圖解項目管理概論和重要理論

1、圖解項目管理概論和重要理論第一章 概論，PMPPMBOK的價值通用的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（PMBOK）行業(yè)特有的企業(yè)特有的項目特有的個性化的復(fù)雜性適用性臨時性 temporary獨特性 Uniqueness漸進明細 Progressive Elaboration項目特點什么是項目管理體系與模板流程思想工具與方法項目制約要素質(zhì)量Quality范圍Scope進度Time成本Cost啟動各過程收尾各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程監(jiān)控各過程項目管理過程組項目組合管理（Portfolios）項目集（Programs）項目（Project）項目子項目子項目子項目承辦奧運會奧運體育館建設(shè)游泳館建設(shè)羽毛球館建設(shè)游泳池建造項目管

2、理環(huán)境項目組合、項目集、項目管理最高層項目組合最高層項目組合最高層項目組合較低層項目組合最高層項目組合最高層項目組合較高層項目集最高層項目組合最高層項目組合較低層項目集最高層項目組合最高層項目組合項目最高層項目組合最高層項目組合項目最高層項目組合最高層項目組合項目最高層項目組合最高層項目組合項目 最高層項目組合最高層項目組合項目最高層項目組合最高層項目組合較高層項目集最高層項目組合最高層項目組合較低層項目集戰(zhàn)略與優(yōu)先級漸進明細治理處理請求的變更其他項目組合、項目集或項目的變更所帶來的影響績效報告變更請求，附注對其他項目組合、項目集或項目的影響戰(zhàn)略與優(yōu)先級漸進明細治理處理請求的變更其他項目組合、

3、項目集或項目的變更所帶來的影響績效報告變更請求，附注對其他項目組合、項目集或項目的影響戰(zhàn)略與優(yōu)先級漸進明細治理處理請求的變更其他項目組合、項目集或項目的變更所帶來的影響績效報告變更請求，附注對其他項目組合、項目集或項目的影響項目、項目集與項目組合管理之比較 項目項目集項目組合范圍項目有明確的目標(biāo)。其范圍在整個項目生命周期中漸進明細項目集的范圍更大，并能提供更顯著的利益項目組合的業(yè)務(wù)范圍因組織戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而變化變更項目經(jīng)理預(yù)期變更，并執(zhí)行一定的過程來確保變更處于管理和控制中項目集經(jīng)理必須預(yù)期來自項目集內(nèi)外的變更，并為管理變更做好準(zhǔn)備項目組合經(jīng)理在廣泛的環(huán)境中持續(xù)監(jiān)督變更規(guī)劃項目經(jīng)理在整個項目生

4、命周期中，逐步將宏觀信息細化成詳細的計劃項目集經(jīng)理制定項目集整體計劃，并制定項目宏觀計劃來指導(dǎo)下一層次的詳細規(guī)劃項目組合經(jīng)理針對整個項目組合，建立與維護必要的過程和溝通管理項目經(jīng)理管理項目團隊來實現(xiàn)項目目標(biāo)項目集經(jīng)理管理項目集人員和項目經(jīng)理，建立愿景并統(tǒng)領(lǐng)全局項目組合經(jīng)理管理或協(xié)調(diào)項目組合管理人員成功以產(chǎn)品與項目的質(zhì)量、進度和預(yù)算達成度以及客戶滿意度來測量成功以項目集滿足預(yù)定需求和利益的程度來測量成功以項目組合所有組成部分的綜合績效來測量成功監(jiān)督項目經(jīng)理對創(chuàng)造預(yù)定產(chǎn)品、服務(wù)或成果的工作進行監(jiān)控項目集經(jīng)理監(jiān)督項目集所有組成部分的進展，確保實現(xiàn)項目集的整體目標(biāo)、進度、預(yù)算和利益項目組合經(jīng)理監(jiān)督綜合

5、績效和價值指標(biāo)戰(zhàn)略、運營和項目管理的關(guān)系戰(zhàn)略管理項目管理運營管理選擇做哪些項目支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)支持項目管理辦公室&項目經(jīng)理PMOPM目標(biāo)企業(yè)整體項目本身范圍全組織內(nèi)特定項目的制約范圍內(nèi)提交具體成果重點重要的計劃范圍變更Major program scope changes特定項目的目標(biāo)控制資源共享的組織資源分配到項目的資源內(nèi)容整體風(fēng)險、機會、項目之間關(guān)系具體工作包范圍、進度、成本和質(zhì)量匯報內(nèi)容從整體角度考慮對項目的看法具體項目的績效、項目信息項目管理與運營管理項目管理運營管理項目管理知識體系PMBOK指南人際關(guān)系技能Interpersonal Skills常規(guī)管理知識技能理解項目環(huán)境應(yīng)用領(lǐng)域

6、知識標(biāo)準(zhǔn) Standards 法規(guī) Regulations項目經(jīng)理項目管理學(xué)習(xí)方向-向上更專業(yè)、向下更成功價值觀（生活的意義 ） 人生觀（使命）性格 思想 態(tài)度 習(xí)慣環(huán)境理解能力（觀察、分析、思索） 想象力 決策能力能力（溝通 激勵 談判 處事 處世）項目管理PMBOK工程項目質(zhì)量改進產(chǎn)品研發(fā)HR項目市場營銷信息技術(shù)大型活動咨詢項目IT行業(yè)建筑行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營行業(yè)咨詢培訓(xùn)行業(yè)特殊項目管理大型項目管理多項目管理特定企業(yè)項目管理做人做事事業(yè)環(huán)境因素項目與項目經(jīng)理組織文化人事管理制度工作授權(quán)系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施政治氛圍項目管理信息系統(tǒng)市場條件商業(yè)數(shù)據(jù)庫第二章 項目生命期與組織，PMP項目周期中成本與人力投入水平

7、時間成本與人力投入水平啟動項目執(zhí)行工作結(jié)束項目組織和準(zhǔn)備項目管理的輸出項目章程項目管理計劃驗收的可交付成果存檔的項目文件項目生命期特點-項目干系人影響項目時間低高干系人的影響力、風(fēng)險與不確定性程度變更的代價單階段項目-電信網(wǎng)絡(luò)安裝管理啟動過程執(zhí)行過程收尾過程監(jiān)控過程計劃過程三階段項目的例子-危險廢棄物場地清理啟動過程執(zhí)行過程收尾過程監(jiān)控過程計劃過程廢棄物移處/清理啟動過程執(zhí)行過程收尾過程監(jiān)控過程計劃過程環(huán)境美化啟動過程執(zhí)行過程收尾過程監(jiān)控過程計劃過程設(shè)施停用啟動過程執(zhí)行過程收尾過程監(jiān)控過程計劃過程施工階段啟動過程執(zhí)行過程收尾過程監(jiān)控過程計劃過程設(shè)計階段階段交疊項目的例子-新工廠建設(shè)項目Proj

