XX集團(tuán)調(diào)研報(bào)告（專業(yè)完整格式模板）

1、XXXXXXXXX集團(tuán)調(diào)研報(bào)告一、全球化路線下的發(fā)展戰(zhàn)略選擇1、集團(tuán)內(nèi)部的全球范圍整合：全球比較優(yōu)勢(shì)集于一身2、外部資源轉(zhuǎn)化為集團(tuán)優(yōu)勢(shì)：從資源有限到資源無限。3、品牌戰(zhàn)略的改弦更張4、全球化戰(zhàn)略定位：“世界工廠，世界通路”。二、垂直架構(gòu)與集權(quán)式管理1、垂直性組織結(jié)構(gòu)2、家族企業(yè)治理與改造3、獨(dú)特的幕僚長(zhǎng)制度三、核心競(jìng)爭(zhēng)力分析1、成本領(lǐng)先2、差異化3、一切服從于核心競(jìng)爭(zhēng)力4、核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化擴(kuò)張四、財(cái)務(wù)狀態(tài)與特征1、財(cái)會(huì)制度2、上市融資3、資金利用效率4、近期資料指針分析五、跨文化人力資源管理與廈門XXXX臺(tái)干管理模式1、臺(tái)資企業(yè)跨文化管理分析2、臺(tái)干集中管理的XXXX模式附錄1:產(chǎn)品與服務(wù)的

2、分析附錄2、保密薪酬制分析附錄3： XXXX企業(yè)文化附錄4：吳XXXX創(chuàng)業(yè)與經(jīng)營(yíng)之道（待續(xù)）附錄5：調(diào)研活動(dòng)紀(jì)實(shí)XXXXXXXXX集團(tuán)調(diào)研報(bào)告XXXXXXXXX集團(tuán)成立于1978年，目前已成長(zhǎng)為以小家電制造和電子產(chǎn)品銷售為主業(yè)的大 型國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)。其XXXXXXXXX股份有限公司成立于1988年，是內(nèi)地第一家外商獨(dú) 資股份制企業(yè)，也是目前唯一的在深圳證券交易所異地B股上市的公司。作為XXXX國(guó)際 集團(tuán)旗下的子公司，廈門XXXX是其家電事業(yè)群的生產(chǎn)基地，主要生產(chǎn)五大主力產(chǎn)品：電 熨斗、咖啡壺、煎烤器、瓦斯燒烤器以及煎鍋。在廈門XXXX創(chuàng)業(yè)初期，只有員工82人，年?duì)I業(yè)額60萬美元，然而十幾年后的

3、今天, XXXX主力產(chǎn)品電熨斗、煎烤器年產(chǎn)量均列全球第一位，咖啡壺產(chǎn)量列全球第二位，2000 年?duì)I業(yè)額高達(dá)2.5億美元，即使在全球經(jīng)濟(jì)下滑的2001年，廈門XXXX仍然實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額2.68 億美元，凈利潤(rùn)0.16億美元。2001年公司主力小家電產(chǎn)品銷售量達(dá)到約3000萬臺(tái)，其中煎 烤器1700萬臺(tái)，電熨斗1000萬臺(tái)，咖啡壺300萬，其控股子公司上海XXXX公司還生產(chǎn) 電飯煲、果汁機(jī)、吸塵器等產(chǎn)品，行銷全球。下圖清晰地描述了廈門XXXX連續(xù)12年的高 速增長(zhǎng)。廈門XXXX營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)曲線營(yíng)業(yè)額（百萬美元）廈門XXXX定位于做全世界頂尖家電企業(yè)的生產(chǎn)基地，其制造事業(yè)是整個(gè)XXXX集團(tuán) 的“金母雞”主

4、要利潤(rùn)的來源（XXXX集團(tuán)70%的盈利來自于廈門XXXX的制造業(yè)）。 廈門XXXX在十幾年中保持著同業(yè)領(lǐng)先的發(fā)展速度，取得了如此驕人的成績(jī)，在企業(yè)管理 上有何特色？有哪些成功經(jīng)驗(yàn)？還存在什么問題？帶著這些問題，我們2002年4月對(duì)廈門XXXX進(jìn)行實(shí)地調(diào)研。走出廈門國(guó)際機(jī)場(chǎng)，XXXX巨幅廣告牌迎面而來，格外醒目，興奮之情油然而生。一組黃色的建筑群矗立在廈 門工業(yè)區(qū)，向世人昭示其獨(dú)特風(fēng)貌與顯要地位。在幕僚長(zhǎng)朱德成先生的總體安排下，在陳飛 先生熱情的陪同下，我們采訪了 XXXX集團(tuán)近十位高層負(fù)責(zé)人和中層管理干部，考察了現(xiàn) 代化的大型車間，參觀了臺(tái)灣干部住宅區(qū)，并參加了 2002年股東常會(huì)。雖然時(shí)間不

5、長(zhǎng)，意 猶未盡，但考察安排緊湊，我們收獲很大。值得強(qiáng)調(diào)的是，集團(tuán)總裁吳XXXX先生，不顧 旅途勞頓，一下飛機(jī)就接受了我們的訪問，激情洋溢，滔滔不絕，并因此而謝絕了香港一家 著名報(bào)社記者的采訪；廈門XXXX副總經(jīng)理?xiàng)钗姆枷壬诎倜χ信c我們座談，回答問 題，指點(diǎn)迷津。在此，謹(jǐn)向XXXX集團(tuán)表示衷心的感謝。在調(diào)研基礎(chǔ)上，結(jié)合公司提供的最新資料，并參考有關(guān)XXXX的媒體報(bào)道與學(xué)術(shù)研究, 形成了本研究報(bào)告。本報(bào)告著重分析XXXX集團(tuán)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇與核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成, 并考察公司富有特色的組織結(jié)構(gòu)及財(cái)務(wù)狀態(tài)，從跨文化管理的角度探討公司的人力資源管理 尤其是臺(tái)干管理模式，最后，從作為創(chuàng)業(yè)家與企業(yè)家的

6、吳XXXX先生富有傳奇色彩的經(jīng)歷 中初步總結(jié)其經(jīng)營(yíng)管理之道。一、全球化路線下的發(fā)展戰(zhàn)略選擇經(jīng)過多年的探索，XXXX集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略幾經(jīng)變化與探索，形成了目前符合實(shí)際的企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略，從全球產(chǎn)業(yè)鏈中尋找到自身的最佳定位。1、集團(tuán)內(nèi)部的全球范圍整合：全球比較優(yōu)勢(shì)集于一身XXXX集團(tuán)每個(gè)子公司，都負(fù)責(zé)整體運(yùn)作流程中最具經(jīng)濟(jì)效益的一環(huán)，以建構(gòu)整體集 團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力。以產(chǎn)業(yè)分工的全球化操作，創(chuàng)造產(chǎn)品更高的附加值。廈門XXXX作為集團(tuán)家電制造的最大基地，充分利用中國(guó)大陸廉價(jià)勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì)，以 低成本和高效率獲得具有全球性的競(jìng)爭(zhēng)力，構(gòu)成集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力的最重要環(huán)節(jié)。歐美、日本的子公司，則密切把握消費(fèi)者市場(chǎng)的變化，并利用發(fā)

7、展國(guó)家的設(shè)計(jì)與研發(fā)優(yōu) 勢(shì)，為總部隨時(shí)提供市場(chǎng)信息及與之相適應(yīng)的最新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，總部據(jù)此制訂和修正生產(chǎn)計(jì)劃 與營(yíng)銷計(jì)劃。臺(tái)灣總部，則對(duì)世界各地子公司進(jìn)行協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌，同時(shí)負(fù)責(zé)臺(tái)灣地區(qū)的3C連鎖店業(yè)務(wù)。 集團(tuán)每三個(gè)月召開一次全球經(jīng)理人會(huì)議。為了充分利用和整合集團(tuán)各子公司所創(chuàng)造的效益，構(gòu)建和提升集團(tuán)整體全球性競(jìng)爭(zhēng)力,XXXX集團(tuán)建立了垂直一體化的公司模式。目前，集團(tuán)95%的產(chǎn)品零部件在集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn) 供應(yīng)，從而有效地降低了成本。2、外部資源轉(zhuǎn)化為集團(tuán)優(yōu)勢(shì)：從資源有限到資源無限。XXXX集團(tuán)從OEM (Original equipment manufacturer )起家,通過全球資源的內(nèi)部化， 成功地向

8、ODM (Original Design Margin)模式轉(zhuǎn)型。1988年，大陸實(shí)行對(duì)外資的開放政策，XXXX抓住時(shí)機(jī)“傾家搬遷”至廈門。當(dāng)時(shí)廈 門XXXX啟動(dòng)資金只有90萬美金，員工82人，僅一條生產(chǎn)線，年?duì)I業(yè)額60萬美元。最初 的生意是替人加工熨斗底電熱盤。低成本帶來了大量定單，廈門XXXX成為包括通用、飛 利浦和西門子等多家國(guó)外大公司的加工廠，第二年，其收入即達(dá)到600萬美元。但是，這種 OEM生產(chǎn)模式，一方面利潤(rùn)率較低，毛利率僅在5%左右，其主要利潤(rùn)均被委托公司所占 有，而更重要的是，這使得廈門XXXX完全受制于國(guó)外家電大戶，只是一個(gè)替人作嫁衣的 加工廠，一旦訂單不沛，即有生存危機(jī)。

