工作流程設(shè)計(jì)與管理ppt課件

1、任務(wù)流程的設(shè)計(jì)與管理江蘇雙燈紙業(yè)丁振濤一、什么是流程二、為什么要推行流程化三、任務(wù)流程設(shè)計(jì)的幾個(gè)問題四、蘭新集團(tuán)調(diào)查交流報(bào)告一、什么是流程 ：一個(gè)或一系列延續(xù)有規(guī)律的行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的發(fā)式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定的結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。 通俗的說，就是做事的順序和方式。 特征：面向顧客內(nèi)部和外部跨越職能部門、分支機(jī)構(gòu)分類： 戰(zhàn)略流程 運(yùn)營流程 保證流程流程再造BPRBPR特點(diǎn) 關(guān)注流程中非增值內(nèi)容的最小化改良方式是激進(jìn)的強(qiáng)調(diào)組織架構(gòu)的變革，以扁平化為目的非常關(guān)注顧客流程輸出階段經(jīng)過全新設(shè)計(jì)和系統(tǒng)化改造設(shè)計(jì)獲得理想的流程是關(guān)于績效改良而不是關(guān)于IT技術(shù)本身，有時(shí)還削減IT技術(shù) 可以看出，BPR是一種改良哲

2、理。它的目的是經(jīng)過重新設(shè)計(jì)組織運(yùn)營的流程，使這些流程的增值最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績效改良的躍進(jìn)。 二、為什么要推行流程化 1、是企業(yè)現(xiàn)代化管理的需求五大管理活動(dòng)：全面質(zhì)量管理 企業(yè)文化 企業(yè)籠統(tǒng) 流程化設(shè)計(jì)或再造 學(xué)習(xí)型組織-第五項(xiàng) 修煉傳統(tǒng)管理注重層級(jí)制 顧客研討與開發(fā) 消費(fèi) 銷售職能制優(yōu)點(diǎn)：能集中專家力量 將特定的專門領(lǐng)域的最新思想引入組織的手段提供效力 促進(jìn)各專門領(lǐng)域?qū)I(yè)化開展運(yùn)作的途徑嚴(yán)重缺乏企業(yè)關(guān)注的中心被導(dǎo)向“老板，而不是顧客對橫向流程沒有一致的控制，缺乏協(xié)調(diào)組織對外的接觸點(diǎn)不止一處職能部門的界限會(huì)導(dǎo)致一些無效任務(wù)的存在部門之間構(gòu)成壁壘、資源不能共享導(dǎo)致結(jié)果無人擔(dān)任

3、整個(gè)運(yùn)營過程，缺乏全心全意為顧客效力的認(rèn)識(shí)本位主義和相互推諉盛行，運(yùn)營本錢居高不下產(chǎn)品的提交到輸出環(huán)節(jié)多、時(shí)間長、本錢高，對市場反響被動(dòng)組織機(jī)構(gòu)臃腫，助長官僚作風(fēng)2、科層級(jí)的控制和等級(jí)，使組織規(guī)模越大、管理層次越多，呵斥信息失真、層次重疊、冗員多、浪費(fèi)大。3、是社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化對企業(yè)管理的新要求 企業(yè)管理的三個(gè)時(shí)期20世紀(jì)七十年代 消費(fèi)管理時(shí)代 八十九十年代 混合管理時(shí)代21世紀(jì)以來 全面市場化時(shí)代4、是企業(yè)內(nèi)部降低運(yùn)作本錢的需求 1、流程設(shè)計(jì)要思索動(dòng)機(jī)、知識(shí)，堅(jiān)持發(fā)明性和創(chuàng)新性相結(jié)合2、了解現(xiàn)有流程三、任務(wù)流程設(shè)計(jì)的幾個(gè)問題分三個(gè)階段第一階段 流程分類 中心流程 加強(qiáng)流程 支持流程第二階段

