企業(yè)戰(zhàn)略選擇、實(shí)施與控制ppt課件

1、企業(yè)戰(zhàn)略選擇、實(shí)施與控制李建良博士北京信息科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院北京信息科技大學(xué)企業(yè)生長(zhǎng)研討中心要點(diǎn)企業(yè)三層次戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略選擇/規(guī)劃的邏輯框架企業(yè)戰(zhàn)略選擇/規(guī)劃工具SWOT分析波士頓矩陣GE矩陣企業(yè)戰(zhàn)略選擇/規(guī)劃內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行/實(shí)施與控制案例與練習(xí)企業(yè)三層次戰(zhàn)略的關(guān)系公司級(jí)戰(zhàn)略：多產(chǎn)品公司總戰(zhàn)略BUA戰(zhàn)略BUB戰(zhàn)略BUC戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略何處競(jìng)爭(zhēng)？何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)？如何競(jìng)爭(zhēng)？普通競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略本錢領(lǐng)先差別化集中化開(kāi)展型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略財(cái)務(wù)控制：價(jià)值流物流控制：物質(zhì)流企業(yè)根底設(shè)備人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)進(jìn)貨后勤消費(fèi)作業(yè)發(fā)貨后勤運(yùn)營(yíng)銷售效力輔助活動(dòng)根本活動(dòng)外部?jī)r(jià)值鏈職能戰(zhàn)略：將公司級(jí)戰(zhàn)

2、略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的職能戰(zhàn)略和行動(dòng)舉措！單一業(yè)務(wù)公司企業(yè)戰(zhàn)略選擇/規(guī)劃的邏輯框架外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析 -PESTCL模型行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析 -波特模型內(nèi)部條件分析盡職調(diào)查中心競(jìng)爭(zhēng)力分析戰(zhàn)略選擇/規(guī)劃工具SWOT分析波士頓矩陣GE矩陣戰(zhàn)略選擇/規(guī)劃內(nèi)容愿景、使命、價(jià)值觀、戰(zhàn)略目的總體開(kāi)展戰(zhàn)略(業(yè)務(wù)規(guī)劃)普通競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇/規(guī)劃工具SWOT分析波士頓矩陣GE矩陣SWOT分析：定義和實(shí)際根底定義：分析是把企業(yè)內(nèi)外環(huán)境所構(gòu)成的時(shí)機(jī)Opportunities，風(fēng)險(xiǎn)Threats，優(yōu)勢(shì)Strengths，企業(yè)所擅長(zhǎng)、可以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的方面，優(yōu)勢(shì)Weaknesses，企業(yè)短少的或者做不好的事情

3、，因此在競(jìng)爭(zhēng)力方面落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手四個(gè)方面的情況結(jié)合起來(lái)進(jìn)展分析，以尋覓制定順應(yīng)合本企業(yè)實(shí)踐情況的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略的方法。實(shí)際根底：尋求企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部資源的良好匹配，使企業(yè)指點(diǎn)者能明晰地了解企業(yè)在資源和才干方面存在的優(yōu)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)目前及未來(lái)將要面臨的機(jī)遇和要挾，這對(duì)制定戰(zhàn)略有極為重要的意義，戰(zhàn)略制定者的義務(wù)就是要盡量使機(jī)遇與企業(yè)優(yōu)結(jié)合起來(lái)，盡量避開(kāi)要挾及優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中獲得勝利。SWOT分析：思索的普通要素SWOT分析：戰(zhàn)略選擇SWOT分析作為選擇和制定戰(zhàn)略的一種方法，它提供了四種戰(zhàn)略，即SO戰(zhàn)賂、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)略SWOT分析：戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略就是依托內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)去抓住外部時(shí)機(jī)的戰(zhàn)略