9、因此，XXXX在技術(shù)研發(fā)上大力投入，每年拿出營(yíng)業(yè)額的5%以上用于新產(chǎn)品的研究和 發(fā)展，并且分別在臺(tái)灣、美國(guó)、香港、日本等地設(shè)立了六個(gè)開發(fā)部。至2001年底，其集團(tuán) 研發(fā)人員達(dá)500人，每年新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)高達(dá)108種，平均兩三天研發(fā)出一個(gè)新產(chǎn)品。如今的 廈門XXXX已成功的從OEM轉(zhuǎn)型為ODM生產(chǎn)企業(yè)，其能根據(jù)市場(chǎng)的情報(bào)、潛力和需求而 開發(fā)、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)產(chǎn)品，最后以顧客的品牌銷售，產(chǎn)品從內(nèi)部功能設(shè)計(jì)，外觀設(shè)計(jì)到生產(chǎn)全 部由XXXX獨(dú)立完成。因此，ODM的毛利率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于OEM,達(dá)到35%以上。同時(shí)，由 于XXXX強(qiáng)大的研發(fā)設(shè)計(jì)能力，其已脫離了簡(jiǎn)單的代加工廠的角色，擺脫了與國(guó)外家電大 戶互動(dòng)中的被動(dòng)地

10、位。如今，ODM業(yè)務(wù)已經(jīng)占廈門XXXX全部業(yè)務(wù)的70%以上，而OEM 僅剩余不足5%o為了彌補(bǔ)自身研發(fā)的不足，XXXX實(shí)行設(shè)計(jì)外包。公司與世界知名設(shè)計(jì)師及設(shè)計(jì)公司 簽訂合約，為公司提供最新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，形成了穩(wěn)定的合作關(guān)系，有的甚至沒有與菲利普等著 名品牌公司合作，而唯認(rèn)XXXX。這樣，XXXX既獲得了引導(dǎo)市場(chǎng)的最新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，又降 低了公司本身的研成本。3、品牌戰(zhàn)略的改弦更張1999年前后記者的筆下，吳XXXX被描繪為未來華人品牌創(chuàng)造的明日之星。那些采訪 隨筆與名人傳記，鋪陳出振奮人心的藍(lán)圖：XXXX集團(tuán)的EUPA、SWIFT等品牌不久將在 歐美市場(chǎng)上與菲力普等名牌一決高下。這些文字一再渲染吳XX

11、XX的豪言壯語：企業(yè)可以 利用OEM、ODM擴(kuò)大規(guī)模和練兵，但“只有自創(chuàng)品牌，企業(yè)才可能永續(xù)經(jīng)營(yíng)”，“XXXX 的品牌價(jià)值有一天會(huì)超過任何人的想象”。的確，XXXX成功地創(chuàng)造了自己的品牌，其在集 團(tuán)營(yíng)業(yè)額中的比重也由1993年的1.8%迅速攀升到25%o近年來，XXXX公司自創(chuàng)品牌的 產(chǎn)品市場(chǎng)占有率逐年增長(zhǎng)，如果包含專銷美國(guó)市場(chǎng)的“SWIFT”品牌產(chǎn)品，自創(chuàng)品牌營(yíng)業(yè)額占 全部營(yíng)業(yè)額從1993年的1.8%,發(fā)展為1998年的24%。據(jù)上海經(jīng)濟(jì)信息研究中心的統(tǒng)計(jì)， 1998年，“EUPA”電熨斗在祖國(guó)大陸市場(chǎng)上，無論是銷售量還是知名度，已名列“第二領(lǐng)導(dǎo) 品牌”地位，市場(chǎng)占有率高達(dá)30%左右，200

12、0年初，市場(chǎng)占有率更是爬升至33%,名列第一。 “EUPAXXXX電器，電熨斗在由中國(guó)消費(fèi)者協(xié)會(huì)舉辦的“全國(guó)品質(zhì)第一”產(chǎn)品評(píng)價(jià)中，奪得熨 斗類全國(guó)品質(zhì)第一的榮譽(yù)，使XXXX電器的品牌形象在廣大消費(fèi)者的心目中，又向前跨出 了一大步。同時(shí)，XXXX的自有品牌產(chǎn)品成功的攻入了美日市場(chǎng)。1990年XXXX即收購(gòu)了一家名為 “NOVATREND”在小公司，更名美國(guó)XXXX,成立美國(guó)銷售的前鋒崗。為適應(yīng)本土化發(fā)展，它 在美國(guó)市獨(dú)推與其它地區(qū)不同的“Swift”的品牌，塑造低價(jià)迷你更新快的品牌形象。1998 年，XXXX用當(dāng)時(shí)在美國(guó)與阿里齊名的當(dāng)紅拳王喬治福爾曼為代言人，推出主打品種“喬 治福爾曼”牛排機(jī)，

13、熱銷美國(guó)近500萬臺(tái)，成為全美十年來最暢銷的家庭用品。在平均價(jià) 格20美元的美國(guó)煎烤器市場(chǎng)上，這個(gè)產(chǎn)品竟賣到99. 9美元的高價(jià)，大賺一筆。當(dāng)年，XXXX 的牛排機(jī)在美國(guó)市場(chǎng)上的占有率即達(dá)80%,形成壟斷之勢(shì)。這種強(qiáng)勁勢(shì)頭的確能令任何人為之鼓舞，尤其是華人品牌，在當(dāng)今世界市場(chǎng)幾乎沒有一 席之地。然而，可能會(huì)令這些記者失望的是，吳XXXX并沒有在自己創(chuàng)造的奇跡中頭腦過 熱，他在冷靜反思之后，對(duì)一度強(qiáng)調(diào)的品牌戰(zhàn)略作了現(xiàn)實(shí)的調(diào)整。在全球化日漸深入的今日世界，西方強(qiáng)勢(shì)文化主導(dǎo)著品牌經(jīng)營(yíng)，弱勢(shì)文化難以被西方市 場(chǎng)的主流文化所認(rèn)同，中華文化背景下的品牌要在世界市場(chǎng)上高高飄揚(yáng)，還有相當(dāng)長(zhǎng)的路。 韓國(guó)大集團(tuán)不

14、惜以低利潤(rùn)為代價(jià)與西方品牌相抗衡，結(jié)果紛紛陷入困境，前車殷鑒不遠(yuǎn)。海 爾公司以低價(jià)格試圖打開西方市場(chǎng)，不免使疑問重重，低價(jià)格通常代表底層產(chǎn)品，能樹立膾 炙人口的品牌嗎？犧牲利潤(rùn)最大化能永續(xù)經(jīng)營(yíng)嗎？與其在條件不成熟時(shí)強(qiáng)行出擊，不如在獲 取現(xiàn)實(shí)利益的基礎(chǔ)上強(qiáng)身固本，徐徐進(jìn)行品牌滲透，等待時(shí)機(jī)。而現(xiàn)實(shí)利益的獲取，在今日 全球化時(shí)代，必須在全球產(chǎn)業(yè)鏈中尋求比較優(yōu)勢(shì)與最佳定位。4、全球化戰(zhàn)略定位：“世界工廠，世界通路”。對(duì)于XXXX而言，品牌經(jīng)營(yíng)在短期不能也無法成為其業(yè)務(wù)核心。XXXX的雙本業(yè)發(fā)展 戰(zhàn)略包括兩個(gè)部分，一是“世界工廠”，廈門XXXX由此確立了其“世界工廠”的發(fā)展戰(zhàn) 略，立志要成為全世界頂尖

15、電器品牌的生產(chǎn)設(shè)計(jì)研發(fā)基地。目前，廈門XXXX已成為包括 飛利浦、松下、東芝、三洋等全球前11名的家電生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)計(jì)廠商。二是“世界通 路”。由XXXX3C （計(jì)算機(jī)、通訊、家電產(chǎn)品）、日本XXXX和中國(guó)市場(chǎng)總部組成了流通事 業(yè)群，產(chǎn)業(yè)分工可見下圖。家電制造商與電子通路商的結(jié)合。通過流通事業(yè)部門，生產(chǎn)部門可以更了解熟悉市場(chǎng)需 求，生產(chǎn)設(shè)計(jì)出市場(chǎng)認(rèn)可的產(chǎn)品一一“末端通路可以決定品牌”。因此，在結(jié)束市場(chǎng)開發(fā)階 段進(jìn)入產(chǎn)銷整合期后，XXXX的中國(guó)市場(chǎng)總部也從上海撤回廈門，通過廈門眾多的人才， 便捷的通訊和交通，及時(shí)收集來自全國(guó)各地的市場(chǎng)訊息，其能夠很快的與生產(chǎn)單位互動(dòng)，開 發(fā)出市場(chǎng)適銷、客戶歡迎

