天一創(chuàng)投業(yè)務(wù)監(jiān)控及經(jīng)營例會系統(tǒng)設(shè)計

1、前言母公司如何創(chuàng)造價值？通過母公司戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃的制定來發(fā)揮子公司之間的協(xié)同效應(yīng)，以及通過經(jīng)營例會制度來對經(jīng)營計劃的實施和調(diào)整來做一個過程跟蹤。并且，母公司的公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃，子公司的年度經(jīng)營計劃的制定是一個母子公司互動的過程子公司的季度經(jīng)營計劃、月度經(jīng)營計劃的制定和調(diào)整也是一個母子公司互動的過程這種互動是實現(xiàn)母子公司的母合效應(yīng)重要的一環(huán)。業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)全景圖工作內(nèi)容1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月戰(zhàn)略計劃制定年度計劃制定年度計劃審批制定月度滾動計劃年度計劃調(diào)整計劃實施監(jiān)控偏差分析及調(diào)整計劃制定計劃層級年度季度月度周度日度公司（集團與子公司）級部門級員工級計劃計劃

2、計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃集團業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)三級計劃體系的運作業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)將在集團總部和子公司兩個層面展開，包括年度計劃的制定以及業(yè)務(wù)計劃的細化、調(diào)整與實施控制兩個部分年度業(yè)務(wù)計劃的制定業(yè)務(wù)計劃的細化、調(diào)整及實施控制公司總部各子公司公司戰(zhàn)略框架年度業(yè)務(wù)計劃匯總審核和調(diào)整偏差分析以及調(diào)整措施的擬定并審批各子公司的業(yè)務(wù)范圍，經(jīng)營方針以及合理的戰(zhàn)略目標各子公司年度業(yè)務(wù)計劃的制定年度計劃分解至月度滾動計劃，并季度性地進行年度計劃的調(diào)整月度計劃實施并按月編制控制報告1) 含公司高層領(lǐng)導(dǎo)及總部職能部門2) 需獲得公司總部批準在整個業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)運作過程中，集團總部主要負責戰(zhàn)略框架制定、目標下達、

3、計劃審批與匯總以及實施監(jiān)控四大職能集團總部的主要職能集團整體戰(zhàn)略目標以及各子公司戰(zhàn)略目標集團及各子公司業(yè)務(wù)范圍各子公司在集團內(nèi)的定位以及經(jīng)營方針各子公司之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)各子公司的業(yè)務(wù)范圍及經(jīng)營方針各子公司的戰(zhàn)略目標及年度目標各子公司年度計劃審批年度計劃匯總季度性計劃調(diào)整審批月度監(jiān)控報告搜集并進行偏差分析戰(zhàn)略框架制定目標下達計劃審批與匯總實施監(jiān)控與各子公司一起進行調(diào)整措施的制定并審批而各子公司主要負責計劃制定、計劃細化與調(diào)整、計劃實施以及偏差分析四大職能各子公司的主要職能年度業(yè)務(wù)計劃制定年度業(yè)務(wù)計劃分解至月度滾動計劃提出季度性計劃調(diào)整建議月度滾動計劃的實施月初提交上個月的監(jiān)控報告 與集團總部一起

4、進行監(jiān)控報告的偏差分析并制定調(diào)整措施計劃制定計劃細化與調(diào)整計劃實施偏差分析集團整體戰(zhàn)略框架的制定應(yīng)該先于各子公司的業(yè)務(wù)計劃，并且是業(yè)務(wù)計劃制定的前提和基礎(chǔ)集團目前的業(yè)務(wù)范圍是什么？未來五年希望的業(yè)務(wù)范圍是什么？五年內(nèi)要培育的新業(yè)務(wù)是什么？各子公司業(yè)務(wù)范圍的發(fā)展空間？集團希望未來五年后其業(yè)務(wù)組合及其結(jié)構(gòu)比例是怎樣的？集團重點發(fā)展哪些子公司？維持哪些子公 司？剝離哪些子公司？集團對各子公司的期望是什么？是利潤要求還是成長要求？各子公司未來五年合理的戰(zhàn)略目標是什么？集團的業(yè)務(wù)范圍以及各子公司的業(yè)務(wù)范圍各子公司的定位以及資源配置重點各子公司的經(jīng)營方針以及戰(zhàn)略目標各子公司之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)明確集團公司愿景