4、。如一個(gè)資源雄厚內(nèi)在優(yōu)勢(shì)的企業(yè)發(fā)現(xiàn)某一國(guó)際市場(chǎng)未曾飽和外在時(shí)機(jī)，那么它就應(yīng)該采取戰(zhàn)略去開(kāi)辟這一國(guó)際市場(chǎng)。戰(zhàn)略是利用外部時(shí)機(jī)來(lái)改良內(nèi)部弱點(diǎn)的戰(zhàn)略。如一個(gè)面對(duì)計(jì)算機(jī)效力需求增長(zhǎng)的企業(yè)外在時(shí)機(jī)，卻非常缺乏技術(shù)專家內(nèi)在優(yōu)勢(shì)，那么就應(yīng)該采用戰(zhàn)略培育把聘技術(shù)專家，或購(gòu)入一個(gè)高技術(shù)的計(jì)算機(jī)公司。戰(zhàn)略就是利用企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，去防止或減輕外部要挾的打擊。如一個(gè)企業(yè)的銷售渠道內(nèi)在優(yōu)勢(shì)很多，但是由于各種限制又不允許它運(yùn)營(yíng)其他商品外在要挾，那么就應(yīng)該采取戰(zhàn)略，走集中型、多樣化的道路。戰(zhàn)略就是直接服內(nèi)部弱點(diǎn)和防止外部要挾的戰(zhàn)略。如一個(gè)商質(zhì)量量差內(nèi)在優(yōu)勢(shì)，供應(yīng)渠道不可靠外在要挾的企業(yè)應(yīng)該采取戰(zhàn)略，強(qiáng)化企業(yè)管理，提高產(chǎn)質(zhì)量量，

5、穩(wěn)定供應(yīng)渠道，或走結(jié)合，合并之路以謀生存和開(kāi)展。SWOT方法的根本點(diǎn)，就是企業(yè)戰(zhàn)略的制定必需使其內(nèi)部才干強(qiáng)處和弱點(diǎn)與外部環(huán)境機(jī)遇和要挾相順應(yīng)，以獲取運(yùn)營(yíng)的勝利。波士頓矩陣：增長(zhǎng)份額矩陣高相對(duì)市場(chǎng)占有率低高銷售額增長(zhǎng)率4232A1問(wèn)題/野貓明星瘦狗金牛假設(shè)：行業(yè)吸引力由市場(chǎng)增長(zhǎng)率銷售額的增長(zhǎng)率來(lái)表示企業(yè)實(shí)力用市場(chǎng)占有率來(lái)表示企業(yè)銷售額的大小和盈利多少相一致公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的資金回收和投入平衡地理維度產(chǎn)品市場(chǎng)維度垂直整合維度垂直一體化區(qū)域多元化業(yè)務(wù)多元化或多產(chǎn)品組合業(yè)務(wù)根底波士頓矩陣：增長(zhǎng)份額矩陣與戰(zhàn)略選擇123著眼點(diǎn)垂直一體化或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方向關(guān)聯(lián)性剝離界定、強(qiáng)化中心業(yè)務(wù)，專注開(kāi)展適度關(guān)注現(xiàn)金流現(xiàn)金流+

6、利潤(rùn)可研價(jià)值業(yè)績(jī)考核情形1：現(xiàn)有業(yè)務(wù)處于第一象限波士頓矩陣：增長(zhǎng)份額矩陣與戰(zhàn)略選擇234區(qū)域多元化產(chǎn)品細(xì)分或產(chǎn)品組合方向強(qiáng)化創(chuàng)新中心業(yè)務(wù)適度關(guān)注現(xiàn)金流+利潤(rùn)銷售收入+凈現(xiàn)值可研價(jià)值業(yè)績(jī)考核2A垂直一體化或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方向業(yè)務(wù)多元化方向建立開(kāi)展情形2：現(xiàn)有業(yè)務(wù)處于第二象限波士頓矩陣：增長(zhǎng)份額矩陣與戰(zhàn)略選擇波士頓矩陣：優(yōu)勢(shì)差別特征矩陣市場(chǎng)占有率投資報(bào)答率分層市場(chǎng)占有率投資報(bào)答率專業(yè)分工市場(chǎng)占有率投資報(bào)答率僵持市場(chǎng)占有率投資報(bào)答率產(chǎn)量規(guī)模多獲得的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)少小競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的差別大農(nóng)產(chǎn)品加工飲食業(yè)家電汽車專業(yè)效力業(yè)GE矩陣與戰(zhàn)略選擇行業(yè)吸引力取決于外部環(huán)境要素，包括市場(chǎng)規(guī)模、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、利潤(rùn)率、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度、技