8、ect工作性質(zhì)：獨特，創(chuàng)新工作環(huán)境：開放，風(fēng)險管理組織：臨時，變化目 的：結(jié)束項目運營 Operational Work工作性質(zhì)：常規(guī)，重復(fù)工作環(huán)境：封閉，確定管理組織：穩(wěn)定，持久目 的： 維持經(jīng)營項目和運營項目干系人項目干系人發(fā)起人項目經(jīng)理項目管理團隊項目團隊其他成員項目團隊項目組合經(jīng)理項目集經(jīng)理項目管理辦公室客戶/用戶賣方/業(yè)務(wù)伙伴運營經(jīng)理 職能經(jīng)理項目弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目經(jīng)理權(quán)力很小或沒有有限小中等中等高高到全權(quán)資源可利用性很小或沒有有限小中等中等高高到全權(quán)誰控制項目預(yù)算職能經(jīng)理職能經(jīng)理混合項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理角色兼職兼職全職全職全職項目管理行政人員兼職兼職兼職全職全職組織結(jié)構(gòu)項

9、目特點職能型矩陣型項目型項目組織結(jié)構(gòu)總裁職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)職能型虛線框表示參與項目活動的職員總裁項目經(jīng)理的經(jīng)理職能經(jīng)理A職能經(jīng)理B項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C職員職員職員職員職員職員矩陣型矩陣型組織存在最多的沖突，原因是：界限不清和項目與職能目標(biāo)不同總裁項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)項目型虛線框表示參與項目活動的職員混合型總裁職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)虛線框表示參與項目活動的職員組織過程資產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)流程程序數(shù)據(jù)庫知識庫知識庫數(shù)據(jù)庫檔案檔案檔案第三章 單個項目管理

10、過程，PMP啟動各過程收尾各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程監(jiān)控各過程項目管理過程組進入階段/開始項目退出階段/結(jié)束項目過程組之間的交互過程相互作用的程度啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組開始完成項目管理過程組之間作用項目啟動者或發(fā)起人啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組收尾過程組監(jiān)控過程組企業(yè)/組織客戶賣方項目文件項目工作說明書商業(yè)論證合同組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素干系人登記冊干系人管理策略項目章程采購文件合作協(xié)議項目管理計劃自制外購決定供方選擇標(biāo)準(zhǔn)資源日歷需求最終的產(chǎn)品、服務(wù)或成果賣方建議書采購合同授予批準(zhǔn)的變更請求質(zhì)量控制測量結(jié)果績效報告可交付成果變更請求工作績效信息選定的賣方驗收的可交

11、付成果采購文檔知識領(lǐng)域啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組4.項目整體管理4.1制定項目章程4.2 制定項目管理計劃4.3 指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行4.4 監(jiān)視與控制項目工作4.5實施 整體變更控制4.6 結(jié)束項目或 階段5.項目范圍管理5.1 收集需求5.2 定義范圍5.3 創(chuàng)建WBS5.4核實范圍5.5控制范圍6.項目進度管理6.1定義活動6.2排列活動順序6.3估算活動資源6.4估算活動歷時6.5制定進度計劃6.6控制進度7.項目成本管理7.1估算成本7.2 制定預(yù)算7.3控制成本8.項目質(zhì)量管理8.1規(guī)劃質(zhì)量8.2 實施質(zhì)量保證8.3 實施質(zhì)量控制9.項目人力資源管理9.1 制

12、定人力資源計劃9.2 組建項目團隊9.3 建設(shè)項目團隊9.4 管理項目團隊10.項目溝通管理10.1識別干系人10.2 規(guī)劃溝通10.3 發(fā)布信息10.4 管理干系人期望10.5報告績效11.項目風(fēng)險管理11.1規(guī)劃風(fēng)險管理11.2識別風(fēng)險11.3 實施風(fēng)險定性分析11.4 實施風(fēng)險定量分析11.5 規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對11.6監(jiān)控風(fēng)險12.項目采購管理12.1 規(guī)劃采購12.2 實施采購12.3 管理采購12.4 結(jié)束采購過程組與知識領(lǐng)域關(guān)系收尾各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程項目邊界啟動各過程收尾各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程監(jiān)控各過程項目邊界項目輸入項目啟動者發(fā)起人最終成果項目記錄客戶組織過程資產(chǎn)啟動過程

13、組制定項目章程識別干系人項目整體管理項目溝通管理環(huán)形線內(nèi)的過程是整體管理知識領(lǐng)域的一部分，該知識領(lǐng)域協(xié)調(diào)與統(tǒng)一其他各知識領(lǐng)域的過程。規(guī)劃過程組制定項目管理計劃項目整體管理收集需求定義范圍創(chuàng)建WBS項目范圍管理定義活動估算活動資源估算活動歷時排列活動順序估算活動歷時項目時間管理估算成本制定預(yù)算項目成本管理規(guī)劃質(zhì)量項目質(zhì)量管理制定HR計劃項目HR管理規(guī)劃溝通項目溝通管理規(guī)劃風(fēng)險管理實施風(fēng)險定性分析實施風(fēng)險定量分析識別風(fēng)險規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對項目風(fēng)險管理規(guī)劃采購項目采購管理環(huán)形線內(nèi)的過程是整體管理知識領(lǐng)域的一部分，該知識領(lǐng)域協(xié)調(diào)與統(tǒng)一其他各知識領(lǐng)域的過程。執(zhí)行過程組指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行項目整體管理組建項目團隊

14、項目HR管理建設(shè)項目團隊管理項目團隊發(fā)布信息項目溝通管理管理干系人期望實施采購項目采購管理實施質(zhì)量保證項目質(zhì)量管理環(huán)形線內(nèi)的過程是整體管理知識領(lǐng)域的一部分，該知識領(lǐng)域協(xié)調(diào)與統(tǒng)一其他各知識領(lǐng)域的過程。監(jiān)控過程組監(jiān)控項目工作項目整體管理實施整體變更控制核實范圍控制范圍項目范圍管理控制進度項目時間管理控制成本項目成本管理控制質(zhì)量項目質(zhì)量管理報告績效項目溝通管理監(jiān)控風(fēng)險項目風(fēng)險管理規(guī)劃采購項目采購管理環(huán)形線內(nèi)的過程是整體管理知識領(lǐng)域的一部分，該知識領(lǐng)域協(xié)調(diào)與統(tǒng)一其他各知識領(lǐng)域的過程。收尾過程組結(jié)束項目或階段結(jié)束采購項目整體管理項目采購管理環(huán)形線內(nèi)的過程是整體管理知識領(lǐng)域的一部分，該知識領(lǐng)域協(xié)調(diào)與統(tǒng)一其