5、以及整體戰(zhàn)略目標未來五年集團公司應(yīng)該是什么樣子？其規(guī)模、形象是怎樣的？集團未來五年的戰(zhàn)略目標是什么？集團整體戰(zhàn)略框架的基本內(nèi)容 各子公司之間是否存在業(yè)務(wù)聯(lián) 系？如何通過集團公司政策來 協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)聯(lián)系，同時又不丟失各子公司的靈活性和競爭力？哪些輔助職能可以在各子公司之間進行共享？年度業(yè)務(wù)計劃的制定可以分為四個階段，即戰(zhàn)略框架及內(nèi)外部分析、基本策略、具體業(yè)務(wù)計劃以及業(yè)務(wù)計劃審核集團高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略框架及內(nèi)外部分析基本策略具體業(yè)務(wù)計劃業(yè)務(wù)計劃審核審批公司戰(zhàn)略框架內(nèi)外部環(huán)境分析審批審議1)制定業(yè)務(wù)計劃、生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算及財務(wù)預(yù)測基本策略制定審議1) 戰(zhàn)略投資中心主要負責業(yè)務(wù)計劃審議，財務(wù)中心主要負責生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算

6、及財務(wù)預(yù)測審議子公司綜合運營中心戰(zhàn)略投資中心財務(wù)中心集團應(yīng)在每個季度末對年度計劃進行回顧和調(diào)整，以使年度計劃不斷適應(yīng)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的動態(tài)變化季度計劃執(zhí)行效果分析年度計劃內(nèi)外部環(huán)境的改變季度性的計劃調(diào)整對業(yè)務(wù)計劃的調(diào)整對年度目標的調(diào)整對預(yù)算的調(diào)整產(chǎn)品計劃與新品計劃市場計劃銷售計劃生產(chǎn)計劃采購計劃季度性計劃調(diào)整的依據(jù)必須充分年度目標的調(diào)整業(yè)務(wù)計劃的調(diào)整預(yù)算的調(diào)整市場總量偏離預(yù)測達10%以上市場結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化既定目標超過企業(yè)資源承受能力范圍競爭結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化原材料供應(yīng)發(fā)生重大變化企業(yè)內(nèi)部運作出現(xiàn)重大失誤既有計劃內(nèi)容存在不合理或不完善的地方競爭對手策略調(diào)整市場結(jié)構(gòu)出現(xiàn)預(yù)期外變化原料供應(yīng)出現(xiàn)預(yù)期外波

7、動行業(yè)技術(shù)產(chǎn)生預(yù)期外變革銷售渠道產(chǎn)生預(yù)期外變化計劃執(zhí)行的失誤既有管理、銷售預(yù)算過緊或過寬銷售形勢出現(xiàn)滑坡或有重大突破競爭形勢的變化原材料價格出現(xiàn)預(yù)期外波動通貨膨脹或匯率變化超過預(yù)期水平季度計劃調(diào)整流程財務(wù)管理中心戰(zhàn)略投資中心計劃調(diào)整建議與依據(jù)審計調(diào)整方案的成文與論證調(diào)整方案審批聯(lián)合論證聯(lián)合審議調(diào)整方案細化提出方案調(diào)整建議與依據(jù)審批1) 戰(zhàn)略投資中心主要審議/論證年度目標及業(yè)務(wù)計劃內(nèi)容的調(diào)整，而財務(wù)中心主要審議/論證預(yù)算的調(diào)整季度計劃調(diào)整必須經(jīng)過集團總部的論證與審批綜合運營中心集團高層領(lǐng)導(dǎo)各子公司為保證集團年度整體計劃的實現(xiàn)，月度滾動計劃的調(diào)整幅度應(yīng)小于10%要求當月計劃100%實現(xiàn)第二月計劃屆