7、術(shù)需求、周期性、規(guī)模經(jīng)濟(jì)等。采用要素加權(quán)平均法評(píng)分得出；企業(yè)實(shí)力取決于企業(yè)內(nèi)部的可控要素，包括市場(chǎng)占有率、制造及營(yíng)銷才干、研發(fā)才干、產(chǎn)質(zhì)量量、品牌知名度、單位本錢、管理才干等，同樣采用要素加權(quán)平均法評(píng)分得出。圖中圓圈大小表示A-F各產(chǎn)品整體的市場(chǎng)規(guī)模，陰影部分表示公司產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。高中低高中低ABCDEF行業(yè)吸引力企業(yè)實(shí)力擴(kuò)張戰(zhàn)略放棄或收獲戰(zhàn)略盈利收獲戰(zhàn)略GE矩陣：行業(yè)吸引力和企業(yè)實(shí)力評(píng)分項(xiàng)目權(quán)重定值（1-5)加權(quán)值行業(yè)吸引力市場(chǎng)規(guī)模0.1840.72市場(chǎng)增長(zhǎng)率0.1540.60利潤(rùn)率0.2030.60競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度0.1030.30周期性0.1020.20技術(shù)需求0.0710.07社會(huì)及環(huán)境因

8、素可接受-機(jī)會(huì)0.2040.08小計(jì)1.03.29企業(yè)實(shí)力市場(chǎng)占有率0.104.00.4市場(chǎng)份額成長(zhǎng)性0.154.00.6產(chǎn)品質(zhì)量0.104.00.4品牌知名度0.105.00.5分銷渠道0.054.00.2促銷效率0.055.00.25生產(chǎn)能力0.053.00.15生產(chǎn)效率0.052.00.10單位成本0.153.00.45原材料供應(yīng)0.055.00.25開(kāi)發(fā)研究實(shí)績(jī)0.104.00.40管理能力0.054.00.20小計(jì)1.03.90根據(jù)要素相對(duì)重要程度定出權(quán)重對(duì)每個(gè)要素按其對(duì)某項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的有利程度逐個(gè)評(píng)級(jí)，采取五級(jí)制，非常有利為5，有利為4，無(wú)利害為3，不利為2，非常不利為1。用權(quán)數(shù)乘以

9、級(jí)數(shù)得到每個(gè)要素的加權(quán)值，并加總，得出整體的行業(yè)吸引力值和企業(yè)實(shí)力值，并劃分為高、中、低三檔，把公司每項(xiàng)業(yè)務(wù)都據(jù)此分析并歸入上頁(yè)矩陣中。戰(zhàn)略選擇/規(guī)劃內(nèi)容愿景使命價(jià)值觀戰(zhàn)略目的總體開(kāi)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)規(guī)劃/業(yè)務(wù)擴(kuò)張途徑普通競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇/規(guī)劃內(nèi)容案例分析天汽案例PPT九峰案例PPT企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行/實(shí)施與控制企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的內(nèi)涵企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略制定的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略變化的類型影響企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的主要要素企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的原那么企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的方式企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的程序過(guò)程企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行實(shí)施的內(nèi)涵涵義：是指執(zhí)行到達(dá)戰(zhàn)略目的的戰(zhàn)略方案或戰(zhàn)略方案，也即將戰(zhàn)略付諸于實(shí)踐行動(dòng)的過(guò)程。廣義的戰(zhàn)略執(zhí)行：是指為實(shí)施企業(yè)總體

