流程再造-《用流程解放管理者》培訓(xùn)ppt課件

1、2021年8月*日企業(yè)流程再造Business Process Reengineering1課程目錄了解流程再造的根本概念章節(jié)學(xué)習(xí)補充：流程與體系的關(guān)系2英語單詞的組成BPR企業(yè)流程再造Business Process ReengineeringBPI企業(yè)流程優(yōu)化Business Process ImprovementBPM企業(yè)流程管理Business Process Management3企業(yè)流程建立的三個層次業(yè)務(wù)流程建立和規(guī)范業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程重組開創(chuàng)階段：建立規(guī)范化的流程，使任務(wù)例行化，并減少不增值的活動。BPI：量產(chǎn)階段，評價現(xiàn)有流程的績效，優(yōu)化流程，提高流程的運作效率降低流程本錢。

2、BPR：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段，全面評價流程，根據(jù)戰(zhàn)略重新設(shè)計和整合流程，順應(yīng)新的戰(zhàn)略和變化。BPI：量產(chǎn)階段，評價現(xiàn)有流程的績效，優(yōu)化流程，提高流程的運作效率降低流程本錢。4對企業(yè)流程再造的了解BPR的根本內(nèi)涵就是以運作流程為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工實際的束縛，提倡顧客導(dǎo)向、組織變通、員工授權(quán)及正確運用信息技術(shù)，到達(dá)順應(yīng)快速變動的環(huán)境的目的。它所關(guān)懷的是企業(yè)如何基于一種方式的運作轉(zhuǎn)變?yōu)榛诹硪环N方式的運作，以提高績效。5實例：醫(yī)院看病流程掛號看病劃價付款取藥 醫(yī)院看病流程6實例：信息技術(shù)改動銀行取款流程顧客填寫取款單遞交存折會計受理存單并做賬出納審核取款單賬目并存款會計核對錢款顧客核對錢款、存折顧客遞交

3、存折通知取款數(shù)柜臺業(yè)務(wù)員受理機上作業(yè)、付款顧客簽單核對錢款、存折現(xiàn)代銀行取款流程 傳統(tǒng)銀行取款流程7流程再造推行管理方法89第一章 戴著“流程眼鏡”的觀察與思考第二章 從認(rèn)識流程管理開始第三章 為實施流程管理做好準(zhǔn)備第四章 輕松學(xué)會流程圖的設(shè)計與制作第五章 用流程優(yōu)化與流程再造實現(xiàn)企業(yè)升級第六章 流程管理也要考核與評估第七章 流程管理專家的項目體驗第八章 中小企業(yè)流程設(shè)計圖實例10第二章從認(rèn)識流程管理開場11流程的根本概念流程就是做事的先后次序。流程管理就是對做事先后次序的界定。企業(yè)流程管理就是對某一任務(wù)所涉及的多個部門或多個崗位做事先后與責(zé)任的準(zhǔn)確界定。12流程再造的作用和意義對企業(yè)擔(dān)任人而

4、言： 不用擔(dān)憂有令不行、執(zhí)行不力；對中層干部而言： 不用事事請示、不再受夾板氣；對基層員工而言： 掌握了正確做事的方法，不用再背黑鍋。13流程優(yōu)化從何入手-流程要素1、活動：能否過于復(fù)雜，可不可以再精簡？2、活動的實現(xiàn)方式：能否能用更有效率的工具來替代活動？3、活動的邏輯關(guān)系：各環(huán)節(jié)的先后關(guān)系可否做調(diào)整以到達(dá)改良目的的目的？4、活動的承當(dāng)者：能否可以經(jīng)過改動活動的承當(dāng)者來使流程更有效率？14流程高效運轉(zhuǎn)的根本前提一是企業(yè)決策體系健全二是企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置合理三是一切崗位職責(zé)明確。15企業(yè)戰(zhàn)略與流程的關(guān)系決議做一個什么樣的企業(yè)，這就是一個戰(zhàn)略選擇；計劃做什么、做多大、做多久，市場規(guī)模、人員規(guī)模、資