8、時允許有10%調(diào)整第三月計劃僅做參考，但屆時調(diào)整應(yīng)低于30%月度滾動計劃調(diào)整范圍計劃月份123456789101112123456789101112100%實現(xiàn)10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整集團高層領(lǐng)導(dǎo)月度監(jiān)控偏差分析審議對策擬定與執(zhí)行編制并提交月度監(jiān)控報告聯(lián)合對策擬定偏差分析經(jīng)營會議審議聯(lián)合對策擬定對策執(zhí)行下達對于業(yè)務(wù)計劃的執(zhí)行效果將按月進行監(jiān)控月度監(jiān)控流程財務(wù)中心子公司戰(zhàn)略投資部門綜合運營中心周期性研討并修訂戰(zhàn)略規(guī)劃是必須的工作目的設(shè)置指導(dǎo)性目標/戰(zhàn)略是集團根據(jù)長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營狀況、考慮戰(zhàn)略新問題而重新修訂公司發(fā)展

9、戰(zhàn)略的過程，在此基礎(chǔ)上設(shè)置經(jīng)營目標針對市場、行業(yè)、宏觀經(jīng)濟的變化，進行周期性的研討，以確定對策，指導(dǎo)下一階段的工作，是制訂業(yè)務(wù)計劃之前最主要的工作之一周期性的研討工作有助于業(yè)務(wù)計劃各相關(guān)小組成員的培養(yǎng)、交流集團半年度應(yīng)舉行戰(zhàn)略議題分析會并提出對策集團戰(zhàn)略議題報告宏觀的相關(guān)政策、法律變動新的行業(yè)或產(chǎn)品的市場機會主要合作伙伴、主要競爭對手、客戶的戰(zhàn)略變化主要財務(wù)指標（要素）狀況（如銷量、利潤、流動資金等）附件：經(jīng)營分析報告責任人：戰(zhàn)略投資部門完成時間：7月底提交對象：集團總裁抄送對象：集團各職能部門負責人、各子公司總經(jīng)理、財務(wù)負責人集團戰(zhàn)略問題研討會時間： 7月底召集人：集團總裁參加人：集團公司跨

10、部門工作小組成員會議決議：確定戰(zhàn)略新問題解決方案 深入調(diào)查方案（并落實解決問題時間、程序）年底集團進行戰(zhàn)略研討會，研討戰(zhàn)略修訂意見集團戰(zhàn)略修訂意見戰(zhàn)略方向調(diào)整投資重點調(diào)整新產(chǎn)品/市場進入或退出建議戰(zhàn)略目標/財務(wù)指標調(diào)整責任人：戰(zhàn)略投資部門、財務(wù)部門完成時間：月中旬提交對象：總裁集團戰(zhàn)略研討會時間： 1月底召集人：集團總裁參加人：集團各職能中心總監(jiān)及子公司負責人會議決議：年度戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略方向調(diào)整意見投資重點決議提交：董事會集團批準下達戰(zhàn)略規(guī)劃修訂版，以及下年度初定業(yè)務(wù)目標集團五年規(guī)劃XX年修訂版 戰(zhàn)略目標財務(wù)目標資源需求責任人：戰(zhàn)略投資部門完成時間：月底提交對象：集團總裁、董事會集團XX年初定目