16、的產(chǎn)品。通過銷售，迅速及時(shí)地把握世界市場(chǎng)的變化，及時(shí)反饋， 改進(jìn)設(shè)計(jì)。世界工廠，利用中國(guó)大陸廉價(jià)勞動(dòng)力，使XXXX成為世界小家電的制造業(yè)中心，XXXX 依靠其縱向一體化體制的成本戰(zhàn)略，奠定和穩(wěn)固“世界工廠”的本業(yè)。雙本位的發(fā)展戰(zhàn)略，相輔相成，彼此配套，XXXX充分把握世界地區(qū)分工與專業(yè)分工， 從全球產(chǎn)業(yè)鏈中確立了能夠發(fā)揮自身競(jìng)爭(zhēng)力的定位，成為全球化浪潮中的弄潮兒。二、垂直架構(gòu)與集權(quán)式管理1、垂直性組織結(jié)構(gòu)XXXX公司曾嘗試建立一種扁平性企業(yè)架構(gòu)，大力推行事業(yè)部責(zé)任中心制，使企業(yè)的 管理、效益層層落實(shí)，責(zé)任至人，減少了企業(yè)內(nèi)部各部門間相互扯皮、推諉的企業(yè)同聽，建 立了一個(gè)精煉、扁平的管理體系。這

17、為廈門XXXX的發(fā)展曾起了相當(dāng)重要的作用。但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，這種扁平性組織結(jié)構(gòu)使得在不同的事業(yè)部?jī)?nèi)，重復(fù)設(shè)立了 相同的職能機(jī)關(guān)，浪費(fèi)了資源，無法形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，也造成了高層經(jīng)理人互相溝通比 較困難，使得各個(gè)事業(yè)部?jī)?yōu)勢(shì)難以發(fā)揮。因此，公司及時(shí)調(diào)整了企業(yè)組織形式，改為采用垂 直等級(jí)(hierarchical)架構(gòu)。作為生產(chǎn)基地的廈門XXXX,根據(jù)產(chǎn)品設(shè)立不同的事業(yè)部，但 每個(gè)事業(yè)部只負(fù)責(zé)生產(chǎn)業(yè)務(wù)，而研發(fā)、財(cái)務(wù)、人事等工作均由其平行職能機(jī)關(guān)進(jìn)行。同時(shí)， 作為XXXX集團(tuán)的下屬公司，廈門XXXX的研發(fā)、財(cái)務(wù)、人事等部在擁有一定自主權(quán)的同 時(shí)，都要接受臺(tái)灣總公司的領(lǐng)導(dǎo)，尤其是財(cái)務(wù)部門，只對(duì)臺(tái)

18、灣總公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)。而生產(chǎn)原 料的采購(gòu)以及產(chǎn)品的市場(chǎng)營(yíng)銷等工作，也均由集團(tuán)總公司的采購(gòu)部與貿(mào)易部直接負(fù)責(zé)。這種 垂直的企業(yè)架構(gòu)，使得XXXX對(duì)企業(yè)的控制緊湊而有力，減少了任務(wù)指令從下達(dá)到執(zhí)行的 時(shí)間延遲，同時(shí)提高了各部門的工作效率，降低了管理成本，使得XXXX在激烈的市場(chǎng)競(jìng) 爭(zhēng)中具有極強(qiáng)的應(yīng)變能力。與垂直架構(gòu)相配合，集團(tuán)實(shí)行具有強(qiáng)烈色彩的集權(quán)式經(jīng)營(yíng)體制。集團(tuán)僅在總部設(shè)一名總 經(jīng)理，世界各地的子公司最高負(fù)責(zé)人都是副總經(jīng)理。集團(tuán)全球業(yè)務(wù)由總部統(tǒng)一調(diào)度，各子公 司直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，子公司的一些權(quán)力與業(yè)務(wù)亦由總部直接控制。例如，公司財(cái)務(wù)高度集 中，各子公司2萬元以上的資金支配均需董事長(zhǎng)、總經(jīng)理兩人簽字

19、才能生效。臺(tái)灣集團(tuán)總部在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)之下，設(shè)有五大重點(diǎn)部門：研發(fā)、財(cái)務(wù)、人發(fā)、采購(gòu)、貿(mào)易 部，對(duì)集團(tuán)的行動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)控。研發(fā)部是新產(chǎn)品的最終確定部門。目前XXXX的小家 電研發(fā)主要分為三部分，廈門XXXX研發(fā)負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，臺(tái)灣XXXX負(fù)責(zé)商業(yè)設(shè)計(jì)，而外 觀設(shè)計(jì)則交由國(guó)外設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)，發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)；財(cái)務(wù)部直接受控于總經(jīng)理，下設(shè)一個(gè)重要 的資源規(guī)劃處，統(tǒng)籌處理集團(tuán)的資金運(yùn)用與調(diào)配，并對(duì)效率、績(jī)效進(jìn)行審核，下達(dá)處理意見; 人發(fā)部，負(fù)責(zé)各地的干部任命、人員招聘、員工培訓(xùn)、薪酬設(shè)置；采購(gòu)部負(fù)責(zé)大宗的物資購(gòu) 買(因?yàn)閄XXX采用垂直整合型生產(chǎn)，因此購(gòu)進(jìn)的主要是基礎(chǔ)性生產(chǎn)資料)；貿(mào)易部負(fù)責(zé) XXXX家電的全

20、球市場(chǎng)營(yíng)銷。因?yàn)閄XXX家電是銷往世界各地，因此必須適應(yīng)全球不同的 市場(chǎng)特點(diǎn)，這樣就決定了貿(mào)易部的重要地位。在某種程度上看，這種垂直等級(jí)制具有家族式集中管理經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)。但是它并沒有表現(xiàn) 出死板和僵化。而恰恰相反的是，這種結(jié)構(gòu)適應(yīng)了這十幾年XXXX起步階段的發(fā)展特點(diǎn)和 要求，是集團(tuán)總部控制緊湊而有力，指令的下達(dá)直接、迅速，提高了各部門的工作效率，降 低了管理成本。因此XXXX在市場(chǎng)應(yīng)變與競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，能夠展現(xiàn)它的快速反應(yīng)能力。垂直整合，第一適合成本領(lǐng)先的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，第二適合利用全球化創(chuàng)造集團(tuán)各環(huán)節(jié)、各部 門的最佳效益的整體運(yùn)作流程。因此，雖然與當(dāng)今分權(quán)經(jīng)營(yíng)、子公司自主化的潮流相背，但 對(duì)XXXX而言，

21、具有其特色。它所存在的缺陷，在生產(chǎn)流程上基本上沒問題，因?yàn)樯a(chǎn)車 間都集中于廈門，主要集中于研發(fā)環(huán)節(jié)，研發(fā)的自身特征，與集權(quán)體制和準(zhǔn)軍事化管理相背，它需要張揚(yáng)研發(fā)人員的自主性。 XXXX的研發(fā)機(jī)構(gòu)設(shè)置，更與其公司的垂直整合多少有些不兼容。XXXX研發(fā)的三個(gè)環(huán)節(jié) 各分散于歐美日本、廈門、臺(tái)灣，其協(xié)調(diào)與銜接至為關(guān)鍵。各環(huán)節(jié)研發(fā)人員時(shí)常出現(xiàn)沖突， 意見相左，外觀設(shè)計(jì)很好，機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)無法實(shí)現(xiàn)其意圖。協(xié)調(diào)與銜接工作，三方會(huì)談，成本當(dāng) 然很高，而且在歐洲的設(shè)計(jì)是委外包。此外，員工管理方面，公司也實(shí)行嚴(yán)格的統(tǒng)一管理。在廈門XXXX,像許多臺(tái)資企業(yè) 一樣，流水線車間實(shí)行準(zhǔn)軍事化管理。因?yàn)楣と硕紒碜赞r(nóng)村，從自由散

22、漫的農(nóng)民到紀(jì)律、規(guī) 定約束嚴(yán)格的工人，嚴(yán)格管理是必需的。不過，由于廈門社會(huì)化服務(wù)較為發(fā)達(dá)，員工沒有像 珠三角洲許多企業(yè)那樣實(shí)行員工統(tǒng)一住宿與管制，研發(fā)部人員也與生產(chǎn)部一塊，很少?gòu)椥曰?時(shí)間，除應(yīng)急時(shí)爭(zhēng)取之外。臺(tái)干也實(shí)行準(zhǔn)軍事管理。2、家族企業(yè)的治理與改造由于東方式管理多是受到儒家思想的影響，強(qiáng)調(diào)家長(zhǎng)式的領(lǐng)導(dǎo)，使得大多數(shù)臺(tái)灣企業(yè) 很難跳脫家族企業(yè)的框架。與其它許多臺(tái)灣企業(yè)一樣，XXXX早期也具有濃厚的家族色彩。 作為XXXX集團(tuán)的創(chuàng)始人，吳XXXX 一直同時(shí)兼任XXXX的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理，統(tǒng)管整個(gè) XXXX集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)，是XXXX集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策的最終決定者，有著“一票抵萬票”的權(quán)力。 除了吳氏家族外，