15、他各知識領(lǐng)域的過程。第四章 項目整體管理，PMP輸 入工具與技術(shù)輸 出項目工作說明書商業(yè)論證合同事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)1. 專家判斷1. 項目章程4.1 制定項目章程項目啟動者或發(fā)起人項目工作說明書商業(yè)論證合同組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素企業(yè)/組織制定項目章程制定項目管理計劃識別干系人定義范圍收集需求項目整體管理選擇項目指標(biāo)項含義對項目含義項目優(yōu)先級項目重要程度代表獲得資源的能力越高越好NPV（凈現(xiàn)值）按一定的折現(xiàn)率將各年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)到同一時點的現(xiàn)值累加值，和EPV（預(yù)期現(xiàn)值）的區(qū)別，NPV考慮了風(fēng)險。越大越好IRR（內(nèi)部收益率）項目現(xiàn)金流入量現(xiàn)值等于現(xiàn)金流出量現(xiàn)值時折現(xiàn)率經(jīng)濟含義是在項目壽命

16、期內(nèi)項目內(nèi)部為收回投資每年的凈收益率越大越好Payback（回收期）分動態(tài)、靜態(tài)兩種，收回成本所需時間越短越好BCR（收益成本分析）Benefit（payback）/Cost Ratio 每投資一美元所獲得的收益越大越好ROI（投資利潤率）Return on investment利潤除投資越大越好SV進度偏差0CV成本偏差0工期績效指數(shù)（SPI）EV/PV大于1意味著進度提前成本績效指數(shù)（CPI）EV/AC大于1意味著成本節(jié)約NPV計算演示年份012345每年收入成本300300300300300投入成本1000現(xiàn)金流-1000300300300300300（1+i）-n10.90910.82

17、640.75130.68300.6209現(xiàn)值=終值*（1+i）-n-1000272.73247.93225.93204.90186.28現(xiàn)值累加-1000-727.27-479.34-253.94-49.04137.24輸 入工具與技術(shù)輸 出項目章程其他規(guī)劃過程的輸出事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn) 1. 專家判斷1. 項目管理計劃4.2 制定項目管理計劃項目管理計劃范圍管理計劃進度管理計劃成本管理計劃風(fēng)險管理計劃采購管理計劃溝通管理計劃質(zhì)量管理計劃人員配置管理計劃里程碑清單過程改進計劃成本基準(zhǔn)質(zhì)量基準(zhǔn)范圍基準(zhǔn)資源日歷進度基準(zhǔn)風(fēng)險登記冊定義范圍創(chuàng)建WBS收集需求制定預(yù)算制定進度表規(guī)劃質(zhì)量制定HR計劃規(guī)

18、劃溝通規(guī)劃風(fēng)險管理規(guī)劃采購項目整體管理制定項目章程制定項目管理計劃指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行監(jiān)控項目工作實施整體變更控制結(jié)束項目或階段報告績效監(jiān)控風(fēng)險實施采購管理采購結(jié)束采購控制范圍控制進度控制成本實施質(zhì)量保證實施質(zhì)量控制組建項目團隊建設(shè)項目團隊管理項目團隊發(fā)布信息管理干系人期望企業(yè)/組織核實范圍項目范圍說明書范圍基準(zhǔn)組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素需求文件需求管理計劃成本基準(zhǔn)進度基準(zhǔn)質(zhì)量管理計劃過程改進計劃人力資源管理計劃溝通管理計劃風(fēng)險管理計劃采購管理計劃項目章程項目管理計劃項目管理計劃更新輸 入工具與技術(shù)輸 出項目管理計劃批準(zhǔn)的變更請求事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn) 專家判斷項目管理信息系統(tǒng)可交付成果工作績效

19、信息變更請求項目管理計劃（更新）項目文件（更新）4.3 指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行主要項目管理工具項目管理系統(tǒng)項目管理信息系統(tǒng)配置管理系統(tǒng)變更管理系統(tǒng)包括自動化系統(tǒng)和文檔、手動系統(tǒng)、項目組織結(jié)構(gòu)等自動化系統(tǒng)與其他系統(tǒng)配合使用包括配置管理系統(tǒng)、合同檔案管理系統(tǒng)作用：1、識別產(chǎn)品或組成部分功能和屬性；2、控制上述特征的變更3、記錄每個變更實施情況4、輔助審核，核實是否符合要求構(gòu)成：文字工作、跟蹤系統(tǒng)、變更審批層次作用：明確CCB的角色和職責(zé)；輔助完成變更控制活動項目整體管理指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行制定項目管理計劃實施整體變更控制項目管理計劃（更新）項目管理計劃批準(zhǔn)的變更請求變更請求企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境

20、因素項目文件項目文件（更新）可交付成果實施質(zhì)量控制控制范圍控制進度控制成本實施質(zhì)量保證報告績效監(jiān)控風(fēng)險管理采購工作績效信息輸 入工具與技術(shù)輸 出項目管理計劃績效報告事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn) 專家判斷變更請求項目管理計劃（更新）項目文件（更新）4.4 監(jiān)控項目工作項目整體管理監(jiān)控項目工作制定項目管理計劃實施整體變更控制報告績效企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素項目文件項目管理計劃項目管理計劃（更新）項目文件（更新）變更請求績效報告輸 入工具與技術(shù)輸 出項目管理計劃工作績效信息變更請求事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn) 專家判斷變更控制會變更請求狀態(tài)（更新）項目管理計劃（更新）項目文件（更新）4.5 實施整

21、體變更控制變更控制流程圖1 產(chǎn)生變更想法2 PM和團隊分析影響5 執(zhí)行變更3 將評估結(jié)果通知變更發(fā)起人（客戶）取消6 記錄變更實施情況7 分發(fā)新文檔結(jié)束NOYES4 CCB審批開始項目整體管理實施整體變更控制監(jiān)控項目工作制定項目管理計劃指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行項目文件企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素規(guī)劃采購報告績效監(jiān)控風(fēng)險實施采購管理采購控制范圍控制進度控制成本實施質(zhì)量保證實施質(zhì)量控制管理項目團隊管理干系人期望核實范圍變更請求項目管理計劃項目管理計劃（更新）工作績效信息變更請求變更請求狀態(tài)（更新）項目文件（更新）輸 入工具與技術(shù)輸 出項目管理計劃驗收的可交付成果組織過程資產(chǎn) 專家判斷最終產(chǎn)品、服務(wù)

22、或成果移交組織過程資產(chǎn)（更新）4.6 結(jié)束項目或階段項目整體管理制定項目管理計劃結(jié)束項目或階段企業(yè)/組織客戶核實范圍組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)（更新）最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果移交項目管理計劃驗收的可交付成果第五章 項目范圍管理，PMP依 據(jù)工具與技術(shù)成 果項目章程干系人登記冊訪談焦點小組會議引導(dǎo)式研討會群體創(chuàng)新技術(shù)群體決策技術(shù)問卷調(diào)查觀察原型法需求文件需求管理計劃需求跟蹤矩陣5.1 收集需求群體創(chuàng)新技術(shù)頭腦風(fēng)暴法（集思廣益會）德爾斐技術(shù)思維導(dǎo)圖需求跟蹤矩陣ID需求描述理由所有者優(yōu)先級狀態(tài)項目范圍管理制定項目管理計劃規(guī)劃采購收集需求定義范圍創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)核實范圍控制范圍制定項目章程識別干系人項目章程