10、戰(zhàn)略可進(jìn)展的一切活動(dòng)，包括運(yùn)營(yíng)單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的制定、為執(zhí)行企業(yè)總體戰(zhàn)略所采取的艱苦的戰(zhàn)略行動(dòng)、企業(yè)組織構(gòu)造的設(shè)計(jì)和調(diào)整、資源分配的決策、鼓勵(lì)和控制系統(tǒng)的建立等。狹義的戰(zhàn)略執(zhí)行：是指為執(zhí)行各個(gè)層次戰(zhàn)略所進(jìn)展的組織、指點(diǎn)、控制、鼓勵(lì)、協(xié)調(diào)等活動(dòng)。戰(zhàn)略執(zhí)行包括戰(zhàn)略運(yùn)作與戰(zhàn)略控制，戰(zhàn)略運(yùn)作與戰(zhàn)略控制實(shí)踐上是交叉進(jìn)展的。早期的企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)際偏重于戰(zhàn)略規(guī)劃，而在現(xiàn)代的企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)際中，戰(zhàn)略執(zhí)行占據(jù)著重要的位置。企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略制定的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略制定作為一種規(guī)劃活動(dòng)與企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行作為一種貫徹活動(dòng)在實(shí)際上劃分并不困難，但在企業(yè)的實(shí)際中兩者會(huì)相互交叉。例如，職能戰(zhàn)略的制定既可以看作是一種規(guī)劃活動(dòng)，也可

11、以看作企業(yè)總體戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中的一個(gè)步驟。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)本人的戰(zhàn)略目的，不僅要有效地制定戰(zhàn)略，而且也要有效地執(zhí)行戰(zhàn)略。博拿馬T. V. Bonoma闡明了戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)系，如下圖。勝利困難搖擺失敗好好壞壞戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略變化的類型原有戰(zhàn)略：是指企業(yè)在一個(gè)戰(zhàn)略期內(nèi)曾經(jīng)執(zhí)行過(guò)的戰(zhàn)略。常規(guī)戰(zhàn)略變化：是指企業(yè)為了吸引顧客或?yàn)楸救水a(chǎn)品確定位置，而在戰(zhàn)略上采取的正常變化。有限的戰(zhàn)略變化：是指企業(yè)在原有的產(chǎn)品系列根底上向新的市場(chǎng)推出新的產(chǎn)品時(shí)只需求做出的部分變化。徹底的戰(zhàn)略變化：是指企業(yè)的組織構(gòu)造和戰(zhàn)略發(fā)生重新組合的艱苦變化，包括本身的艱苦變化與同一行業(yè)企業(yè)間結(jié)合或兼并時(shí)出現(xiàn)的變化。企業(yè)轉(zhuǎn)向：是

12、指企業(yè)改動(dòng)本人的運(yùn)營(yíng)方向，包括不同行業(yè)企業(yè)間結(jié)合或兼并時(shí)發(fā)生的變化與企業(yè)轉(zhuǎn)行。影響企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的主要要素：戰(zhàn)略執(zhí)行的6個(gè)杠桿各級(jí)指點(diǎn)人員：與戰(zhàn)略執(zhí)行要求其承當(dāng)?shù)慕巧芊裣嗥ヅ?？企業(yè)的組織構(gòu)造：與戰(zhàn)略執(zhí)行能否相順應(yīng)？資源分配：對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行能否提供足夠的支持？企業(yè)文化：與戰(zhàn)略執(zhí)行能否相順應(yīng)？信息溝通：能否滿足戰(zhàn)略執(zhí)行的需求？控制與鼓勵(lì)制度：能否與戰(zhàn)略執(zhí)行相一致？戰(zhàn)略執(zhí)行資源分配控制與鼓勵(lì)制度信息溝通企業(yè)文化組織構(gòu)造各級(jí)指點(diǎn)人員企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的原那么適度的有限的合理性原那么：由于遭到信息與時(shí)間等的局限，西蒙提出決策中合理性只是有限的觀念，這個(gè)觀念對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行也同樣適用。一致指揮、一致指點(diǎn)的原那么：對(duì)企業(yè)戰(zhàn)