4、 進(jìn)展流程分析 流程費(fèi)用 流程描畫和設(shè)計(jì)流程模型 占用時(shí)間 效力質(zhì)量 績效影響3、實(shí)施流程管理的步驟 結(jié)果： 定性定量評價(jià)特別是關(guān)鍵點(diǎn) 效率和改良空間 關(guān)鍵點(diǎn)的評價(jià) 看產(chǎn)出結(jié)果 看關(guān)鍵所在 定評定變量 定評價(jià)目的第三階段 組建流程團(tuán)隊(duì) 實(shí)施流程設(shè)計(jì)分五個(gè)步驟步驟一 小組討論，找存在問題步驟二 畫矩陣圖 按問題分類步驟三 據(jù)問題表 再進(jìn)展分類步驟四 方案選優(yōu) 定專人評價(jià)步驟五 繼續(xù)改良 新一輪分析4、畫流程圖 流程圖常用規(guī)范符號(hào)用于一層和二層流程 開場/終止 活動(dòng)/義務(wù) 決策點(diǎn) 流 ANSI美國國家規(guī)范學(xué)會(huì) 畫流程圖前，以下幾種情況必需成竹在胸： 延滯時(shí)間依賴關(guān)系人員指派價(jià)值增益第三層次和更多層

5、次流程圖常用符號(hào)主要用于辦公環(huán)境下流程描畫cnshuSME規(guī)范美國機(jī)械工程師學(xué)會(huì) 增值 非增值 保送 檢查 D 耽擱 存貯 從目錄中查找代碼打到文具庫接受訂單加上22、23步驟，就構(gòu)成了完好的流程管理方法：核定額，每月公布開銷；文具庫自行記賬，送貨上門，賬單耗費(fèi)以簽字為準(zhǔn)cnshu5、去除非增值環(huán)節(jié)問題從這樣幾個(gè)環(huán)節(jié)思索： 能否過量消費(fèi)/過渡供應(yīng)能否有多余等待時(shí)間運(yùn)輸、轉(zhuǎn)移、挪動(dòng)中能否有多余浪費(fèi)對信息、對產(chǎn)品加工處置能否增值庫存和文件有否存在的必要 缺陷與缺點(diǎn)、返工是不是頻頻出是不是有反復(fù)義務(wù)檢驗(yàn)、監(jiān)視和控制有無必要6、流程設(shè)計(jì)中的幾個(gè)模糊認(rèn)識(shí)IT技術(shù)就是流程化流程設(shè)計(jì)僅是職能部門的事，與我無

6、關(guān)畫出流程圖就是流程化照書上說的、按指點(diǎn)說的流程辦，沒錯(cuò)說：“恭勤不倦，博學(xué)多通。家貧不得油，夏日那么練囊盛數(shù)十螢火以照書，以夜繼日焉“朕曾于熱河取螢數(shù)百，盛以大囊，照書字畫竟不能辨。此書之不可盡信也。五、蘭新集團(tuán)調(diào)查報(bào)告1.簡介蘭新集團(tuán)是甘肅省級(jí)國有大型企業(yè)，其中心企業(yè)-國營蘭新無線電廠是絕密級(jí)的914廠軍工企業(yè)。該集團(tuán)占地面積800畝，國定資產(chǎn)15.4億元，員工總數(shù)5600人，其中各類專業(yè)技術(shù)人員1180人，有機(jī)加工、動(dòng)力及各類公用設(shè)備6000臺(tái)套，各種檢測儀器、儀表2000多臺(tái)套,主要產(chǎn)品有數(shù)字專業(yè)挪動(dòng)通訊、信息網(wǎng)絡(luò)及軟件、電子公用設(shè)備、集成電路及光電、熱能儀表、電梯、軍工等七大類，主要三產(chǎn)有珍禽動(dòng)物養(yǎng)殖場、房地產(chǎn)開發(fā)公司、電子和日用品超市等，構(gòu)成了一二三產(chǎn)并舉、科工貿(mào)一體開展的大型企業(yè)集團(tuán)。1998年經(jīng)過了ISO9001質(zhì)量體系論證94版。2002年實(shí)現(xiàn)利潤2.5億元。2、領(lǐng)會(huì)蘭新集團(tuán)實(shí)行流程化管理閱歷之一是他們緊緊抓住“兩環(huán)三線這個(gè)主流程。兩環(huán)：內(nèi)環(huán)和外環(huán)三線：流程線、運(yùn)營線和考核線蘭新集團(tuán)實(shí)行流程化管理閱歷之二是把實(shí)現(xiàn)信息化作為實(shí)現(xiàn)流程化的技術(shù)支持。蘭新集團(tuán)實(shí)行流程化管理閱歷之三是指點(diǎn)的親身參與是實(shí)行流程化管理的關(guān)鍵蘭新集團(tuán)實(shí)行流程化管理閱歷之四是流程化管理必需發(fā)動(dòng)全體員工參與蘭新集團(tuán)實(shí)行流程化管理閱歷之五是索賠制度保證了流程化不斷推進(jìn)和改良流程任務(wù)