23、干系人登記冊需求文件需求文件需求管理計劃需求文件需求跟蹤矩陣依 據(jù)工具與技術(shù)成 果項目章程需求文件組織過程資產(chǎn)專家判斷產(chǎn)品分析備選方案識別引導(dǎo)式討論會項目范圍說明書項目文件（更新）5.2 定義范圍項目范圍管理收集需求定義范圍創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)制定項目管理計劃需求文件制定項目章程項目章程企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)項目文件項目文件（更新）排列活動順序估算活動歷時制定項目進度表規(guī)劃風(fēng)險管理實施定性風(fēng)險分析項目范圍說明書依 據(jù)工具與技術(shù)成 果項目范圍說明書需求文件組織過程資產(chǎn)分解工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)詞典范圍基線項目文件（更新）5.3 創(chuàng)建WBS項目范圍管理收集需求定義范圍創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)企業(yè)/組織組織過

24、程資產(chǎn)需求文件項目范圍說明書項目文件項目文件（更新）制定項目管理計劃估算成本制定預(yù)算規(guī)劃質(zhì)量識別風(fēng)險規(guī)劃采購定義活動范圍基準(zhǔn)WBS示例：以階段為第一層軟件產(chǎn)品發(fā)行版本項目管理項目需求詳細設(shè)計構(gòu)建整合測試管理會議規(guī)劃培訓(xùn)資料用戶文檔軟件培訓(xùn)資料用戶文件軟件培訓(xùn)資料用戶文件軟件培訓(xùn)資料用戶文件軟件這個WBS僅作為示例，不代表任何某個具體項目的完整項目范圍，也不意味著此類項目僅此一種WBS分解方式WBS示例：以可交付成果為第一層飛行系統(tǒng)飛行器支持設(shè)備設(shè)施測試與評價項目管理培訓(xùn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)工程管理支持性項目管理活動設(shè)備培訓(xùn)設(shè)施培訓(xùn)服務(wù)培訓(xùn)技術(shù)命令工程數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)實物模型運作測試開發(fā)測試基地大樓維護設(shè)施組織

25、層次的中間層次的補給站層次機身引擎通信系統(tǒng)導(dǎo)航系統(tǒng)消防系統(tǒng)依 據(jù)工具與技術(shù)成 果項目管理計劃需求文件需求跟蹤矩陣確認的可交付成果檢查驗收的可交付成果變更請求項目文件（更新）5.4 范圍核實項目范圍管理收集需求核實范圍需求文件范圍基準(zhǔn)制定項目管理計劃變更請求實施質(zhì)量控制確認后的可交付成果項目文件項目文件（更新）實施整體變更控制結(jié)束項目或階段驗收后可交付成果依 據(jù)工具與技術(shù)成 果項目管理計劃工作績效信息需求文件需求跟蹤矩陣組織過程資產(chǎn)偏差分析工作績效測量結(jié)果組織過程資產(chǎn)（更新）變更請求項目管理計劃（更新）項目文件（更新）控制范圍項目范圍管理收集需求控制范圍需求文件需求跟蹤矩陣項目管理計劃制定項目管

26、理計劃企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行工作績效信息組織過程資產(chǎn)（更新）項目管理計劃（更新）變更請求項目文件項目文件（更新）實施整體變更控制報告績效工作績效測量結(jié)果第六章 項目進度管理，PMP依 據(jù)工具與技術(shù)成 果范圍基準(zhǔn)事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)分解滾動式規(guī)劃模板專家判斷活動清單活動屬性里程碑清單6.1 定義活動活動列表-基本信息活動ID名稱歷時描述負責(zé)人成果備注1234567控制賬戶編碼代號：SA12工作說明書 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX負責(zé)人：張某進度里程碑清單： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成參考工作包： SA11 SA13參考技術(shù)文獻

27、： GB. ISO.控制賬戶編碼代號：SA12工作說明書 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX負責(zé)人：張某進度里程碑清單： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成參考工作包： SA11 SA13參考技術(shù)文獻： GB. ISO.控制賬戶編碼代號：SA12工作說明書 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX負責(zé)人：張某進度里程碑清單： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成參考工作包： SA11 SA13參考技術(shù)文獻： GB. ISO.活動屬性控制賬戶編碼代號：SA12工作說明書 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX負責(zé)人：張某進度里程碑

28、清單： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成參考工作包： SA11 SA13參考技術(shù)文獻： GB. ISO.活動標(biāo)志：活動編號：活動名稱：先行活動：后續(xù)活動：邏輯關(guān)系：提前或滯后：資源要求：強制日期：制約因素：假設(shè)：執(zhí)行人： 項目進度管理定義活動范圍基準(zhǔn)排列活動順序估算活動歷時估算活動資源制定進度計劃創(chuàng)建WBS企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)里程碑清單活動清單活動屬性依 據(jù)工具與技術(shù)成 果活動清單活動屬性里程碑清單項目范圍說明書組織過程資產(chǎn)緊前關(guān)系圖（PDM）確定依賴關(guān)系利用時間提前和滯后進度網(wǎng)絡(luò)模板項目進度網(wǎng)絡(luò)圖項目文件（更新）6.2 活動排序三種依賴關(guān)系硬邏輯：先有豎向支撐體系，再

29、有橫向受力體系外部邏輯：依賴于其他因素，如只有天氣合適，才適合滑雪軟邏輯：可以先高爾夫，再游泳，也可反之進行活動邏輯關(guān)系表達活動A活動B活動A活動B活動A活動B完成-開始（FS）開始-開始（SS）完成-完成（FF）活動A活動B滯后（Lag）2天活動A完成2天后，活動B才能開始活動A活動B提前（Leading）-2天活動A完成2天前，活動B就開始活動列表-順序分析活動ID成果緊前活動緊后活動限制因素假設(shè)備注1234567前導(dǎo)圖PDM活動B活動A活動C活動D活動E活動F1、單代號、AON2、清楚表達4種邏輯關(guān)系3、信息量大開始結(jié)束箭線圖ADM1、雙代號、AOA2、只有F-S表達的清楚3、有虛活動1

30、24356活動A活動B活動C活動D活動E活動F條件繪圖法 CDM活動B活動A活動C活動D活動E活動F1、允許分支和回路2、與圖形評審技術(shù)（GERT）共同使用是否是否項目進度管理定義活動范圍說明書排列活動順序制定項目進度表定義范圍企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)活動清單活動屬性里程碑清單項目網(wǎng)絡(luò)圖項目文件項目文件（更新）依 據(jù)工具與技術(shù)成 果活動清單活動屬性資源日歷事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)專家判斷替代方案分析出版的估算數(shù)據(jù)自下而上估算項目管理軟件活動資源需求資源分解結(jié)構(gòu)項目文件（更新）估算活動資源資源需求資源ID名稱所參與活動預(yù)計使用期限數(shù)量費用備注1234567項目進度管理定義活動資源日歷估算活動資源估