23、還有其太太所在的蔡氏家族。這兩大家族的成員曾經(jīng)分別把持著XXXX 企業(yè)的要職，吳XXXX的妻兄蔡淵松作為共同創(chuàng)辦人之一，曾任臺(tái)灣XXXX實(shí)業(yè)公司的總 經(jīng)理，而吳XXXX的太太也曾長(zhǎng)期擔(dān)任財(cái)務(wù)主管。其實(shí)家族企業(yè)有其優(yōu)點(diǎn)，因?yàn)樗袡?quán)屬于家族內(nèi)成員所共有，成員間多具有血緣，對(duì) 于企業(yè)的奉獻(xiàn)成了一種無形的義務(wù)，即使工作超過負(fù)荷，仍能夠毫無怨言，更不會(huì)有罷工抗 議的情勢(shì)發(fā)生，對(duì)于公司整體而言，不管是財(cái)務(wù)或是人事，全部都掌控在家族成員之中，難 以發(fā)生侵吞公款或是倒帳的情形，無形中并凝聚成員彼此的向心力，共同為營(yíng)造全體利益而 奮斗。家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理在XXXX的創(chuàng)業(yè)初期，通過成員彼此的分工與有效率的協(xié)調(diào)，

24、發(fā)揮了關(guān)鍵性的作用。但隨著XXXX生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，家族成員越來越不 適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。家族企業(yè)過分關(guān)注企業(yè)內(nèi)部，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍；家庭目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo) 沖突；企業(yè)所有者喜歡自己控制企業(yè)，致使企業(yè)失去某些成長(zhǎng)機(jī)會(huì)；過分依賴家庭成員而不 能很好的利用外來人員的技能；解決不好接班問題。近代西方企業(yè)興起后，多數(shù)都采行所有權(quán)及經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的制度，企業(yè)所有者透過股權(quán) 的擁有，分享企業(yè)成長(zhǎng)的利益；專業(yè)經(jīng)理人則可以透過專業(yè)素養(yǎng)，將自身推向領(lǐng)導(dǎo)的顛峰， 并創(chuàng)造更多財(cái)富，使得企業(yè)透過不斷的創(chuàng)新，得以達(dá)成永續(xù)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。所以在國(guó)外來說， 百年企業(yè)所在多是，像花旗銀行、美國(guó)運(yùn)通、嬌生公司、奇異電器、3M、P

25、&G等，舉例來 說，如奇異公司，眾所周知的這家公司創(chuàng)辦人，正是發(fā)明大王愛迪生，但是后續(xù)的許多位執(zhí) 行長(zhǎng)，包括大家熟知的杰克威爾許(JackWelch),卻創(chuàng)造出奇異長(zhǎng)期持續(xù)成為優(yōu)質(zhì)企業(yè)的成 績(jī)，而這些優(yōu)秀的執(zhí)行官，卻都是企業(yè)內(nèi)部長(zhǎng)期培養(yǎng)出來的人才，而不是愛迪生家族的成員。 XXXX企業(yè)的所有者意識(shí)到了家族企業(yè)所存在的問題，決心改造XXXX的公司治理結(jié)構(gòu)， 將所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，實(shí)現(xiàn)從家族企業(yè)制度到現(xiàn)代公司制度的轉(zhuǎn)變。作為臺(tái)灣執(zhí)行“公司 治理”的首例，董事長(zhǎng)吳XXXX也要做臺(tái)灣的“奇異威爾許”，去處企業(yè)的家族色彩。2001年6月，XXXX集團(tuán)宣布進(jìn)行企業(yè)交棒改造：XXXX集團(tuán)創(chuàng)辦人、董事長(zhǎng)吳XX

26、XX 不再兼任總經(jīng)理職務(wù)，讓賢給有20多年從業(yè)經(jīng)歷的莊興擔(dān)任；原XXXX實(shí)業(yè)財(cái)務(wù)主管黃景 重，也空降廈門，擔(dān)任財(cái)務(wù)部總監(jiān)一職；原副總經(jīng)理兼發(fā)言人田竹英調(diào)升廈門XXXX董事 會(huì)秘書。在2002年的股東大會(huì)，通過了新一屆的廈門XXXX的董事會(huì)人選，在7位董事中， 兩大家族成員只保留了蔡淵松一人，這也是董事會(huì)中唯一的股東成員，另外四人均是職業(yè)經(jīng) 理人，同時(shí)新增了兩位獨(dú)立董事。在XXXX的這次高層主管大變動(dòng)，主要是因應(yīng)企業(yè)營(yíng)運(yùn) 急速成長(zhǎng)所采取的必要措施，但創(chuàng)辦人主動(dòng)將經(jīng)營(yíng)大權(quán)授予專業(yè)經(jīng)理人士，這在臺(tái)灣大企業(yè) 中尚不多見。到目前為止，吳氏、蔡氏家族中，只有吳XXXX人在集團(tuán)中任職?！白尦隹?經(jīng)理一職只是

27、第一步?！眳荴XXX稱，他本人今年內(nèi)將辭掉包括廈門XXXX董事長(zhǎng)在內(nèi)的 一切職務(wù)，退居二線，由專業(yè)經(jīng)理人接棒，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分開，徹底擺脫家族經(jīng)營(yíng) 的色彩。XXXX對(duì)經(jīng)營(yíng)班子的此番調(diào)整，表明對(duì)提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)有很高的期許，不僅有 賬面上每月營(yíng)收及獲利的靜態(tài)性經(jīng)營(yíng)指針，更需規(guī)劃XXXX長(zhǎng)期的獲利、規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)等 動(dòng)態(tài)經(jīng)營(yíng)指針。XXXX于2002年7月在漳州開土動(dòng)工了計(jì)劃用地一百六十萬平方米的漳州 XXXX工業(yè)園，計(jì)劃在五年內(nèi)投資六億美元，園內(nèi)主營(yíng)小家電產(chǎn)品生產(chǎn)，旨在擴(kuò)大規(guī)模， 降低生產(chǎn)成本，提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。預(yù)計(jì)到2007年，園區(qū)產(chǎn)值達(dá)七億美元，員工三萬人。這對(duì) 專業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營(yíng)管理提出了更高

28、的要求。吳XXXX稱：“今后將由董事會(huì)監(jiān)督專業(yè)經(jīng)理人的績(jī)效，并由股東大會(huì)監(jiān)督董事會(huì)。XXXX有賴專業(yè)經(jīng)理人來創(chuàng)造爆發(fā)性利潤(rùn)?！?、獨(dú)特的幕僚長(zhǎng)制度垂直架構(gòu)與集權(quán)式管理，與分權(quán)式管理各有長(zhǎng)短，XXXX有一些機(jī)制避免垂直集權(quán)體制 所帶來的負(fù)面效應(yīng)，幕僚長(zhǎng)制度就是一項(xiàng)有趣的創(chuàng)新，雖然這個(gè)職位本意并非如此，甚至不 是專為此設(shè)立，但在客觀上在此方面發(fā)揮了一定作用，或者說具有減緩垂直集權(quán)體制負(fù)效應(yīng) 的功能傾向，至少具有未來發(fā)揮此趨勢(shì)的功能潛力與前景?！澳涣拧币辉~源于日本，意思是謀士，幕后出謀劃策的人。在現(xiàn)代企業(yè)當(dāng)中，即使是華 商企業(yè)當(dāng)中，恐怕也是獨(dú)一無二的。1990年，廈門XXXX聘請(qǐng)了先前在海關(guān)任職的朱

29、成德 為幕僚長(zhǎng)。當(dāng)初的目的只是為了通過幕僚長(zhǎng)的社會(huì)關(guān)系拓展XXXX與外界政府部門的聯(lián)系， 且幕僚長(zhǎng)還負(fù)責(zé)一些建廠初期的煩雜工作，比如，構(gòu)建MIS （管理信息系統(tǒng)）、制度架構(gòu)的 創(chuàng)建等。但是經(jīng)過了十多年，幕僚長(zhǎng)的職位依然。在這樣一個(gè)視工作和效率至上的企業(yè)當(dāng)中， 這絕對(duì)不是人情的因素可以決定的，而是因?yàn)樗拇_是一個(gè)行之有效的制度，而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越 了當(dāng)初設(shè)立的初衷。幕僚長(zhǎng)嚴(yán)格說來并不是一個(gè)行政級(jí)別，大體沒有實(shí)權(quán)，但由于他有最高層作后盾，對(duì)下 級(jí)員工的言行有著同樣的約束力，但又具有其緩沖性。因此，下級(jí)員工執(zhí)行幕僚長(zhǎng)的指令， 并不與職位升遷、薪酬增加直接相關(guān)，因此可以在一定程度上避免短期行為、短視行為。由