11、標集團 、子公司 財務(wù)目標銷售額利潤率現(xiàn)金流量投資回報率市場發(fā)展目標市場占有率 資質(zhì) 責任人：總裁完成時間：月底提交對象：董事會 集團“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”10月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集團“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計劃績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略投資部門收集、匯總、整理內(nèi)外部資料內(nèi)外部環(huán)境資源分析本年度戰(zhàn)略規(guī)劃回顧戰(zhàn)略投資部門擬定下五年戰(zhàn)略框架調(diào)整方案經(jīng)營/預(yù)算計劃（管理）據(jù)上三個月度計劃執(zhí)行情況，結(jié)合年度經(jīng)營/預(yù)算計劃對經(jīng)營/預(yù)算計劃進行調(diào)整（幅度控制在20%內(nèi)）據(jù)上月計劃執(zhí)行情況，制定本以下月度滾動計劃（幅度在10%內(nèi)）集團

12、、子公司收集、匯總、整理資料，內(nèi)外部環(huán)境分析為年度經(jīng)營/預(yù)算計劃做準備主要活動績效管理制作季度績效報表根據(jù)月/季績效報表對比績效合約進行評估、評級開展能力、潛力評估差異化分析，并對差異過大現(xiàn)象進行干預(yù)與薪酬、培訓(xùn)等掛鉤關(guān)鍵業(yè)績指標目標值、權(quán)重調(diào)整確定下一季度工作重點集團“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”11月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集團“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計劃績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃集團決策層對戰(zhàn)略框架研討、審批戰(zhàn)略投資部門對戰(zhàn)略框架細化，擬定下五年戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計劃（管理）據(jù)上月計劃執(zhí)行情況，制定本月度滾動計劃（幅度在10%內(nèi)）下達下

13、一年度經(jīng)營/預(yù)算計劃編制要求并匯總子公司報送下一年度經(jīng)營/預(yù)算計劃主要活動績效管理制作月度績效報表月度績效跟蹤、輔導(dǎo)、差異分析集團據(jù)本年度集團、子公司目標執(zhí)行情況，確定從上到下各級關(guān)鍵驅(qū)動因素，據(jù)此召開各管理層研討會，修改關(guān)鍵業(yè)績指標體系集團“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”12月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集團“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計劃績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃集團決策層對下五年戰(zhàn)略規(guī)劃進行審批向集團內(nèi)宣導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃，達成共識經(jīng)營/預(yù)算計劃（管理）集團總部質(zhì)詢、談判、修訂、審批各級下一年度經(jīng)營/預(yù)算計劃據(jù)本月計劃執(zhí)行情況，制定下月度滾動計劃（幅度在

14、10%內(nèi)）主要活動績效管理集團綜合各級關(guān)鍵績效指標體系，設(shè)計新年度績效合約召開績效合約設(shè)定會，討論指標權(quán)重和目標值，達成共識簽訂各級績效合約制作月度績效報表月度績效跟蹤、輔導(dǎo)、差異分析集團“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”1月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集團“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計劃績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃宣導(dǎo)專項議題調(diào)研經(jīng)營/預(yù)算計劃（管理）上一年度經(jīng)營與財務(wù)數(shù)據(jù)、資料收集分析執(zhí)行本月經(jīng)營/預(yù)算計劃主要活動績效管理集團各級制作年度績效報表召開年度績效評估會，根據(jù)年度實際業(yè)績，對比績效合約進行評估、評級開展能力、潛力評估與年度績效獎金、培訓(xùn)掛鉤確

15、定下一季度工作重點集團“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”2月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集團“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計劃績效管理經(jīng)營/預(yù)算計劃（管理）制作完整的上一年度經(jīng)營與財務(wù)報告據(jù)本月計劃執(zhí)行情況，制定下月度滾動計劃（幅度在10%內(nèi)）主要活動績效管理制作月度績效報表月度績效跟蹤、輔導(dǎo)、差異分析戰(zhàn)略規(guī)劃宣導(dǎo)專項議題調(diào)研集團“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”3月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集團“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計劃績效管理經(jīng)營/預(yù)算計劃（管理）據(jù)本月計劃執(zhí)行情況，制定下月度滾動計劃

