企業(yè)流程再造講座ppt課件

1、企業(yè)流程再造講座主講：朱秀文天津大學管理學院 聯(lián)絡(luò)：(022)2cnshu064手機：12091571:xzhu113163主要內(nèi)容：一.三個經(jīng)濟時代二.當今企業(yè)面臨的環(huán)境三.企業(yè)流程再造概念的提出和定義四.企業(yè)流程再造的特征五.企業(yè)流程的識別與繪制六.企業(yè)流程的分析企業(yè)流程再造一.三個經(jīng)濟時代1.農(nóng)業(yè)經(jīng)濟2.工業(yè)經(jīng)濟3.知識經(jīng)濟二.當今企業(yè)面臨的環(huán)境1.顧客需求的多樣性2.企業(yè)競爭的白熱化3.迅速開展的科學技術(shù)革命三.企業(yè)流程再造概念的提出和定義 1.企業(yè)流程再造概念的提出 90年代初，美國哈佛大學的于1990年第7/8期刊出了一篇題為Reengineering Work:Dont Auto

2、mate, Obliterate)的文章，作者是MIT的計算機教授邁克哈默(Micheal Hammer)。幾乎同時，MIT的90夏季刊出了由托馬斯達文波特等人合寫的文章The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign)。由此揭開了企業(yè)流程再造的序幕。 1993年，哈默與錢皮James Champy)合著的一書出版，企業(yè)流程再造掀起了高潮。BPR成了企業(yè)界流行的術(shù)語。此書，延續(xù)8周被雜志評為全美暢銷書。哈默被稱為新一代管理巨匠。2.企業(yè)流程再造的定義： 企業(yè)流程再造是對組織的

3、作業(yè)流程進展根本的再思索和徹底的再設(shè)計，以求在本錢、質(zhì)量、效力和速度等各項當今至關(guān)重要的績效規(guī)范上獲得顯著改善。根本性：指的是在再造過程中，企業(yè)人員必需就公司本身以及公司的運營方式自問一些根本性的問題，如我們?yōu)槭裁匆鋈缃竦氖?？我們?yōu)楹我@么做？提出這些根本性的問題，可以迫使他們正視本人運營企業(yè)的戰(zhàn)略與手法。企業(yè)要實施再造，就不能存在著因循守舊的想法，以為只需略加修正現(xiàn)有的流程就行了。反之，他們必需跳出傳統(tǒng)的框框，針對真實的需求來進展。企業(yè)再造的第一步向企業(yè)提出的問題不是“如何把我們?nèi)缃裾谧龅氖虑樽龅酶?、更快、更省；而是首先決議一個公司必需做什么以及怎樣做。這就是從根本上進展思索。再造工程

4、對一切都不想當然，它不計較事情如今怎樣做，而是關(guān)懷事物的本來面目，或者說關(guān)懷事物應(yīng)該是什么樣子。 徹底性：所謂徹底性，指的是對事物追根溯源，對既定的現(xiàn)存事物不是進展淺薄的改動或調(diào)整修補，而是丟棄一切的陳規(guī)陋習以及忽視一切規(guī)定的構(gòu)造與過程，發(fā)明發(fā)明出全新的任務(wù)方法；它是對企業(yè)進展重新構(gòu)造，而不是對企業(yè)進展改良、加強或調(diào)整。 顯著性：意味著流程再造不是要獲得小的改善，而是要獲得業(yè)績上的突飛猛進，如大幅度降低本錢、減少時間、提高質(zhì)量等。假設(shè)企業(yè)僅是想有10%的進展，用傳統(tǒng)的方法就可以到達?？冃У倪呇靥岣咧恍枨蟾玫恼{(diào)整舊系統(tǒng)，績效的宏大飛躍才需求以新的系統(tǒng)取代舊的系統(tǒng)。 流程：著眼于按業(yè)務(wù)需求的自然

5、順序來設(shè)計“流程或“程序，而不是著眼于現(xiàn)有部門、崗位的職能分工。按照勞動分工的觀念，企業(yè)人員并不是“以流程為導向，而是把任務(wù)重點放在任務(wù)流程中的各項義務(wù)上，如，接受購貨訂單、從倉庫提取貨物等。把任務(wù)分解為假設(shè)干最簡單的義務(wù)并把每一項義務(wù)分給專門人員去做這種以義務(wù)為根底的思緒在過去的兩百多年間對企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)計有很大影響。如今思緒變了，轉(zhuǎn)向以流程為根底。保潔公司：1993年開場再造，總經(jīng)理首先問道：假設(shè)我們保潔公司今天不存在，我們怎樣組建它？我們預備把這個地方一塊磚一塊磚地裝配開來，然后把它重新建造起來。3.企業(yè)流程再造的必要性： 公司中的常見景象：(P1-5)1.一家制造商的“中央分銷中心和

6、“地方分銷中心。2.航空公司的飛機修繕。100美圓的差旅費和10萬美圓的收益。3.退貨涉及多個部門，無一個部門或個人對此擔任。4.對整個公司盈虧有艱苦影響的業(yè)務(wù)無人負總責。分析：雖然公司管理者想改動這種情況但上述景象依然如故，緣由何在？ 工人素質(zhì)低下？管理者無能？上述做法延續(xù)了200多年，做起來非常隨手。過去的一套運作原那么，使美國的企業(yè)獲得極大勝利。如今，這套原那么已顯得過時。要重振這些公司的競爭才干，問題不在于如何使人們干得更賣力些，而是要放棄長時間給公司帶來成就的許多原那么和方法。4. 企業(yè)流程再造的案例：(1)IBM信貸公司：該公司的業(yè)務(wù)是為IBM公司售出的計算機、軟件和其他業(yè)務(wù)提供資