30、于幕僚長(zhǎng)并不是真正的上級(jí)，各個(gè)員工就會(huì)敢于把不同的意見、想法向他有所反映， 而不用太顧及上下級(jí)的關(guān)系，以此幕僚長(zhǎng)成為了 XXXX當(dāng)中高層與中低層經(jīng)理人之間溝通 的一座橋，特別是臺(tái)干與大陸員工之間的協(xié)調(diào)。在廈門XXXX這個(gè)臺(tái)資企業(yè)中，大陸與臺(tái) 灣員工共存，文化、管理理念的沖突在所難免。這時(shí)，幕僚長(zhǎng)作為大陸一方的高級(jí)管理者， 又充當(dāng)了調(diào)節(jié)者的角色，一方面，維護(hù)大陸員工的利益，調(diào)動(dòng)他們的工作熱情，另一方面， 又切實(shí)有效地阻止了雙方的尖銳沖突，維護(hù)了企業(yè)的共同利益，也有利于兩種文化間的相互 溝通與交流。作為廈門XXXX總經(jīng)理的左膀右臂，由于其特殊的位置，使得他成為了溝通 高層管理者與中層管理者，大陸干

31、部與臺(tái)灣干部的一座橋梁，緩沖了他們之間的矛盾沖突， 更有助于兩種文化的溝通。除了協(xié)調(diào)性、緩沖性之外，幕僚長(zhǎng)的特殊角色還應(yīng)該能夠成為企業(yè)清流派。他類似于 不管部部長(zhǎng)，由于沒有直接的行政責(zé)任與等級(jí)隸屬關(guān)系，他在瑣事纏身、終日忙碌的管理者 中，應(yīng)該能夠相對(duì)冷靜，對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與管理事務(wù)能夠指陳利弊，甚至與最高層決策者和 而不同。如果是這樣，那么與西方企業(yè)所出現(xiàn)的一種新現(xiàn)象相吻合，那就是聘用具有參謀性、 顧問性的專業(yè)人士，與管理者關(guān)系相對(duì)松散，在企業(yè)中具有相對(duì)獨(dú)立性，其彈性與潤(rùn)滑作用， 其獨(dú)立與協(xié)調(diào)作用，在一定程度上可以減緩垂直等級(jí)架構(gòu)造成的官僚作風(fēng)。三、核心競(jìng)爭(zhēng)力分析小家電制造，進(jìn)入門檻低。小家電研

32、發(fā)，技術(shù)突破空間已很小。因此，作為一個(gè)成熟產(chǎn) 業(yè)，世界小家電產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，不僅存在具有強(qiáng)大品牌的小家電跨國(guó)巨頭，而且潛在 的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也可能伺機(jī)崛起，大陸沿海不少地區(qū)就出現(xiàn)了小家電制造廠，它們通過仿造生產(chǎn) 進(jìn)入該行業(yè)。由此，如何鍛造核心競(jìng)爭(zhēng)力，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，成為XXXX人 不遺余力的追求。XXXX小家電今日的輝煌，從一個(gè)生產(chǎn)電熨斗底盤的小加工廠到今天有著雄厚生產(chǎn)能 力的“世界工廠”，源于成功地塑造了其獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)能力一一成本領(lǐng)先和差異化。依靠成本領(lǐng)先，XXXX集團(tuán)以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力取勝；通過產(chǎn)品差異化，XXXX密切注視世 界各地市場(chǎng)的特色與消費(fèi)者需求的變化，XXXX致力于占領(lǐng)市場(chǎng)

33、前沿，并引領(lǐng)需求走向。 同時(shí)，緊緊圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力，XXXX集團(tuán)實(shí)行集權(quán)化的縱向一體管理，通過全球范圍的集 團(tuán)整體聯(lián)動(dòng)，以系列家電產(chǎn)品的相關(guān)多元化戰(zhàn)略，XXXX集團(tuán)全方位力求降低成本，強(qiáng)化 規(guī)模優(yōu)勢(shì)。1、成本領(lǐng)先如果一個(gè)企業(yè)提供標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，而成本又明顯低于行業(yè)平均值,那么無疑地, 這個(gè)企業(yè)會(huì)獲得較高的利潤(rùn)。見下圖：XXXX進(jìn)行成本領(lǐng)先策略的方式有：1）垂直整合生產(chǎn)XXXX在世界各地的子公司，都只負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)整體運(yùn)作流程中最具效益的一環(huán)，而且這 種高效益是通過全球范圍的集團(tuán)內(nèi)部整合，以產(chǎn)業(yè)分工的全球化操作來實(shí)現(xiàn)的。這使得 XXXX的集團(tuán)垂直整合實(shí)際上是充分利用經(jīng)濟(jì)全球化，使世界范圍內(nèi)的比較優(yōu)

34、勢(shì)集于一身。 垂直整合度高，能有效實(shí)現(xiàn)成本控制，而且是具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的成本控制。XXXX的產(chǎn)品從最小的零部件起都是自己來生產(chǎn)，各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)整合到一起，產(chǎn)品的 自制率極高，95%的生產(chǎn)與裝配在公司一體化完成。即將遷往的漳州園區(qū)也是為了更好的發(fā) 揮垂直整合生產(chǎn)的效應(yīng)，避免很多中間環(huán)節(jié)的成本浪費(fèi)。擴(kuò)大規(guī)模效應(yīng)。垂直整合是內(nèi)部的規(guī)模效應(yīng)，那么要取得外部的規(guī)模效應(yīng)，就要擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。銷售量 是實(shí)現(xiàn)低成本的一個(gè)重要的先決條件。力爭(zhēng)獲得并保持較大的市場(chǎng)份額，才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。 XXXX正是向著這個(gè)目標(biāo)努力。目前是全球最大的煎烤器生產(chǎn)基地，全球最大的電熨斗生 產(chǎn)基地，咖啡壺銷量?jī)H次于菲利普。2001年，累計(jì)生

35、產(chǎn)煎烤器1700萬臺(tái)，電熨斗1000萬 臺(tái)，咖啡壺300萬臺(tái)。作為全球最大的煎烤器與電熨斗生產(chǎn)基地，廈門XXXX擁有員工10500 名，49條裝配生產(chǎn)線，2001年累計(jì)生產(chǎn)各種產(chǎn)品共3000萬臺(tái)，營(yíng)業(yè)額高達(dá)2.7億美元，有 效的發(fā)揮了規(guī)模優(yōu)勢(shì)，以強(qiáng)大的制造能力甩開了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。通過培訓(xùn)，快速移動(dòng)經(jīng)驗(yàn)曲線實(shí)踐證明，反復(fù)做同一件事，從生疏到熟練可以發(fā)現(xiàn)更有效的生產(chǎn)方法，更有可能提高 生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，這就是經(jīng)驗(yàn)曲線的效應(yīng)。XXXX通過教育培訓(xùn)基層崗位員工和管理干部，加速他們對(duì)工作的熟悉程度，就可以 移動(dòng)經(jīng)驗(yàn)曲線，從而實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先。全廠推動(dòng)Cost-down活動(dòng)，從采購(gòu)一生產(chǎn)一管理全方位降低成本

36、。XXXX在全廠推動(dòng) Costdown活動(dòng)，從采購(gòu)一生產(chǎn)一管理全方位降低成本，確立了 “在合理的成本上，生產(chǎn) 出市場(chǎng)接受、客戶歡迎的產(chǎn)品”的經(jīng)營(yíng)方針。廈門XXXX充分發(fā)揮全廠的技術(shù)力量，落實(shí) 技術(shù)改造鼓勵(lì)措施，積極推進(jìn)新工藝技術(shù)改良。XXXX為了鼓勵(lì)員工提出一些能夠改善工 作狀況，提高效率降低成本的“改善提案”，規(guī)定提案一旦被公司采納，則會(huì)給予獎(jiǎng)金及其 它方式的獎(jiǎng)勵(lì)。因此，僅XXXX下屬的鋁加工廠2001年所實(shí)施的“改善提案”就達(dá)8000 多份。2001年，廈門XXXX所實(shí)施的重大技術(shù)改造項(xiàng)目達(dá)到34項(xiàng)，節(jié)約成本近1000萬元。低成本是如何造成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的呢？當(dāng)買方對(duì)價(jià)格有要求時(shí)，低成本者會(huì)贏得

37、競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)生 的利潤(rùn)可進(jìn)行再投入，以提高產(chǎn)品質(zhì)量，與此同時(shí)價(jià)格仍舊保持同行業(yè)平均水平。所以，并 不是低成本帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而是低成本帶來的一系列后效增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。同時(shí)，成本領(lǐng)先 存在一些問題，1).過分強(qiáng)調(diào)效率會(huì)導(dǎo)致企業(yè)失去與顧客需求變化的聯(lián)系，在此方面，XXXX 通過其另一本業(yè)“世界通路”得以彌補(bǔ)。2).許多形成低成本的方法是容易仿效的，一旦出 現(xiàn)具有更高利潤(rùn)、更低固定成本的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將是一個(gè)更大的威脅。低價(jià)格是新興企業(yè)進(jìn)入小家電的重要算途徑，XXXX通過不遺力地降低成本，實(shí)際等 于抬高了該行業(yè)的進(jìn)入門檻。XXXX的規(guī)模優(yōu)勢(shì)與重直整合效應(yīng)，是一般新興企業(yè)難以模 仿的。因此，僅此還不夠，XXXX通