31、算活動歷時實施采購企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素活動清單活動屬性活動資源需求項目文件項目文件（更新）制定項目進度表制定人力資源計劃規(guī)劃采購組建團隊資源分解結(jié)構(gòu)依 據(jù)工具與技術(shù)成 果活動清單活動屬性活動資源需求資源日歷項目范圍說明書事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)專家判斷類比估算參數(shù)估算三點估算儲備分析活動歷時估算項目文件（更新）估算活動歷時參數(shù)估算法生產(chǎn)率：生產(chǎn)單位成果單位資源所需要花費的時間如建設(shè)一座埃菲爾鐵塔需要3年，那么建設(shè)10座需要的歷時為？如果只是一個建筑公司，則需要30年活動歷時=成果數(shù)量*生產(chǎn)率/可用資源數(shù)量三點估算法平時回家，如果不堵車，最快30分鐘；如果堵車，最慢2小時。大多數(shù)情

32、況是1小時請估算回家所需時間回家所需時間=（60*4+30+120)/6=65分鐘平均估算值=（最可能持續(xù)時間*4+最樂觀+最悲觀）/6三點估算法平時回家，如果不堵車，最快30分鐘；如果堵車，最慢2小時。大多數(shù)情況是1小時請估算80分鐘內(nèi)回家的概率是？1、計算平均值：回家所需時間=（60*4+30+120)/6=65分鐘2、計算標(biāo)準(zhǔn)差：=（120-30）/6=15分鐘3、繪制正態(tài)分布圖平均估算值=（最可能持續(xù)時間*4+最樂觀+最悲觀）/6標(biāo)準(zhǔn)差=（最悲觀-最樂觀）/6三點估算法99.73%Te68%95%如果問在80分到50分之間到家的概率，則是68%如果問在80分鐘以上回家的概率，則是15%

33、（大約），在正態(tài)圖位置為“大約平均值右側(cè)超過一個標(biāo)準(zhǔn)差”65分80分50%+68%/2=84%項目進度管理定義活動資源日歷估算活動資源估算活動歷時實施采購企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素活動清單活動屬性活動持續(xù)時間項目文件項目文件（更新）制定項目進度表識別風(fēng)險定義范圍組建團隊資源分解結(jié)構(gòu)活動資源需求范圍說明書依 據(jù)工具與技術(shù)成 果活動清單活動屬性項目進度網(wǎng)絡(luò)圖活動資源需求資源日歷活動歷時估算項目范圍說明書事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)進度網(wǎng)絡(luò)分析關(guān)鍵路徑法關(guān)鍵鏈法資源平衡情景模擬分析調(diào)整提前和滯后進度壓縮進度計劃編制工具項目進度計劃進度基準(zhǔn)進度數(shù)據(jù)項目文件（更新）6.5 制定進度計劃七格圖ESDU

34、EF活動IDLSTFLFES：最早開始日期EF：最早結(jié)束日期DU：活動歷時LS：最晚開始日期LF：最晚結(jié)束日期FF：自由時差TF：總時差相關(guān)公式：EF=ES+DU-1LS=LF-DU+1ES=取最大值（前置活動的EF）+1LF=取最小值（后續(xù)活動的LS）-1總時差=LS-ES=LF-EF活動列表-關(guān)鍵路徑計算活動IDDUESEFLSLFFF1234567關(guān)鍵路徑法CPM開始活動B活動A活動C活動D活動E活動F結(jié)束1、關(guān)鍵路徑可能有一條或多條2、越多意味著風(fēng)險越大3、總時差 TF決定進度安排靈活性4、自由時差（ FF）決定后續(xù)活動安排靈活性5、總時差=路徑時差+自由時差選擇不同的進度制定方法活動

35、排序邏輯排序方法活動歷時確定性制定項目進度方法有分支和回路CDM無論是否確定GERT需要使用開始-開始關(guān)系或結(jié)束-結(jié)束關(guān)系PDM使用確定值估算使用三點估算CPMPERT只需要結(jié)束-開始一種關(guān)系A(chǔ)DM使用確定值估算使用三點估算法CPMPERT進度壓縮開始B 5天A 10天結(jié)束1、趕工Crashing：增大資源投入，用資源換時間，需要計算哪個最合適；2、快速跟進 Fast tracking：改變活動邏輯關(guān)系，增大了項目風(fēng)險總歷時為15天開始B 5天A 5天結(jié)束總歷時為10天開始B 5天A 10天結(jié)束總歷時為10天資源平衡1、將非關(guān)鍵路徑上的資源轉(zhuǎn)移到關(guān)鍵路徑上2、導(dǎo)致：進度計劃延長96132061

36、32031017596132061320310175關(guān)鍵鏈關(guān)鍵鏈問題：帕金森定律工作會自動地膨脹占滿所有可用的時間。如果安排給一個任務(wù)的時間有富余，人們就會放慢節(jié)奏消耗掉所有富余時間解決：最早開始法則 所有活動都越早越好，砍掉每個活動的安全時間，集中到路徑末段 就是準(zhǔn)備項目緩沖接駁緩沖Feeding buffer項目緩沖Project buffer資源緩沖 Resource buffer提出者艾利.高德拉特(Eliyahu Goldratt) 物理學(xué)家 TOC制約理論參考書目：關(guān)鍵鏈，電子工業(yè)出版社橫道圖日期活動11、可以顯示活動歷時長短2、適合向管理層匯報甘特圖與里程碑NO任務(wù)/日期1月2月

37、3月4月5月6月1技術(shù)論證2招聘員工3員工培訓(xùn)4軟件開發(fā)5加工樣品6模擬測試7制作模型8申報檢驗9通過檢驗10委托加工11試點安裝12試點驗收1020304030102033020203里程碑：化遠景為近景，積小勝為大勝，變黑箱為明帳，截大限為小限項目進度管理定義活動資源日歷估算活動資源排列活動順序?qū)嵤┎少徠髽I(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素活動清單活動屬性項目進度計劃項目文件項目文件（更新）制定項目進度表規(guī)劃采購定義范圍組建團隊進度數(shù)據(jù)活動資源需求估算活動歷時范圍說明書活動持續(xù)時間項目進度網(wǎng)絡(luò)圖控制進度估算成本制定預(yù)算規(guī)劃質(zhì)量制定項目管理計劃進度基準(zhǔn)依 據(jù)工具與技術(shù)成 果項目管理計劃項目進度計

38、劃工作績效信息組織過程資產(chǎn)績效審查偏差分析項目管理軟件資源平衡假設(shè)情景分析調(diào)整時間提前量與滯后量進度壓縮進度計劃編制工具工作績效衡量結(jié)果組織過程資產(chǎn)（更新）變更請求項目管理計劃（更新）項目文件（更新）6.6 控制進度項目進度管理控制進度項目進度計劃進度基準(zhǔn)制定項目進度表企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)制定項目管理計劃指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行項目文件項目文件（更新）報告績效實施整體變更控制項目管理計劃（更新）項目管理計劃工作績效信息組織過程資產(chǎn)（更新）工作績效測量結(jié)果變更請求第七章 項目成本管理，PMP成本類別名稱含義舉例直接成本可以從項目上找到直接出處技術(shù)人員工資間接成本多個項目分?jǐn)偹M、房租、管理費用固定成