16、（幅度在10%內(nèi)）主要活動績效管理制作月度績效報表月度績效跟蹤、輔導(dǎo)、差異分析戰(zhàn)略規(guī)劃宣導(dǎo)專項議題調(diào)研集團“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”4月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集團“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計劃績效管理經(jīng)營/預(yù)算計劃（管理）據(jù)上三個月度計劃執(zhí)行情況，結(jié)合年度經(jīng)營/預(yù)算計劃對經(jīng)營/預(yù)算計劃進行調(diào)整（幅度控制在20%內(nèi)）據(jù)本月計劃執(zhí)行情況，制定下月度滾動計劃（幅度在10%內(nèi)）主要活動績效管理制作季度績效報表根據(jù)月/季績效報表對比績效合約進行評估、評級開展能力、潛力評估差異化分析，并對差異過大現(xiàn)象進行干預(yù)關(guān)鍵業(yè)績指標目標值、權(quán)重調(diào)整與薪

17、酬、培訓(xùn)掛鉤確定下一季度工作重點戰(zhàn)略規(guī)劃宣導(dǎo)專項議題調(diào)研集團“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”5月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集團“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計劃績效管理經(jīng)營/預(yù)算計劃（管理）據(jù)本月計劃執(zhí)行情況，制定下月度滾動計劃（幅度在10%內(nèi)）主要活動績效管理制作月度績效報表月度績效跟蹤、輔導(dǎo)、差異分析戰(zhàn)略規(guī)劃宣導(dǎo)專項議題調(diào)研集團“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”6月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集團“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計劃績效管理經(jīng)營/預(yù)算計劃（管理）據(jù)本月計劃執(zhí)行情況，制定下月度滾

18、動計劃（幅度在10%內(nèi)）主要活動績效管理制作月度績效報表月度績效跟蹤、輔導(dǎo)、差異分析戰(zhàn)略規(guī)劃宣導(dǎo)專項議題調(diào)研集團“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”7月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集團“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計劃績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)外部環(huán)境資源分析半年度戰(zhàn)略執(zhí)行、經(jīng)營/預(yù)算計劃執(zhí)行情況回顧、總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃方案調(diào)整經(jīng)營/預(yù)算計劃（管理）據(jù)上半年計劃執(zhí)行情況，對計劃進行調(diào)整（幅度控制在20%內(nèi)）據(jù)本月計劃執(zhí)行情況，制定下月度滾動計劃（幅度在10%內(nèi)）集團、子公司收集、匯總、整理半年度經(jīng)營管理資料主要活動績效管理制作季度績效報表根據(jù)月/季績效報表對比績

19、效合約進行評估、評級開展能力、潛力評估差異化分析，并對差異過大現(xiàn)象進行干預(yù)關(guān)鍵業(yè)績指標目標值、權(quán)重調(diào)整與薪酬、培訓(xùn)掛鉤確定下一季度工作重點集團“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”8月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集團“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計劃績效管理經(jīng)營/預(yù)算計劃（管理）據(jù)本月計劃執(zhí)行情況，制定下月度滾動計劃（幅度在10%內(nèi)）主要活動績效管理制作月度績效報表月度績效跟蹤、輔導(dǎo)、差異分析戰(zhàn)略規(guī)劃宣導(dǎo)專項議題調(diào)研集團“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”9月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集團“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)

20、略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計劃績效管理經(jīng)營/預(yù)算計劃（管理）據(jù)本月計劃執(zhí)行情況，制定下月度滾動計劃（幅度在10%內(nèi)）主要活動績效管理制作月度績效報表月度績效跟蹤、輔導(dǎo)、差異分析戰(zhàn)略規(guī)劃宣導(dǎo)專項議題調(diào)研集團“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”運行節(jié)奏10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集團“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計劃績效管理發(fā)展戰(zhàn)略每年分析、總結(jié)、修訂一次（戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)），半年調(diào)整滾動一次經(jīng)營/預(yù)算計劃每年分析、總結(jié)、制定一次，每季調(diào)整滾動一次月度計劃每月分析、制訂、調(diào)整滾動一次績效管理指標體系、權(quán)重和目標每年分析、總結(jié)、修訂滾動一次，每季評估、調(diào)整滾動一次（高層以上）；