38、過“差異化”來強(qiáng)固其核心競(jìng)爭(zhēng)力。2、差異化差異化成功的關(guān)鍵是，對(duì)于顧客來說，產(chǎn)品在某些方面是唯一的、有價(jià)值的。即使價(jià)格 高些，顧客也會(huì)為這些特點(diǎn)付款；如果同時(shí)還有成本控制的話，就會(huì)獲得更高的利潤(rùn)。如上 面的圖標(biāo)。典型的例子是XXXX針對(duì)美國(guó)市場(chǎng)設(shè)計(jì)的傾斜式牛排機(jī)，減少高脂肪的攝入， 熱銷美國(guó)近500萬臺(tái)，成為全美十年來最暢銷的家庭用品。當(dāng)年，即在美國(guó)市場(chǎng)上達(dá)到80% 的壟斷。這是典型的差異化策略取勝的例子。XXXX是通過不斷創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)差異化的，通過強(qiáng)大的研發(fā)來擴(kuò)大差異化。XXXX現(xiàn)在 擁有500名集團(tuán)研發(fā)人員，不惜高薪聘請(qǐng)國(guó)外著名設(shè)計(jì)師，研發(fā)經(jīng)費(fèi)占年?duì)I業(yè)額的5%以上。 同時(shí)，廈門XXXX擴(kuò)建了

39、一支200人規(guī)模的技術(shù)中心，繼續(xù)鞏固和擴(kuò)大在產(chǎn)品研發(fā)上的領(lǐng) 先優(yōu)勢(shì)。XXXX通過集團(tuán)的“世界通路”，密切關(guān)注消費(fèi)者需求的變化，引領(lǐng)產(chǎn)品市場(chǎng)。特別注 重結(jié)合世界各主要市場(chǎng)的消費(fèi)特點(diǎn)、飲食習(xí)慣以及地域文化特征，通過協(xié)同集團(tuán)個(gè)海外研發(fā) 機(jī)構(gòu)和專業(yè)設(shè)計(jì)人才，共同完成最貼近市場(chǎng)的新產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)。XXXX每年重金投入5% 的年?duì)I業(yè)額作為研發(fā)經(jīng)費(fèi)，2001年新產(chǎn)品帶來的經(jīng)濟(jì)效益約占全年度營(yíng)業(yè)收入的30%o 2002 年，XXXX準(zhǔn)備大提速，開發(fā)246種新產(chǎn)品，其中近100種投放內(nèi)地市場(chǎng)。通過不斷的研 發(fā)創(chuàng)新，XXXX以產(chǎn)品差異化創(chuàng)造了其核心競(jìng)爭(zhēng)力?？焖賾?yīng)對(duì)客戶的反應(yīng)，只要有90%的把握就推出產(chǎn)品。與此相對(duì)

40、照，日本公司往往把 新產(chǎn)品琢磨得很透，才推向市場(chǎng)，這面對(duì)變幻莫測(cè)的消費(fèi)者市場(chǎng)，應(yīng)對(duì)嫌慢。開發(fā)新產(chǎn)品的 速度相當(dāng)快。2001年，XXXX共推出108個(gè)新產(chǎn)品，平均每?jī)蓚€(gè)工作日開發(fā)出一個(gè)新產(chǎn)品， 如此快的產(chǎn)品上市周期和開發(fā)速度，令小家電同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手望塵莫及。2002年預(yù)計(jì)再推 出242種新產(chǎn)品。3、一切服從于核心競(jìng)爭(zhēng)力XXXX集團(tuán)的縱向一體化組織結(jié)構(gòu)與集權(quán)化管理，是服務(wù)于其核心競(jìng)爭(zhēng)力取向的，是 為了通過集團(tuán)內(nèi)運(yùn)作最大限度地降低成本。95%的主要配件都由本集團(tuán)內(nèi)提供，通過組織內(nèi) 富有效率的指令與行政配置來替代市場(chǎng)，降低交易成本，這種模式已經(jīng)不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)主流和 趨勢(shì)，但在XXXX目前是行之有限的，或

41、者說適合中國(guó)小家電制造的行業(yè)特征。小家電產(chǎn) 業(yè)制造在中國(guó)起步相對(duì)較晚，XXXX獨(dú)得先機(jī)；與之相關(guān)的零部件的配套生產(chǎn)廠家有限， 也使XXXX樂于“自給自足”。但是，小家電產(chǎn)業(yè)進(jìn)入門檻低，在可預(yù)見的將來，大陸制造 廠商與配套生產(chǎn)廠家將會(huì)增加，屆時(shí)，XXXX面臨的競(jìng)爭(zhēng)將加劇，其現(xiàn)有核心競(jìng)爭(zhēng)力及與 之相配的組織結(jié)構(gòu)也會(huì)面臨挑戰(zhàn)。為了服務(wù)于提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，廈門XXXX將品保環(huán)節(jié)與生產(chǎn)密切結(jié)合起來。無論是成 本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)還是差異化都必須保證產(chǎn)品的高質(zhì)量，否則就不得不降價(jià)處理，那么一切努力獲 得的競(jìng)爭(zhēng)力都白費(fèi)了。XXXX高度重視品保環(huán)節(jié)，提出僅靠抽樣檢驗(yàn)是達(dá)不到控制品質(zhì)的 目的的。因?yàn)榇藭r(shí)一批產(chǎn)品已經(jīng)生產(chǎn)出來

42、，缺陷是無法改變的，而且浪費(fèi)了物力。因此， XXXX提出將品保納入生產(chǎn)環(huán)節(jié)，在生產(chǎn)車間執(zhí)行PQC(Process quality control)和FQC(Final quality control)制度。前者是由各個(gè)事業(yè)部車間來自己管理，后者是由公司的品保部門來管 理。有效地提高了 XXXX產(chǎn)品的質(zhì)量水平。4、核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化擴(kuò)張?jiān)诎l(fā)展戰(zhàn)略方面，XXXX鞏固核心產(chǎn)業(yè)，收縮擴(kuò)張戰(zhàn)線。XXXX集團(tuán)在高速成長(zhǎng)期間， 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略曾一度膨脹，從相關(guān)多元化走向非相關(guān)多元化。它曾經(jīng)試圖走出小家電領(lǐng)域，發(fā)展 微波爐制造。在1990年代后期新經(jīng)濟(jì)膨脹的誘惑下，XXXX也像許多企業(yè)一樣，卷入IT 業(yè)的浪潮之中。

43、微波爐與IT業(yè)的冒險(xiǎn)沖擊均告失敗，吳XXXX急流引退，迅速回歸其核心 產(chǎn)業(yè)，退出非核心產(chǎn)業(yè)，如虧損的XXXX科技公司，全力發(fā)揮自身的集中優(yōu)勢(shì)。如何尋求適當(dāng)?shù)某砷L(zhǎng)途徑，結(jié)合企業(yè)情況，適時(shí)、適度、適向地拓展業(yè)務(wù)，是企業(yè)越 來越值得深思的問題。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)是實(shí)行專業(yè)化還是多元化，是實(shí)行相 關(guān)多角化還是非相關(guān)多角化，在企業(yè)發(fā)展周期的什么階段實(shí)行，都應(yīng)把是否有利于培養(yǎng)或增 強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力作為根本。集中有限的資源，重視R&D,鼓勵(lì)創(chuàng)新，培養(yǎng)長(zhǎng)期有效的核 心能力，為長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)做準(zhǔn)備。在建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上，再向與核心優(yōu)勢(shì)相關(guān)的行業(yè)發(fā) 展，實(shí)行低度多角化經(jīng)營(yíng)。許多企業(yè)在不適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)展開多元

44、化經(jīng)營(yíng)，尤其是在高速成長(zhǎng)階 段四處擴(kuò)張，急劇膨脹，或者選擇了不合適的行業(yè)進(jìn)行多元化擴(kuò)張，結(jié)果連同整個(gè)集團(tuán)都陷 入多元化的泥淖之中。XXXX集團(tuán)在這方面也走了彎路，所幸能夠及時(shí)改弦更張，確定了 鍛造核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本方向，和與此緊密相關(guān)的發(fā)展戰(zhàn)略。大企業(yè)與小企業(yè)本質(zhì)的區(qū)別在于小企業(yè)經(jīng)營(yíng)的是具體的產(chǎn)品和項(xiàng)目，而大企業(yè)經(jīng)營(yíng)的是 整個(gè)行業(yè)和市場(chǎng)。XXXX集團(tuán)屬于后者。任何具體的產(chǎn)品和項(xiàng)目的生命周期都是有終結(jié)的。任何具體的產(chǎn)品和項(xiàng)目經(jīng)過創(chuàng)新、普 及、成熟之后都會(huì)轉(zhuǎn)入衰退，最后退出市場(chǎng)。但一個(gè)行業(yè)卻不是如此。一個(gè)行業(yè)之所以存在, 不是因?yàn)樗芄?yīng)某些具體產(chǎn)品，而是因?yàn)樗軡M足特定的需要，滿足需要的方法則變化