5、金投入或來源如何處理這都是戰(zhàn)略選擇。變換成規(guī)范言語，這就是企業(yè)的戰(zhàn)略定位，詳細(xì)一點就是市場戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、資金戰(zhàn)略。當(dāng)然，開展中的企業(yè)還會產(chǎn)生品牌戰(zhàn)略。16流程離不開戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決議流程流程是怎樣表達(dá)戰(zhàn)略、貫徹戰(zhàn)略的呢？企業(yè)一旦決策之后，就要分配任務(wù)或義務(wù)。將任務(wù)分解到各個職能部門以及職能崗位的過程就是流程，各崗位相互協(xié)商配合完成義務(wù)的過程也是流程。戰(zhàn)略就是經(jīng)過流程實現(xiàn)的。所以，戰(zhàn)略與流程密不可分。17案例：一家有二千多名員工的企業(yè)在實施流程管理之后，董事長和總經(jīng)理兄弟兩人幾乎無事可干了。由于每個崗位的員工都知道事情應(yīng)該怎樣做，遇到特殊情況，各分公司總經(jīng)理或部門擔(dān)任人根本都能發(fā)明性處理。那么他們

6、應(yīng)該干什么呢？我們首席專家給出的建議是每周巡視兩次，看看企業(yè)的現(xiàn)場管理，總結(jié)推行創(chuàng)新閱歷，發(fā)現(xiàn)糾正低效率的做法。還有時間就提高本人的生活檔次，學(xué)學(xué)高爾夫，認(rèn)識更多勝利人士，開闊眼界、尋覓商機，或了解、學(xué)習(xí)競爭對手，制定企業(yè)更長久的開展戰(zhàn)略?？梢哉f這家企業(yè)曾經(jīng)走上了良性開展的軌道。18流程管理與崗位職責(zé)任何任務(wù)，首先想到的應(yīng)該是完成它的崗位，而不是部門。部門不能做事，崗位才有職責(zé)。在流程管理的企業(yè)，只需部門擔(dān)任人職責(zé)，而沒有部門職責(zé)。不能落實到崗位的職責(zé)，就是虛偽的職責(zé)，扯皮推諉、職責(zé)不清的根源就在此處。把職責(zé)落實到崗位，是流程管理的根本前提。實施流程管理，才干保證職責(zé)不會懸空。19制度和流程的

7、關(guān)系我們時常聽到這樣的話：“對事不對人。仔細(xì)想想：誰能做到對事不對人？當(dāng)我們說這件事沒有做好，就是在批判做事的人；當(dāng)我們說某某任務(wù)不盡責(zé)時，一定是某某把事情做砸了。沒有現(xiàn)實根據(jù)，管理者亂說話，誰會服他？既然我們做不到“對事不對人，又如何做到讓“制度管人、流程管事？我也知道一些朋友會這樣說，是為了強調(diào)流程管理的作用，讓人們注重流程管理。出發(fā)點一點沒錯！但是對于真正懂得流程管理的人來說，這樣講不免有“嘩眾取寵之嫌。20第三章 為實施流程管理做好預(yù)備21普通企業(yè)實施流程管理的步驟：組建工程小組開展學(xué)習(xí)培訓(xùn)梳理現(xiàn)行流程完善管理根底設(shè)計、經(jīng)過一級、二級流程設(shè)計三級流程設(shè)計四級流程征求意見、撰寫四級流程闡

8、明文件討論審批宣傳培訓(xùn)咨詢師團隊分開企業(yè)貫徹試行專家顧問跟蹤，每月三天左右不斷完善組建工程小組開展學(xué)習(xí)培訓(xùn)梳理現(xiàn)行流程完善管理根底設(shè)計、經(jīng)過一級、二級流程設(shè)計三級流程22流程管理實施過程中的妨礙搞流程管理苦楚是必然的，不苦楚是偶爾的 也深化地領(lǐng)會了華為任正非搞流程再造時的“削足適履戰(zhàn)略。 了解了一切偉大企業(yè)流程再造時發(fā)出的“不換思想就換人的戰(zhàn)前發(fā)動令；更加佩服韓國三星前董事長李健熙在改造三星前表現(xiàn)出的“除了妻兒一切皆換的決心和勇氣！23打造簡約高效的企業(yè)運轉(zhuǎn)流程研討發(fā)現(xiàn)企業(yè)是一個有機構(gòu)成，是一個活的有機體，包括目的體系、組織架構(gòu)、崗位角色、運轉(zhuǎn)流程、企業(yè)文化五個部分：目的體系是企業(yè)的大腦中樞，