21、季月評估一次（中層及以下）制度管理每年梳理、修訂滾動一次，新制度運行進行修訂一次各部門制定各自月度計劃、周度計劃，定期會議評估運行節(jié)奏經(jīng)營管理例會規(guī)劃 總裁辦公會會議目的：為集團最高級別日常管理例會，旨在對集團經(jīng)營管理活動中的重要議題進行研究，揭示經(jīng)營管理中出現(xiàn)的問題并責成解決，通報各高中層領(lǐng)導(dǎo)成員在過去一月中作出的重要決策參加人員：總裁、副總裁、總部職能中心總監(jiān)及相關(guān)人員，涉及到的下屬企業(yè)的負責人列席會議例會時間：每月上旬，2小時(可以與投資決策、經(jīng)營計劃與預(yù)算調(diào)整、人事任免等專題會議同步舉行，時間可適當延長)會議議程：總裁宣布本次辦公會的議程及主題征詢并決定與會人員需臨時增加重要的議題檢查

22、上次辦公會遺留事項的執(zhí)行情況相關(guān)人員通報過去一月內(nèi)重大決策總裁主持對本次會議主題進行討論總裁對討論結(jié)果進行總結(jié)，作出相應(yīng)決策或責成跟蹤建議下次辦公會主題及議題會后后續(xù)活動：綜合運營中心整理會議紀要，以及會議主要結(jié)論/決定，待辦事項及責任人綜合運營中心代表總裁按“待辦事項及責任人”跟蹤執(zhí)行/完成情況會議規(guī)則：總裁決定每次會議議題及主題辦公會成員提前兩天可建議增加臨時議題，交由總裁辦匯總后，由總裁酌定一旦建議增加臨時議題，建議者必須準備相應(yīng)討論材料需提前準備的材料： 總裁經(jīng)綜合運營中心下達本次會議主要議題，要求與會人員提前一周提出需增加的議題相關(guān)部門就總裁選定的主題或相關(guān)人員就自己建議的議題準備的

23、書面材料，交由總裁辦匯總編印后，提前兩天分發(fā)給與會人員 經(jīng)營管理例會規(guī)劃 經(jīng)營研討會會議目的：為集團最重要的經(jīng)營管理會議，根據(jù)集團年度總體經(jīng)營目標/財務(wù)目標，對各業(yè)務(wù)單元的的年度經(jīng)營計劃及財務(wù)預(yù)算進行質(zhì)詢，提出改進意見，確保經(jīng)營目標切實可行參加人員：總裁、副總裁、職能中心總監(jiān)及相關(guān)人員，下屬企業(yè)負責人（經(jīng)營計劃及預(yù)算相關(guān)人員可在本單位質(zhì)詢時參加）例會時間：年度會議：十二月中旬會議議程：總裁回顧本年度集團經(jīng)營態(tài)勢，介紹集團總體戰(zhàn)略方向及下一年度經(jīng)營目標/財務(wù)目標期望戰(zhàn)略投資中心總監(jiān)介紹集團總體經(jīng)營計劃及總體財務(wù)目標并向各單位初步分解戰(zhàn)略投資中心總監(jiān)主持，各業(yè)務(wù)單位負責人呈報經(jīng)營計劃及財務(wù)預(yù)算，接