13、略了解最深化的該當(dāng)是企業(yè)高層指點(diǎn)人員，因此戰(zhàn)略執(zhí)行應(yīng)在企業(yè)高層指點(diǎn)人員的一致指揮、一致指點(diǎn)下進(jìn)展。權(quán)變的原那么：企業(yè)戰(zhàn)略制定是基于一定環(huán)境條件的，在戰(zhàn)略執(zhí)行中，事情的開(kāi)展與原先的假設(shè)有所偏向是不可防止的，戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程本身就是處理問(wèn)題的過(guò)程。但是，假設(shè)情況的變化是如此之大，以致原定的需求進(jìn)展較大的調(diào)整時(shí)，這就是戰(zhàn)略執(zhí)行中的權(quán)變問(wèn)題。企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的方式指揮型：企業(yè)管理人員運(yùn)用嚴(yán)密的邏輯分析方法重點(diǎn)思索如何制定一個(gè)最正確戰(zhàn)略的問(wèn)題。一旦企業(yè)制定出稱心的戰(zhàn)略，高層管理人員便讓下層管理人員去執(zhí)行，而本人并不介入。缺陷：不利于調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的積極性。職工會(huì)以為本人在戰(zhàn)略執(zhí)行上沒(méi)有發(fā)言權(quán)，處于一種被動(dòng)執(zhí)行的形

14、狀。適用：穩(wěn)定行業(yè)中的小型企業(yè)。變革型：與指揮型方式相反，這種方式中企業(yè)高層管理人員重點(diǎn)研討如何在企業(yè)內(nèi)實(shí)施戰(zhàn)略，會(huì)進(jìn)展一系列企業(yè)變革。局限性：只能運(yùn)用于穩(wěn)定行業(yè)的小型企業(yè)。同時(shí)，自上而下執(zhí)行戰(zhàn)略，同樣不利于調(diào)動(dòng)職工的積極性。協(xié)作型：在戰(zhàn)略制定與執(zhí)行中，高層管理人員只是一個(gè)協(xié)調(diào)員，各級(jí)管理人員可以充分發(fā)表本人的意見(jiàn)。缺乏之處：1、戰(zhàn)略執(zhí)行方案能夠過(guò)于四平八穩(wěn)，缺乏發(fā)明性；2、某些部門擅長(zhǎng)表達(dá)意見(jiàn)，會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行方案帶有一定的傾向性；3、戰(zhàn)略執(zhí)行方案的討論時(shí)間會(huì)過(guò)長(zhǎng)，以致錯(cuò)過(guò)企業(yè)面對(duì)的戰(zhàn)略時(shí)機(jī)；4、有的人一以為這種方式仍由高層管理者堅(jiān)持著集中式的控制，不會(huì)聽(tīng)到企業(yè)里一切的意見(jiàn)。文化型：擴(kuò)展了協(xié)作

15、型方式協(xié)作的范圍，將企業(yè)基層的職工也包括進(jìn)來(lái)。在戰(zhàn)略執(zhí)行上放手讓每個(gè)人做出本人的決策。局限性：要求企業(yè)里的職工有較高的素質(zhì)。同時(shí)，企業(yè)文化一旦構(gòu)本錢人的特征，又很難接受外界的新惹事物。增長(zhǎng)型：為了使企業(yè)獲得更好的增長(zhǎng)，企業(yè)高層管理者鼓勵(lì)中下層管理者制定與執(zhí)行本人的戰(zhàn)略。優(yōu)點(diǎn)：是給中層管理者一定的自主權(quán)，鼓勵(lì)他們制定有效的戰(zhàn)略并使他們有時(shí)機(jī)按照本人的方案執(zhí)行戰(zhàn)略，適宜于變化較大的行業(yè)中的大型企業(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的程序過(guò)程企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行程序企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行程序信息反響溝通和鼓勵(lì)用人和授權(quán)政策和方案的厘定新戰(zhàn)略戰(zhàn)略調(diào)整舊有戰(zhàn)略內(nèi)部環(huán)境變化外部環(huán)境變化案例與練習(xí)李嘉誠(chéng)“長(zhǎng)實(shí)系的戰(zhàn)略選擇-業(yè)務(wù)道路某公司的戰(zhàn)略規(guī)劃課堂練習(xí)：海爾公司是全球六大家電制造商之一。公司于1984年創(chuàng)建，從單一的冰箱產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)起步，