9、組織架構(gòu)是企業(yè)的肢體骨骼，崗位角色是企業(yè)的血液細(xì)胞，運轉(zhuǎn)流程是企業(yè)的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)文化是企業(yè)的基因密碼， 這五大部分的有機構(gòu)成讓企業(yè)鮮活地展如今世人面前。24流程對個人的影響懂得崗位流程才干成為合格的員工；懂得本部門流程才干成為合格的部門擔(dān)任人；懂得全公司流程才干成為合格的總經(jīng)理。 假設(shè)一個企業(yè)實施了流程管理，再選擇管理崗位人選時，就很有能夠要考核流程管理常識了，由于流程圖及流程闡明文件曾經(jīng)成了任務(wù)中必不可少的工具和指南。25流程分級：一級流程：企業(yè)組織架構(gòu)。二級流程：企業(yè)組織架構(gòu)下的崗位設(shè)置三級流程：企業(yè)組織運轉(zhuǎn)的根身手務(wù)任務(wù)四級流程：構(gòu)成各根身手務(wù)任務(wù)的詳細(xì)活動流程分析從戰(zhàn)略開場，從企業(yè)目

10、的開場，再到企業(yè)組織架構(gòu)梳理、到崗位優(yōu)化，再到流程構(gòu)造分析，再到流程活動分析，最后進展流程優(yōu)化和管理。 26第四章輕松學(xué)會流程圖的設(shè)計與制造27流程設(shè)計方法： 一、確定流程圖稱號和責(zé)任承當(dāng)崗位 二、確定流程目的 三、確定流程先后進程 四、確定流程運轉(zhuǎn)到達(dá)的目的 五、將流程圖中的進程連線 28流程圖符號：開場，預(yù)備義務(wù)不同選擇任務(wù)流文件或文本終了，終止29授權(quán)崗位管理崗位主持崗位支持崗位參與崗位到達(dá)流程目的目的流程目標(biāo)、目的*流程：現(xiàn)場招聘流程調(diào)試零件調(diào)撥流程員工離任歡送流程游戲：牛皮紙練習(xí)評價流程流程名稱：訂單評審流程項目小組：市場部序號職能帶責(zé)任部門市場部計劃部技術(shù)部生產(chǎn)部倉儲部品保部設(shè)備部

11、行政部財務(wù)部填寫活動產(chǎn)生的記錄或責(zé)任部門該做的工作12345634流程圖設(shè)計要求1一個流程的職能帶是有限的，最多五六個，那么對不同崗位承當(dāng)一樣活動就可以安排并列進展，如有區(qū)別，在崗位稱號前用數(shù)字1、2、3標(biāo)明，在流程圖中用數(shù)字替代。流程授權(quán)崗位、主持崗位、支持崗位、協(xié)助崗位的陳列次序還是有講究的 流程圖的起點，我們規(guī)定用“預(yù)備符號，即六邊形框圖，通常用四字、六字、八字，最多不超越十六字為宜，高度概括本流程圖要到達(dá)的目的或要求 35流程圖設(shè)計要求2“進程運用的是長方形框圖，設(shè)計時不能改動框圖的大小，以堅持圖形的整齊劃一，我們規(guī)定流程圖的“終了符號運用橢圓框圖。 線條本身除了斷定線上標(biāo)“是“否或“

12、Y“N之外，一概不得在線條上寫字。 首先思索整體對稱，上下對稱、左右對稱，其次再思索相鄰對稱。 連線盡量少轉(zhuǎn)機，或者轉(zhuǎn)機最好一處，不要讓一條連線曲折超越兩處。即讓一切連線不是正7字狀，就是橫7字狀 36流程圖設(shè)計要求3流程運轉(zhuǎn)目的與起點相呼應(yīng)，構(gòu)成一個閉環(huán)。當(dāng)然這個閉環(huán)是暫時的，隨著企業(yè)的開展，這個環(huán)會繼續(xù)運轉(zhuǎn)，好的流程就是環(huán)環(huán)相扣。要強調(diào)的是不能以“開場和“終了來描畫流程的起始與終了。對于“開場，建議以本流程所要到達(dá)的目的來描畫或者以本流程擔(dān)任人提出的明確要求開場，也就是說要開宗明義、指明方向。對于“終了，我同樣建議運用本流程到達(dá)的目的來總結(jié)，根本上是與開場提出的要求首尾呼應(yīng)的。這樣才干真正