24、受與會人員質(zhì)詢戰(zhàn)略投資中心總監(jiān)總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的集團總體經(jīng)營計劃及財務(wù)預(yù)算，明確各業(yè)務(wù)單元需修改的要點及時間表總裁總結(jié)/宣布閉會會后后續(xù)活動：戰(zhàn)略投資中心三個工作日內(nèi)總結(jié)、分發(fā)會議上關(guān)于各業(yè)務(wù)單位修改要點，規(guī)劃完成時間表各業(yè)務(wù)單位一周內(nèi)修改完善，戰(zhàn)略投資中心跟蹤進度，總裁審核，提交董事會最終審批會議規(guī)則：各業(yè)務(wù)單元的呈報材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過10頁質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對事不對人與會人員對各業(yè)務(wù)單元有質(zhì)詢權(quán)，總裁對調(diào)整修正要求有終決權(quán)需提前準備的材料： 戰(zhàn)略投資中心總監(jiān)提前四個月下達會議議程及規(guī)則，材料要求，總體財務(wù)目標分解預(yù)案各業(yè)務(wù)單位負責人三周內(nèi)各

25、自組織編制經(jīng)營計劃及財務(wù)預(yù)算，并與集團分管領(lǐng)導(dǎo)及戰(zhàn)略投資中心溝通協(xié)商戰(zhàn)略投資中心匯總編印后，提前一周分發(fā)給與會人員經(jīng)營管理例會規(guī)劃 季度經(jīng)營計劃會會議目的：對各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營計劃及財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況進行質(zhì)詢，提出改進意見，以確保各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營目標有相當?shù)母叨惹覍嶋H可行，并盡可能保證集團總體經(jīng)營目標/財務(wù)目標實現(xiàn)參加人員：總裁、副總裁、各職能中心總監(jiān)及相關(guān)人員，涉及到下屬企業(yè)時下屬企業(yè)負責人列席會議例會時間：季度會議：四、七、十月上旬會議議程：總裁回顧集團上季度經(jīng)營整體態(tài)勢戰(zhàn)略投資中心總監(jiān)介紹集團總體經(jīng)營計劃執(zhí)行情況財務(wù)中心總間介紹集團總體財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況及財務(wù)分析報告戰(zhàn)略投資中心總監(jiān)主持，各業(yè)

26、務(wù)單位負責人呈報經(jīng)營計劃及財務(wù)預(yù)算、績效合約上季度完成情況及本季度計劃安排，明確改進方向，接受與會人員質(zhì)詢戰(zhàn)略投資中心總監(jiān)總結(jié)發(fā)言，總結(jié)會議達成的需要解決的問題，明確改進目標?？偛眯奸]會會后后續(xù)活動：戰(zhàn)略投資中心總結(jié)、下達會議結(jié)果、會議責成解決事項和負責人戰(zhàn)略投資中心跟蹤以上事項的完成情況，及時向總裁及有關(guān)部門通報人力資源中心統(tǒng)計、記錄考核結(jié)果會議規(guī)則：各業(yè)務(wù)單元對差距的認識及解決方法準備充分，并準備相關(guān)圖表(不超過五頁)出于發(fā)現(xiàn)問題、分析問題/解決問題的工作思路，而不是尋找替罪羊與會人員對各業(yè)務(wù)單位有質(zhì)詢權(quán)，總裁對調(diào)整修正要求有終決權(quán)需提前準備的材料： 各業(yè)務(wù)單位提前1周作出對自己的計劃完

27、成情況的差距分析和解決的擬用舉措，并就本季度經(jīng)營計劃及財務(wù)預(yù)算、績效合約編制計劃預(yù)案戰(zhàn)略投資中心在會前3天對本季度計劃完成情況做出差距分析并找出主要疑點；匯總編印后，提前1天分發(fā)給與會人員經(jīng)營管理例會規(guī)劃 月度經(jīng)營計劃會會議目的：對各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃及財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況進行質(zhì)詢，提出改進意見，以確保各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營目標有相當?shù)母叨惹覍嶋H可行，并盡可能保證集團總體經(jīng)營目標/財務(wù)目標實現(xiàn)參加人員：總裁、副總裁、各職能中心總監(jiān)等例會時間：月度會議：每月上旬，3小時會議議程：戰(zhàn)略投資中心總監(jiān)介紹集團總體經(jīng)營動態(tài)，集團公司季度經(jīng)營計劃與上月計劃完成情況與會人員討論質(zhì)詢，主要關(guān)注集團層面的重大事項或經(jīng)營偏