39、本不會隨著產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量而增加計算機可變成本隨著生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量增加而增加原材料可控成本項目經(jīng)理可以控制的直接、可變不可控成本項目經(jīng)理不能直接控制間接、固定、其他機會成本因為選擇另一個機會而放棄的機會原來可以獲得的收益為了選擇A，放棄B，B的收益就是A的機會成本沉沒成本以前花出去的費用，在確定是否繼續(xù)做項目時不需要考慮當(dāng)項目最終可研結(jié)果是取消項目時，那么該項目可研費用就屬于沉沒成本運營資本項目本身可以運用的所有資金資產(chǎn)折舊與稅收名稱特點公式對稅收影響雙倍余額遞減法（Double declining balance）不考慮固定資產(chǎn)殘值，最快年折舊率=2/預(yù)計折舊年限100% 月折舊率=年折舊率12

40、月折舊額=固定資產(chǎn)賬面凈值月折舊率享受稅收優(yōu)惠多直線法、平均年限法（Straight line）每期折舊額均是等額的，最慢 年折舊率=（1預(yù)計凈產(chǎn)殘值率）/規(guī)定的折舊年限100% 月折舊率=年折舊率12 月折舊額=固定資產(chǎn)原值月折舊率享受稅收優(yōu)惠少年數(shù)總和法（Sum of the years digit）將固定資產(chǎn)的原值減去殘值后的凈額乘以一個逐年遞減的分?jǐn)?shù)計算每年的折舊額，居中年折舊率=尚可使用年限/預(yù)計使用年限的年數(shù)總和100% 月折舊率=年折舊率12 月折舊額=（固定資產(chǎn)原值預(yù)計殘值）月折舊率依 據(jù)工具與技術(shù)成 果專家判斷類比估算參數(shù)估算自下而上估算三點估算儲備分析質(zhì)量成本項目管理估算軟

41、件賣方投標(biāo)分析活動成本估算估算依據(jù)項目文件（更新）范圍基準(zhǔn)項目進度計劃人力資源計劃風(fēng)險登記冊事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)估算成本成本估算等級估算類型何時做目的精度初步估算（量級估算）ROM可行性研究選項決策提供成本估算-25%+75%-50%+100%預(yù)算估算設(shè)計階段將資金撥入預(yù)算計劃-10%+25%-10%+15%確定性估算項目實施前為采購提供詳情，估算實際成本-5%+10%項目成本管理制定預(yù)算估算成本企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素制定項目人力資源計劃創(chuàng)建WBS項目文件項目文件（更新）規(guī)劃采購人力資源計劃項目進度計劃范圍基準(zhǔn)風(fēng)險登記冊活動成本估算活動成本估算估算依據(jù)制定進度表識別風(fēng)險活動成本

42、估算依 據(jù)工具與技術(shù)成 果成本匯總儲備分析專家判斷歷史關(guān)系資金限制平衡成本績效基準(zhǔn)項目資金需求項目文件（更新）活動成本估算估算依據(jù)范圍基準(zhǔn)項目進度計劃資源日歷合同組織過程資產(chǎn)7.2 制定預(yù)算成本預(yù)算構(gòu)成ID組成部分說明8成本預(yù)算= （3）+5+77管理儲備6成本基線= （3）+55應(yīng)急儲備4項目總成本= （3）3控制帳戶= （2）2工作包=（1）1活動成本預(yù)算切段分配NO任務(wù)/日期第1月第2月第3月第4月第5月第6月1技術(shù)論證2招聘員工3員工培訓(xùn)4軟件開發(fā)5加工樣品6模擬測試7制作模型8申報檢驗9通過檢驗10委托加工11試點安裝12試點驗收成本預(yù)算250，000150，000200，00010

43、0，000150，000100，000累計預(yù)算250，000400，000600，000700，000850，000950，0001020304030102033020203項目成本管理制定預(yù)算估算成本企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)組建團隊創(chuàng)建WBS項目文件項目文件（更新）規(guī)劃采購資源日歷合同項目進度計劃范圍基準(zhǔn)成本績效基準(zhǔn)活動成本估算估算依據(jù)制定進度表實施采購項目資金需求控制成本質(zhì)量規(guī)劃制定項目管理計劃依 據(jù)工具與技術(shù)成 果掙值管理預(yù)測完工尚需績效指數(shù)績效審查偏差分析項目管理軟件工作績效測量結(jié)果成本預(yù)測組織過程資產(chǎn)（更新）變更請求項目管理計劃（更新）項目文件（更新）項目管理計劃項目資金需求工作績效信

44、息組織過程資產(chǎn)7.3 控制成本如何監(jiān)控項目成本月份12345備注成本基準(zhǔn)100200300400500實際成本（累計）100200項目進度如何？項目成本如何？根據(jù)這個狀況，項目預(yù)計總成本是多少？從現(xiàn)在到項目結(jié)束還需要多少？如何監(jiān)控項目成本月份12345備注成本基準(zhǔn)100200300400500PV實際成本（累計）100200AC實際完成工作預(yù)算值50100EV項目進度如何？本來應(yīng)該完成200的工作，實際完成了100的工作，代表進度落后項目成本如何？本來完成這些工作計劃花費100，實際卻花了200元，代表成本超支成本偏差 CV=EV-AC 進度偏差 SV=EV-PV EVM實現(xiàn)值分析PV（Pla

45、nned Value=BCWS），完成計劃工作量的預(yù)算值；BCWS = Budgeted Cost of Work Scheduled從哪里來的？WBS、甘特圖、成本基準(zhǔn)(基線）AC（Actual Cost=ACWP），所完成工作的實際支出成本；ACWP =Actual Cost of Work Performed從哪里來的？實際統(tǒng)計EV（Earned Value=BCWP），實際完成工作量的預(yù)算值；BCWP =Budgeted Cost of Work Performed如何獲得？計算已經(jīng)完成的工作原計劃的預(yù)算您正在負責(zé)一個項目，這個項目有3個工作包，原計劃到今天完成2個工作包，這兩個工作包

46、的預(yù)算分別為1000元?？墒悄裉鞂嶋H完成了1個工作包，實際花費了2000元，請問這個項目的PV、EV、AC是多少？EVM實現(xiàn)值分析PV=2000；EV=1000；AC=2000每花費1元，干了計劃花多少的活？EV/AC已經(jīng)完成的工作占計劃完成工作的比例是多少？ EV/PV使用EVT分析績效偏差分析偏差為正：0偏差為負：1績效指數(shù)標(biāo)桿高度標(biāo)桿法自我高度第一步驟第二步驟第三步驟實驗設(shè)計視頻帶寬視頻速度音頻帶寬CD音質(zhì)超高畫質(zhì)FM音質(zhì)高畫質(zhì)AM音質(zhì)一般畫質(zhì)輸入輸出評估變化要求圖像清晰動作均勻，音質(zhì)良好。容量不超過4GB調(diào)整變量過程流程圖1項目需求2需求確認3開發(fā)原圖4原圖審批通過5變更控制6詳細設(shè)