13、表達(dá)流程的閉環(huán)。37流程圖設(shè)計要求4流程圖言語要多用動詞、名詞和量詞，少用或不用描畫詞和副詞。這是總的要求。任何線條有來處有去處，不出現(xiàn)無頭線，也不出現(xiàn)無尾線。線條流暢，一定流程明晰。因此，與該流程圖相關(guān)的崗位員工來畫這個流程圖是最恰當(dāng)?shù)摹?8常見問題：授權(quán)與主持崗位不分。指點、組織、承辦、協(xié)辦不清楚。流程目的不明。不知任務(wù)來源、不明任務(wù)去向。橫空出世、縱橫交錯、懸崖峭壁、忽然消逝。這是指連線錯誤，不是行云流水，一向究竟。 39檢驗流程的方法：新手看三遍就會。 流程圖表達(dá)了本企業(yè)開展的要求；流程圖充分汲取了大多數(shù)員工的意見；流程圖吸納了同行業(yè)好的做法；流程圖與本企業(yè)實踐嚴(yán)密結(jié)合；流程圖在時間、

14、本錢、崗位安排上是最優(yōu)組合；流程圖有指點性和操作性。40評價目的1流程認(rèn)識普及程度；2流程圖覆蓋范圍；3流程責(zé)任界定明晰度；4流程責(zé)任考核覆蓋面；5違背流程事件發(fā)生量；6違背流程事件查處率；7任務(wù)一次完成準(zhǔn)確率提高多少；8產(chǎn)品一次交檢合格率提升多少；9采購到貨準(zhǔn)確率提高多少；10資金周轉(zhuǎn)提高率；11人均產(chǎn)值添加量；12人均利潤添加量；13人均等待時間減少量；14平安事故降低比率；15顧客贊揚減少比率；16本錢降低率；17其他本企業(yè)以為重要的目的。41流程再造是企業(yè)轉(zhuǎn)型晉級的最正確選擇讓員工參與管理，也就提供了員工生長的舞臺。員工的熱情被點燃，就會關(guān)注企業(yè)開展、關(guān)注管理改善，建議就會有的放矢。

15、當(dāng)一個釘子戶雞立鶴群，還是順應(yīng)潮流推倒重來？置信任何一位識實務(wù)者都會做出再造的選擇。因此，我得出兩個結(jié)論，一個不想被淘汰的企業(yè)，必需實行流程再造；一個想要脫穎而出的企業(yè)必需選擇流程再造。這既是明智的選擇，也是競爭的必然。42流程再造對各部門的要求作為一個部門擔(dān)任人，不僅要自動建立本部門的任務(wù)規(guī)范，而且還要制定與全局相關(guān)的規(guī)章制度，既要讓管轄員工規(guī)范做事，也要與橫向聯(lián)絡(luò)單位溝照射暢。各部門擔(dān)任人都要有全局認(rèn)識、全局觀念，本人既是其他單位的效力部門，同時也能夠享用其他單位的效力。部門與部門之間的溝通聯(lián)絡(luò)也需求探求總結(jié)、建立規(guī)范，每一個擔(dān)任人都有責(zé)任不讓本部門成為任務(wù)溝通的妨礙。43進度可以慢，但不

16、能站，停下來是不行的。本人忙就要授權(quán)下屬去做。本人不做也不安排下屬去做，是不擔(dān)任任的。 44流程設(shè)計或優(yōu)化運轉(zhuǎn)的結(jié)果是不是節(jié)省了企業(yè)的本錢包括資料本錢、資金本錢、人工本錢并同時給企業(yè)帶來了更大的價值報答，就成了我們判別流程能否增值的規(guī)范。 45補充流程再造與體系46流程優(yōu)化與ISO9001體系：相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組要素。“流程要素：比較典型的說法就是“流程六要素，包括“輸入、活動、活動關(guān)系、輸出、價值、顧客 。與ISO9001中過程3要素類似：輸入、過程、輸出。流程優(yōu)化以ISO9001為根底，以程序文件為修正根據(jù)。 47TS16949中的三大過程:SP：支 持 過 程MP：管 理 過 程Ml:顧客稱心管理M2:內(nèi)部審核M3:過程的監(jiān)視和丈量M4:不合格品管理M5:管理評審M6:繼續(xù)改良S1:文件與記錄管理S2:人力資源管理S3:設(shè)備環(huán)境管理S4:采購控制S5:顧客財富管理S6:倉儲與防護過程S7:監(jiān)視與監(jiān)測設(shè)備管理S8:質(zhì)量本錢管理C1:市場謀劃C2:訂單評審C3:設(shè)計與開發(fā)C4:產(chǎn)品制造C5:產(chǎn)品交付C6:顧客反響效力顧客/相關(guān)方要求輸入輸出顧客/相關(guān)方稱心COP：顧客導(dǎo)向過程48TS16949中的三大過程:SP支持過程MP管理過程COP顧客導(dǎo)向過程Ml:管理評審、M2:內(nèi)部審核、M3:過程的監(jiān)視和丈量、M4