45、多 樣，技術(shù)變革、時(shí)尚轉(zhuǎn)換、社會(huì)變遷都會(huì)引起特定產(chǎn)品的更新?lián)Q代。因此，從本質(zhì)上講，有 成熟產(chǎn)品，無成熟行業(yè)。絕對(duì)成熟、以至毫無新機(jī)會(huì)的市場(chǎng)并不存在。如果說，小企業(yè)因?yàn)?缺乏促進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新、升級(jí)換代的資金與技術(shù)實(shí)力，可以借助于“船小好掉頭”，四面出擊， 追求短期內(nèi)獲取超額利潤(rùn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，那么大企業(yè)因組織龐大，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特 征應(yīng)該是不輕易進(jìn)入新行業(yè)，但一旦進(jìn)入，就要長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)這一行業(yè)。因此，大企業(yè)在選擇投 資領(lǐng)域時(shí)，不僅僅著眼于項(xiàng)目的短期利潤(rùn)，而要考慮更多的長(zhǎng)遠(yuǎn)因素。企業(yè)要想經(jīng)營(yíng)行業(yè)，在一個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域中保持長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就不能靠一種或少數(shù)幾種 贏利產(chǎn)品，而要憑借企業(yè)雄厚的資金實(shí)力和技術(shù)儲(chǔ)備

46、，在經(jīng)營(yíng)范圍上涵蓋一個(gè)行業(yè)中的多數(shù) 產(chǎn)品線。只有這樣才能發(fā)揮大企業(yè)在規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)上的巨大潛能。要想在經(jīng)營(yíng)范圍上 覆蓋一個(gè)行業(yè)中的多數(shù)產(chǎn)品線，企業(yè)必須有卓越的技術(shù)創(chuàng)新能力和精良的營(yíng)銷組織能力，這 是大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要源泉。企業(yè)要獲得持久穩(wěn)定的優(yōu)勢(shì)，就必須注重核心能力的培養(yǎng)， 改變?cè)兄蛔非筘?cái)務(wù)利潤(rùn)的非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。大集團(tuán)要經(jīng)營(yíng)的是行業(yè)，通過對(duì)技術(shù)創(chuàng) 新能力與營(yíng)銷能力的培養(yǎng),不斷獲取在一個(gè)行業(yè)中經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，獲得持續(xù)穩(wěn)定的利潤(rùn)與財(cái)富。四、財(cái)務(wù)狀態(tài)與特征公司的財(cái)務(wù)狀態(tài)，即資金來源與運(yùn)用的情況是衡量一個(gè)企業(yè)當(dāng)前是否運(yùn)轉(zhuǎn)良好，以及在 今后能否有更大作為的主要依據(jù)。因?yàn)闆]有良好的財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)，出現(xiàn)

47、資金需求問題，則無法促 進(jìn)企業(yè)的正常發(fā)展，甚至?xí)蛊髽I(yè)陷入危機(jī)和破產(chǎn)；出現(xiàn)資金運(yùn)用低效率的問題，則會(huì)降低 企業(yè)的潛在競(jìng)爭(zhēng)能力，不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)收益、進(jìn)一步影響今后的發(fā)展。XXXX從一個(gè)只有八十多人，營(yíng)業(yè)額60萬美元的小廠發(fā)展到今天員工近萬人，營(yíng)業(yè)額 達(dá)到3億美元的跨國(guó)企業(yè)，它的財(cái)務(wù)情況良好性可以分以下幾個(gè)方面體現(xiàn)：1財(cái)會(huì)制度廈門XXXX的財(cái)務(wù)由兩個(gè)獨(dú)立的部門負(fù)責(zé)：會(huì)計(jì)部和財(cái)務(wù)部。會(huì)計(jì)部負(fù)責(zé)帳目，財(cái)務(wù) 部隸屬于總經(jīng)理室，負(fù)責(zé)資金調(diào)配，并受控于集團(tuán)總部的資源管理處。獨(dú)立的財(cái)務(wù)及會(huì)計(jì)部 門和獨(dú)立完整的會(huì)計(jì)體系和財(cái)務(wù)管理制度，避免了財(cái)務(wù)欺詐行為的發(fā)生，也便于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問 題，解決問題。上市融資，解決主要資金

48、需求廈門XXXX十幾年的發(fā)展，也得益于它的成功上市，籌得了擴(kuò)大發(fā)展的寶貴資金。XXXX 成立后，資金匱乏一直是巨大的路障。在廈門建廠初期，盈利遠(yuǎn)遠(yuǎn)不敷使用。到1992年， 急需資金建立一個(gè)5000平方米的廠房以應(yīng)付訂單。而對(duì)于臺(tái)資企業(yè)來說，向大陸的銀行貸 款十分艱難，而此時(shí)正值大陸正在尋找一家外資上市的“試點(diǎn)企業(yè)”，于是經(jīng)過6個(gè)月的日 夜奮戰(zhàn)，終于在1993年6月1日，閩XXXX在B股在深圳交易所掛牌上市，發(fā)行價(jià)4.78 元港幣，募集資金達(dá)新臺(tái)幣7億元。由此公司得到了下一步跳躍式發(fā)展的啟動(dòng)資金。（值得 注意的是，當(dāng)時(shí)大陸的上市條款當(dāng)中還沒有“企業(yè)必須連續(xù)三年盈利”的條款，XXXX是 以一家虧損

49、企業(yè)的身份上市發(fā)行的，這在國(guó)內(nèi)主板市場(chǎng)是前無古人后無來者的。）大陸上市公司，是一種稀缺資源，不僅獲得了籌募資金的渠道，而且獲得一種頗具含金 量的資格。就此而言，廈門XXXX可以說獲得天賜良機(jī)，在臺(tái)資企業(yè)中是獨(dú)一無二的，因 此也不具備代表性。2000年，XXXX實(shí)施了上市7年來首次增發(fā)5000萬股B股，為XXXX今后的發(fā)展奠 定了雄厚的資金基礎(chǔ)。同時(shí)，有了上市公司這個(gè)盤子，一旦需要擴(kuò)大發(fā)展時(shí)，從資本市場(chǎng)上 籌資無疑將是便利的。最近幾年，XXXX跨國(guó)集團(tuán)相繼在臺(tái)灣、香港及日本上市，籌資渠 道從中國(guó)兩岸三地?cái)U(kuò)展到國(guó)際資本市場(chǎng)。因此，到目前為止，XXXX暫時(shí)還不需要對(duì)外舉債，完全以自有盈利以及上市籌集

50、的 資金暫時(shí)可以滿足公司的資金需求?？梢娚鲜袑?duì)于XXXX發(fā)展是關(guān)鍵的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。有時(shí) 候機(jī)遇可以造就一個(gè)成功的企業(yè)，就要看是否可以把握住它。盡管XXXX可以說是資金無憂了，但是并未放松對(duì)資金利用效率的控制。接下來的幾 點(diǎn)是從這一角度來闡述的。3、資金利用效率特殊的收付款方式。對(duì)于XXXX這類小家電制造商來說，必須要有啟動(dòng)資金購(gòu)買原材料、 生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)?，并且只有?dāng)產(chǎn)品銷售并資金回流后才有現(xiàn)金流入。這一生產(chǎn)制造的費(fèi)用及運(yùn) 輸、流通所占用的流動(dòng)資金是相當(dāng)大的。XXXX具備這樣的優(yōu)勢(shì)以有效降低流動(dòng)資金需求: 收款方式多為及時(shí)票據(jù)，平均收款期為40天；付款方式多數(shù)為賒銷，平均付款期為90天（當(dāng) 然，這也

51、與XXXX打造的良好信譽(yù)直接相關(guān)）。接單生產(chǎn)，存貨周轉(zhuǎn)速度快。XXXX財(cái)務(wù)狀況良好還表現(xiàn)為它的存貨周轉(zhuǎn)速度快上。這主要是因?yàn)閄XXX大都為接單生產(chǎn)，事前不需要留有大量的存貨。接到訂單之后，再進(jìn)行 購(gòu)買原料和生產(chǎn)。平時(shí)只需要備有安全庫存即可。有時(shí)候這些庫存都不計(jì)入XXXX的庫存, 只是作為供貨商的賒銷，因此庫存甚至可以為零。4、成本控制不遺余力。|每股收益每股收益圖543210 O.0.0.0.0.對(duì)于小家電制造商來說，成本核算是財(cái)務(wù)中的一個(gè)重要方面，不僅決定著競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也 決定著今后發(fā)展的潛力有多大。這一點(diǎn)已在產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)能力中作了探討。5、近期資料指針分析飛目2001許2001中期2000牟

52、度2000中期1999年度投資 收益每股收益0.37790.160.410.2040.37每股凈資產(chǎn)2242.131.971.811.95凈資產(chǎn)收益率16.847.620.76112918.88流動(dòng)比率0.940.910.91.331.22償債速動(dòng)比率0.670.610.6911能力應(yīng)收帳款 周轉(zhuǎn)率7.881.422.931.82.57盈利 能力主營(yíng)業(yè)務(wù) 利潤(rùn)率18.6620.0418.7320.0221.41經(jīng)營(yíng)存貨周轉(zhuǎn)率7.012.667.062.724.34能力總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.140.461.150.661.09資本 構(gòu)成凈資產(chǎn)比率41.141.1340.8947.4136.13資產(chǎn)負(fù)債