47、計7賣方確認8設(shè)計包開發(fā)審查/批準(zhǔn)9QA審查/批準(zhǔn)10通過審批反饋給賣方11簽發(fā)詳細設(shè)計12下訂單是是是否否否項目質(zhì)量管理規(guī)劃質(zhì)量企業(yè)/組織風(fēng)險登記冊制定預(yù)算創(chuàng)建WBS項目文件項目文件（更新）制定項目管理計劃進度基準(zhǔn)干系人登記冊范圍基準(zhǔn)質(zhì)量核對表質(zhì)量管理計劃質(zhì)量測量指標(biāo)實施質(zhì)量控制組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素識別干系人成本績效基準(zhǔn)制定進度計劃識別風(fēng)險實施質(zhì)量保證識別風(fēng)險質(zhì)量管理計劃過程改進計劃質(zhì)量管理計劃質(zhì)量測量指標(biāo)依 據(jù)工具與技術(shù)成 果規(guī)劃質(zhì)量和實施質(zhì)量控制的工具質(zhì)量審計過程分析組織過程資產(chǎn)（更新）變更請求項目管理計劃（更新）項目文件（更新）項目管理計劃質(zhì)量測量指標(biāo)工作績效信息質(zhì)量控制測量結(jié)果8

48、.2 實施質(zhì)量保證項目質(zhì)量管理規(guī)劃質(zhì)量實施質(zhì)量控制實施質(zhì)量保證企業(yè)/組織制定項目管理計劃指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行項目文件項目文件（更新）實施整體變更控制變更請求組織過程資產(chǎn)（更新）工作績效信息項目管理計劃（更新）質(zhì)量管理計劃過程改進計劃質(zhì)量測量指標(biāo)質(zhì)量控制測量結(jié)果依 據(jù)工具與技術(shù)成 果因果圖控制圖流程圖柱狀圖帕累托圖趨勢圖散點圖統(tǒng)計抽樣檢查審查已批準(zhǔn)的變更請求質(zhì)量控制測量結(jié)果確認的變更確認的可交付成果組織過程資產(chǎn)（更新）變更請求項目管理計劃（更新）項目文件（更新）項目管理計劃質(zhì)量測量指標(biāo)質(zhì)量核對表工作績效測量結(jié)果批準(zhǔn)的變更請求可交付成果組織過程資產(chǎn)8.3 實施質(zhì)量控制魚刺圖應(yīng)用案例輸入錯誤率增加設(shè)備

49、因素個人因素文件因素環(huán)境因素顯示器太差硬件故障鍵盤失靈軟件不好使能力不夠身體不適情緒低落精神不集中期限太急特殊字多邏輯混亂字跡不清空調(diào)不足座位不適光線太暗環(huán)境嘈雜案例：建筑裂縫常見原因出現(xiàn)建筑裂縫材料施工設(shè)計磚強度不夠水泥標(biāo)號砂漿標(biāo)號鋼筋水灰化砌筑振搗不夠漏振過早負荷設(shè)計人員水平差基礎(chǔ)材料不全施工人員環(huán)境因素施工機械測量儀器不準(zhǔn)模板支撐振棒平板養(yǎng)護不夠臺風(fēng)人為破壞暴雨素質(zhì)差管理不善態(tài)度差消除建筑裂縫材料施工設(shè)計材料采購管理加強材料進場管理采用新資料建立質(zhì)量保證體系規(guī)范砌筑加強振搗漏振檢查振搗部位人員培訓(xùn)核對材料施工人員環(huán)境因素施工機械定期維護更新設(shè)備加強養(yǎng)護防風(fēng)保安防雨規(guī)范招聘規(guī)范機制激勵控制

50、圖控制上限UCL控制下限LCL標(biāo)準(zhǔn)值質(zhì)量失控（Out of Control）7點規(guī)則過程處于正常范圍內(nèi)，就不應(yīng)對其進行調(diào)整；過程如果失控，則必須對其調(diào)整控制圖案例110115120125130135載波帶外指標(biāo)單位：dbuV載波通訊芯片質(zhì)量檢驗圖標(biāo)準(zhǔn)線規(guī)范線規(guī)范線12345678910樣品質(zhì)量失控統(tǒng)計抽樣的樣本量取樣測試的方法基于兩個原因：（1）對產(chǎn)品總體進行測量成本高，時間長，破壞性大，是不經(jīng)濟的（2）我們對產(chǎn)品總體質(zhì)量有基本信心，相信缺陷是個別現(xiàn)象抽樣數(shù)量公式：抽取樣本量=25%X可信度參數(shù) 21-期望可信度期望可信度參數(shù)值95%1.9690%1.64580%1.281帕累托圖200160

51、12080400100%80%60%40%20%0%誤點發(fā)生次數(shù)誤點發(fā)生百分比天氣空管機械機場其他2%4%12%36%46%項目質(zhì)量管理規(guī)劃質(zhì)量實施質(zhì)量控制實施質(zhì)量保證質(zhì)量測量指標(biāo)質(zhì)量核對表質(zhì)量控制測量結(jié)果制定項目管理計劃指導(dǎo)管理項目執(zhí)行實施整體變更控制控制范圍控制進度控制成本企業(yè)/組織項目文件核實范圍實施整體變更控制質(zhì)量管理計劃可交付成果批準(zhǔn)的變更請求工作績效測量結(jié)果組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)（更新）確認的可交付成果變更請求項目文件（更新）確認的變更項目管理計劃（更新）第九章 項目人力資源管理，PMP依 據(jù)工具與技術(shù)成 果組織圖和職位描述人際交際組織理論人力資源計劃活動資源需求事業(yè)環(huán)境因素組織

52、過程資產(chǎn)9.1 制定人力資源計劃RACI職責(zé)分配矩陣職責(zé)人員活 動小張小李小劉小王小趙定 義ARIII設(shè) 計IARCC開 發(fā)IARCC測 試AIIRIR=Responsible（執(zhí)行）A=Accountable（負責(zé)）I=Inform（通報）C=Consult（征詢意見）資源直方圖1月2月3月4月5月3002752502252001751501251007550259162330613202761320273101724581522項目人力資源管理估算成本制定人力資源計劃企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素估算活動資源制定項目管理計劃活動資源需求人力資源計劃依 據(jù)工具與技術(shù)成 果預(yù)分配談判招募虛