28、差較大的子公司總裁總結(jié)發(fā)言，總結(jié)會議達成的需要解決的問題，明確改進目標。會后后續(xù)活動：戰(zhàn)略投資中心總結(jié)、下達會議結(jié)果、會議責成解決事項和負責人戰(zhàn)略投資中心跟蹤以上事項的完成情況，及時向總裁及有關(guān)部門通報人力資源中心統(tǒng)計、記錄考核結(jié)果會議規(guī)則：出于發(fā)現(xiàn)問題、分析問題/解決問題的工作思路，而不是尋找替罪羊重點關(guān)注經(jīng)營偏離目標嚴重的業(yè)務(wù)單元有針對性研討一個或數(shù)個經(jīng)營專題與會人員對各業(yè)務(wù)單元有質(zhì)詢權(quán)，總裁對調(diào)整修正要求有終決權(quán)需提前準備的材料： 各業(yè)務(wù)單元每月5日前以書面形式報告計劃任務(wù)的完成情況，提交財務(wù)報表戰(zhàn)略投資中心在會前3天對上月計劃完成情況做出差距分析并找出主要疑點；匯總編印后，提前1天分發(fā)

29、給與會人員經(jīng)營管理例會規(guī)劃 資金調(diào)度會會議目的：制訂/調(diào)整集團在融資、資金分配與使用等方面的政策，審批年度的資金預(yù)算計劃(年度會議)，討論審批預(yù)算外緊急融資與信用額度增加申請(季度或緊急會議)參加人員：總裁、副總裁、戰(zhàn)略投資中心、財務(wù)管理中心、審計法務(wù)中心總監(jiān)及相關(guān)人員，涉及到下屬企業(yè)時下屬企業(yè)負責人列席會議例會時間：季度會議：四、七、十月上旬，1.5小時年度會議：一月上旬，2.5小時會議議程：財務(wù)管理中心總監(jiān)主持本次會議議程征詢需討論的臨時重大資金問題討論來自年度財務(wù)預(yù)算的資金預(yù)算，達成共識(年度會議)討論上季度資金使用情況，修正本/下季度資金預(yù)算和分配(季度會議)討論、審批單項重大融資方案

30、討論、審批預(yù)算外緊急融資和信用額度增加申請(緊急會議)會后后續(xù)活動：財務(wù)中心根據(jù)會議結(jié)果籌集調(diào)度資金、信用額度分配根據(jù)情況需要，由戰(zhàn)略投資中心或?qū)徲嫹▌?wù)中心代表總裁展開專項調(diào)研審計會議規(guī)則：對資金和信用額度的要求以實際情況和業(yè)務(wù)要求為基礎(chǔ)，額外需求有充足的理由以集團大局為重，反對本位主義需提前準備的材料： 財務(wù)管理中心準備的各業(yè)務(wù)單元資金和信用額度使用匯總表和其他報表（通過ERP采集及時數(shù)據(jù)）財務(wù)中心準備各業(yè)務(wù)單元資金需求量定額預(yù)算表和調(diào)整表重大框架協(xié)議草案各業(yè)務(wù)單元資金、信用額度追加需求和理由除緊急會議外，例會所需資料由財務(wù)中心匯總編印，提前一天分發(fā)給與會人員經(jīng)營管理例會規(guī)劃 投資決策會會議目的：審批集團重大投資活動，以確保投資的合理性及超過投資資本成本的回報子公司_萬限額以上的項目需提交集團審議批準參加人員：總裁