53、比率54.0353.7459.1152.5963.87固定資產(chǎn)比率46.1845.5941.3928.5320.7投資收益:從每股收益、每股凈資產(chǎn)和凈資產(chǎn)收益率來看，1999年到現(xiàn)在保持著穩(wěn)定的狀態(tài)?？梢哉f是比較令股東滿意的成績(jī)。償債能力:從1999年到2001年度，流動(dòng)比率 從1.22下降為0.94,速凍比率從1下降為0.67, 考慮到XXXX的收付款方式及存貨周轉(zhuǎn)速度來看， 這并不能作為償債風(fēng)險(xiǎn)來看待，只是流動(dòng)資產(chǎn)占用 相對(duì)較少造成的。從某種程度上可以看作XXXX 資金運(yùn)用效率較高。盈利能力:主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率近年略有下降，從21.41%下降為18.66%,這可能與廈門 XXXX廠的生產(chǎn)能力受

54、限有關(guān)。XXXX十年前剛進(jìn)入廈門時(shí)，是很適合當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)能力以 及環(huán)境要求的，但以現(xiàn)在的發(fā)展規(guī)模來看，舊式的廠房車間極大的導(dǎo)致了生產(chǎn)流程的不合理, 增加了很多不必要的搬運(yùn)，效率、成本極大損失。同時(shí)又面臨廈門環(huán)境問題的改造，制造工 業(yè)的發(fā)展就更為受限。因此要想實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額和盈利能力的瓶頸突破，必須遷移到成本更低、 設(shè)計(jì)更合理的新廠區(qū)。經(jīng)營(yíng)能力:存貨周轉(zhuǎn)率從1999年的4.34上升到7.01,幾乎提高了近1倍?？傎Y產(chǎn)的周 轉(zhuǎn)率從1.09上升到1.14。說明XXXX的占用資金少，產(chǎn)品流通速度快，經(jīng)營(yíng)能力較強(qiáng)。資本構(gòu)成:凈資產(chǎn)比率從36.13 升到41.1,資產(chǎn)負(fù)債率從63.87下降到54.03 （這與流

55、 動(dòng)資產(chǎn)下降，流動(dòng)負(fù)債上升有一定關(guān)系），固定資產(chǎn)比率從20.7上升到46.18o說明XXXX 近年發(fā)展較快，且資本結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定，沒有大規(guī)模的債務(wù)融資。五、跨文化人力資源管理與廈門XXXX臺(tái)干管理模式1、臺(tái)資企業(yè)跨文化管理分析這里所說的“跨文化管理”，并不一定是不同的民族文化或國(guó)家文化之間，而是泛指具 有較大的文化與管理差異。事實(shí)上有的民族與國(guó)家之間的文化差異很小，而同一民族與國(guó)家 之下也許存在更大的差異。臺(tái)資企業(yè)中臺(tái)灣與大陸無論管理者與員工之間，都存在相當(dāng)大的 文化差異。1）隱藏在同文同種表像背后的文化差異。大陸與臺(tái)灣雖然同屬中華文化，但20世紀(jì)不 同的社會(huì)演進(jìn)，使二者形成相當(dāng)大的文化差異。1

56、945年以前臺(tái)灣在日本殖民統(tǒng)治下長(zhǎng)達(dá)半 個(gè)世紀(jì)，1949年以后兩岸長(zhǎng)期分治，臺(tái)灣在保持傳統(tǒng)文化的同時(shí)，更多地接受了日本文化、 美國(guó)文化的影響，而大陸自1919年以來傳統(tǒng)文化的改造幾乎貫穿整個(gè)世紀(jì)。這種隱性的文 化差異，比外化的顯性的中西文化差異帶來的沖突及其處理可能更為棘手。2）基于不同社會(huì)經(jīng)濟(jì)制度的管理與經(jīng)營(yíng)理念的差異。大陸社會(huì)主義公有制深入人心， 目前處于社會(huì)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期，人們的價(jià)值取向與管理理念尚未定型。臺(tái)灣社會(huì)經(jīng)濟(jì)體制取法 美國(guó)式資本主義，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理又受日本影響，在成功的經(jīng)濟(jì)起飛過程中，形成了兼融美國(guó) 式、日本式經(jīng)營(yíng)管理方法、以中華文化為基礎(chǔ)的獨(dú)具特色的管理方法。兩岸員工同處廈門 X

57、XXX,文化差異之下的沖突成為管理難點(diǎn)。文化與管理差異，往往成為跨文化管理的瓶頸，如果處理不當(dāng)，沖突激發(fā)，甚至?xí)劤?危機(jī)。如1990年代后期大陸報(bào)章媒體不時(shí)所報(bào)道的，臺(tái)商對(duì)大陸員工過于苛刻，甚至體罰 等行為，引起員工反感與輿論反彈。甚至形成臺(tái)商與韓資企業(yè)老板的不良印象較為突出。雖 然同屬中華文化或東亞文化，但并不比中西企業(yè)管理的沖突少。恰恰是在同文同種的表像所 掩蓋下的文化差異，使雙方對(duì)文化沖突缺乏足夠的心理準(zhǔn)備，因而一旦沖突發(fā)生，就會(huì)不知 所措。 在臺(tái)資企業(yè)中，通常會(huì)看到，臺(tái)籍干部看不起大陸員工，看不慣大陸員工的行為 舉止與生活習(xí)慣，對(duì)其工作態(tài)度頗多怨言。而大陸員工也會(huì)有同樣多的怨言，尤其

58、是同種工 作薪酬差異巨大導(dǎo)致強(qiáng)烈的反差。1999年我在汕頭海霸王公司調(diào)研，與一主管訪談，聽到 的全是對(duì)大陸員工的埋怨，對(duì)投資環(huán)境的不滿。我所體會(huì)到的是此人溝通能力不足，適應(yīng)環(huán) 境的能力有限。不是自我調(diào)適，而是一味抱怨。在任何環(huán)境中，即使在成熟的市場(chǎng)下，也不 會(huì)有盡善盡美的條件等待企業(yè)或主管，不僅需要調(diào)適，更要能夠在不利的環(huán)境下去開拓。另一方面，差異意味著潛在的互補(bǔ)性，如果將二者有機(jī)地結(jié)合起來，各自揚(yáng)長(zhǎng)避短，也 有可能形成更具活力的管理模式。例如，同一個(gè)問題，雙方從不同角度考慮，從而更為全面, 即使同樣的角度，由于思維方式不同，也許得出的結(jié)論不同，從而能夠更為周全?；町悶?互動(dòng)，激活企業(yè)能量。

59、因此，大陸臺(tái)資企業(yè)在某種程度上也一種跨文化管理，既有沖突的一面，也有互補(bǔ)的一 面。如果能夠在沖突中實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)與互動(dòng)，則可望形成更具競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源配置。反之，文 化沖突會(huì)造成組織內(nèi)耗。潛在的優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)，全在于管理，這使得外資企業(yè)中的人力資源管 理更為重要。在這方面，廈門XXXX在文化磨合上取得了成功。但具體的經(jīng)驗(yàn)或尚存在的 缺陷，有待深入的調(diào)研與總結(jié)，本文只能是一些粗淺的看法。廈門XXXX作為臺(tái)資企業(yè)，其高層干部以臺(tái)灣干部為主，中層干部雖然大陸干部居多， 但是每個(gè)事業(yè)部和職能機(jī)關(guān)的經(jīng)理中至少有一位是臺(tái)灣干部。企業(yè)成員不同的文化背景，使 得文化融合問題在廈門XXXX對(duì)企業(yè)的管理中變得十分突出。相對(duì)

60、大陸干部而言，臺(tái)灣干 部較為現(xiàn)實(shí)，雇傭觀念較強(qiáng)，絕對(duì)服從上司的決定，甚至有時(shí)明知是錯(cuò)誤的決定也仍然堅(jiān)持, 導(dǎo)致了很強(qiáng)的短期行為，而不考慮公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。大陸干部思維活躍，經(jīng)常會(huì)有不同意見 的反映，但同時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)，而且由于較少接觸國(guó)外的先進(jìn)管理模式，相對(duì)臺(tái)灣干部其經(jīng) 營(yíng)理念較為落后。因此，為了促進(jìn)文化融合，使臺(tái)灣干部和大陸干部能夠更好的合作，互為 補(bǔ)充，XXXX在管理中首先強(qiáng)調(diào)互相的溝通。企業(yè)的每個(gè)部門和生產(chǎn)單位每星期都要組織 一次“小朝會(huì)”，給予各級(jí)管理人員和員工互相交流的機(jī)會(huì)。同時(shí)，每月還有一次跨部門的 “大朝會(huì)”，由公司高級(jí)經(jīng)理人主持，使不同部門的想法和意見能夠更好的交流。XXXX 一