53、擬團隊項目人員分配資源日歷項目管理計劃（更新）項目管理計劃事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)9.2 組建項目團隊項目人力資源管理制定預(yù)算組建項目團隊企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素制定項目管理計劃制定項目進度計劃人力資源計劃資源日歷管理項目團隊項目管理計劃（更新）建設(shè)項目團隊估算活動歷時估算活動資源項目人員分派資源日歷資源日歷依 據(jù)工具與技術(shù)成 果人際關(guān)系能力培訓(xùn)團隊建設(shè)活動基本規(guī)則集中辦公認可和獎勵團隊績效評價事業(yè)環(huán)境因素（更新）項目人員分配項目管理計劃資源日歷9.3 建設(shè)項目團隊團隊一般成長規(guī)律 -Bruce Tuckmans 模型形成震蕩規(guī)范成熟團隊狀態(tài)業(yè)績團隊不同階段領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格階段成員情緒典型疑

54、問/行為PM重點PM風(fēng)格形成階段Forming興奮、期望、焦慮、懷疑我的目的是什么？我的角色和任務(wù)是什么？我能和別人合得來嗎？指導(dǎo)、分析指導(dǎo)型 Directive style疑問階段Storming挫折、憤怒、緊張、對立我的職責(zé)是什么？我該如何配合別人？我知道他的缺點，可不知道如何幫助他？沖突管理、運用影響影響型 Selling or Influence style規(guī)范階段Normalizing明確、信任、規(guī)范、交流關(guān)系確立接受團隊規(guī)則逐步有凝聚力幫助建立關(guān)系參與型 Participative style成熟階段Performing開放、溝通、積極、激情具有集體感、榮譽感積極開放配合默契授權(quán)授

55、權(quán)型 Delegate style團隊成員角色好的角色不好的角色發(fā)起者 initiator挑釁者信息搜集者阻礙者 blocker守門者 gatekeeper怕事者提供信息者多變者鼓舞士氣者尋求認同者 recognition seeker澄清者支配者扮演者追求名譽者民意搜集者吹毛求疵者共識協(xié)調(diào)者項目人力資源管理組建項目團隊資源日歷制定項目管理計劃事業(yè)環(huán)境因素（更新）管理項目團隊人力資源計劃建設(shè)項目團隊團隊績效評價項目人員分派資源日歷企業(yè)/組織實施采購依 據(jù)工具與技術(shù)成 果觀察與交談項目績效評價沖突管理問題日志人際關(guān)系能力事業(yè)環(huán)境因素（更新）組織過程資產(chǎn)（更新）變更請求項目管理計劃（更新）項目人員

56、分配項目管理計劃團隊績效評價績效報告組織過程資產(chǎn)9.4 管理項目團隊權(quán)力類型懲罰正式獎勵專家參考影響力最終效果以德服人是信服以才服人是折服以力服人是壓服領(lǐng)導(dǎo)的四個模式高低高支持活動：鼓勵、傾聽、詢問、解釋指導(dǎo)活動：計劃、組織、教練、督導(dǎo)指導(dǎo)型熱情高漲的初學(xué)者教練型憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者有能力謹(jǐn)慎執(zhí)行者獨立自主的完成者授權(quán)型支持型我來決定你來決定我們一起探討我們一起決定我們一起探討我來決定共享式領(lǐng)導(dǎo)Shared Lead Ship領(lǐng)導(dǎo)者的四類管理風(fēng)格民主式管理獨裁式管理自由式管理官僚式管理領(lǐng)導(dǎo)的四類管理風(fēng)格名稱特點使用優(yōu)點缺點民主式雙向溝通計劃階段便于學(xué)習(xí)決策科學(xué)決策慢真理有時候在少數(shù)人手里好的領(lǐng)導(dǎo)集

57、體，才有好的集體領(lǐng)導(dǎo)獨裁式單向溝通執(zhí)行階段決策快不利于學(xué)習(xí)分享自由式?jīng)]有溝通啟動階段有助創(chuàng)新不易控制官僚式大量程序收尾階段防止出錯效率很低沖突管理行政程序資源進度安排技術(shù)意見個性個人工作風(fēng)格優(yōu)先級項目前期項目后期項目執(zhí)行中沖突管理強制ForcingWin-lose解決問題Confronting/Problem SolvingWin-win撤退Withdrawing/AvoidingLose-leave調(diào)和（求同存異）Smoothing/AccommodatingYield-lose妥協(xié)Compromising（各讓一步）面向解決問題面向人際關(guān)系合作Collaborating沖突方式總結(jié)沖突方式

58、特點適用場景其他解決問題贏-贏解決問題條件成熟最好的沖突解決方式強制贏-輸不解決問題會造成重大損失最不好，因為破壞團隊氣氛回避輸-離開降溫或解決問題條件不成熟短期可以，長遠來看不好調(diào)和讓步-輸，求同存異需要集中在共同目標(biāo)時妥協(xié)各讓一步領(lǐng)導(dǎo)的三個作用規(guī)劃遠景，指明方向組織人員激勵鞭策項目人力資源管理組建項目團隊績效報告制定項目管理計劃變更請求管理項目團隊人力資源計劃建設(shè)項目團隊團隊績效評價項目人員分派企業(yè)/組織報告績效實施整體變更控制項目管理計劃（更新）組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)（更新）事業(yè)環(huán)境因素（更新）第十章 項目溝通管理，PMP聲音聲調(diào)-38%語言-7% 肢體語言-55% 傳遞的三個方式語氣

59、、聲調(diào) 動作、表情、眼神 文字、圖片 信息溝通的形式正式的非正式的口頭方式演講，報告，匯報，談判，會議談話，電話，打招呼書面方式合同，報告，通知，會議紀(jì)要，報表備忘錄，筆記，便條非語言溝通手語，信號燈，音樂表情，聲調(diào)，擁抱，握手工具溝通電話，傳真，Email，手機，面對面，快遞依 據(jù)工具與技術(shù)成 果干系人分析專家判斷干系人登記冊干系人管理策略項目章程采購文件事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)10.1 識別干系人權(quán)力/利益方格高低低高權(quán)力利益令其滿意監(jiān)督（花最少精力）隨時告知重點管理項目溝通管理規(guī)劃溝通制定項目章程干系人登記冊識別干系人項目章程管理干系人期望干系人管理策略干系人登記冊企業(yè)/組織識別風(fēng)險規(guī)劃

60、質(zhì)量采購文件組織過程資產(chǎn)（更新）事業(yè)環(huán)境因素（更新）規(guī)劃采購收集需求依 據(jù)工具與技術(shù)成 果溝通需求分析溝通技術(shù)溝通模型溝通方法溝通管理計劃項目文件（更新）干系人登記冊干系人管理策略事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)10.2 規(guī)劃溝通溝通渠道計算溝通渠道=N(N-1)/2 N為團隊成員數(shù)量5個人時渠道為103個人時渠道為3溝通模型信息發(fā)送者信息接收者編碼解碼解碼編碼雜音雜音媒介反饋信息信息選擇合適的編碼方式確保信息清楚明確確保發(fā)送的信息完整確保信息容易被理解解碼確保完整接受了信息確保被正確的理解給出反饋項目溝通管理規(guī)劃溝通溝通管理計劃識別干系人干系人管理策略干系人登記冊企業(yè)/組織規(guī)劃風(fēng)險管理制定項目管理計