7、金融通，即，為顧客購買IBM公司的產(chǎn)品提供貸款。IBM信貸公司開張初期，運作極為繁瑣，按照公司的通常做法，辦理貸款的第一步是，IBM公司現(xiàn)場銷售員在接到客戶貸款懇求后給IBM信貸公司打。 IBM信貸公司設(shè)有專線，聘請了14名職員專門接聽并作詳細記錄。即記錄顧客的要求於懇求表上；第二步，有人接著將貸款懇求表送到公司樓上的信貸部，由專人將資料鍵入電腦，并審查懇求人的信譽情況，將結(jié)果填於懇求表上，然後轉(zhuǎn)交給下一個環(huán)節(jié)商務(wù)部。第三步，商務(wù)部根據(jù)顧客的實踐要求，修訂規(guī)范貸款合同。完成合同修訂后便把各縣特別條款附于貸款懇求表上。會將資料輸入一套特定的電腦系統(tǒng)，擬定貸款契約內(nèi)容，當條件訂好后，接著懇求表送到

8、第四個環(huán)節(jié)，送交核價員確定貸款利率，核價員的任務(wù)是把各項數(shù)據(jù)輸入電腦，計算出適當?shù)馁J款利率。將利率寫於一張表格上，再連同其他文件一同遞交文秘科；最后，第五步，以為行政主管把一切信息匯總，寫成一封報價信，便交由速遞公司，寄往地方的銷售代表。 普通而言，上述整個業(yè)務(wù)運作流程平均需六個任務(wù)日，假設(shè)有妨礙，甚至會拖延至兩個星期。從銷售員的角度看，這個流程太長，顧客會在6天中另找貸款渠道或另覓條件優(yōu)惠的供應(yīng)商，甚至取消訂單。銷售員急得不時打訊問，他那個貸款懇求辦得怎樣樣了，但誰也說不清辦到什么程度了，只需耐心等待。 曾采取的處理措施：設(shè)立一個控制臺，以回答關(guān)于辦理進度的訊問。公文周轉(zhuǎn)時間更長了。兩名高級

9、管理人員的實驗?？偣不?0分鐘。公文游覽破費了大量時間。管理者開場留意到問題的中心：核定融資的全過程。必需改革的不是各個操作步驟，而是整個流程。再造：IBM公司運用通才取代信譽審核員、核價員等專門人員。不是將一份懇求融資的資料從一個辦公司轉(zhuǎn)到另一個辦公室，而是有一名綜合辦事員deal structure)自始至終辦理融資懇求的全過程。 一名通才如何取代幾名專職人員呢？原流程的假定：根據(jù)管理部門想象的每個步驟設(shè)一個訓練有素的專門人員，來辦理。高級管理者對專門人員的任務(wù)調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，他們的任務(wù)只不過是辦事員的任務(wù)而已，如從數(shù)據(jù)庫中找出信譽等級，把有關(guān)數(shù)字填入表格內(nèi)，從文件資料中找出有關(guān)條款等。因此

10、，只需配備一臺電腦，只需它既便于操作，又能提供專門人員所需的數(shù)據(jù)和任務(wù)方法，一名普通的任務(wù)人員就能勝任上述幾名專門人員的任務(wù)。 經(jīng)過對業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計，IBM公司處置融資懇求的時間縮短到了4個小時。人數(shù)減少了，所處置的買賣筆數(shù)添加了100倍。2福特公司應(yīng)付賬款部： 企業(yè)流程再造的先驅(qū)當推美國的福特汽車公司。20世紀80年代初，該公司僅在北美公司的財會部成員就超越500人，當福特公司獲得了馬自達汽車公司25%的股權(quán)后，發(fā)現(xiàn)馬自達全部的財會任務(wù)僅由5人來完成，按兩家公司的規(guī)模成比例比較，福特的人數(shù)是馬自達的5倍。雖然福特公司借助辦公自動化可以使財會部減少到400人，但仍無法與馬自達精簡的人數(shù)相提

11、并論，福特公司不得不重新思索檢討本人企業(yè)的整個業(yè)務(wù)流程。 福特公司不斷沿用著傳統(tǒng)的流程，先由采購部發(fā)送定單給供應(yīng)商，同時將定單的副本交給財會部，等供應(yīng)商將貨運抵公司后，驗收單位便將有關(guān)收貨的情形詳細記錄在表格上，再將表格轉(zhuǎn)交財會部，同時供應(yīng)商也會開出支票，送交財會部，于是財會部就有三種關(guān)于貨物的文件-購貨定單、收貨憑證及發(fā)票。假設(shè)這三項文件上的數(shù)據(jù)相吻合，那么財會部便會如數(shù)付款。大多數(shù)情況是如此，但在實踐任務(wù)中，由于三者不一致，破費了財會部大量的人力和時間。 福特公司不是再造財會部，而是從采購流程下手，實施了企業(yè)流程再造。再造后的新流程：當采購部發(fā)定單給供應(yīng)商的同時就將訂單上的有關(guān)內(nèi)容輸入電腦

12、聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)庫。在供應(yīng)商將貨物發(fā)送到驗收部門時，驗收員便利用電腦終端查詢，假設(shè)運到的貨物與數(shù)據(jù)庫中的資料吻合，那么簽收貨物，并按下電腦終端的一個按鍵，將有關(guān)資料輸入數(shù)據(jù)庫，而電腦在接納到貨物驗收的信息后，便自動發(fā)出付款指令。提示財務(wù)人員，財務(wù)人員據(jù)此簽發(fā)支票。假設(shè)貨物不符合定單上的要求，驗收員便會回絕收貨，將它退回給供應(yīng)商。在新流程中，只需125名職員就足以處置整個付款流程。啟示： 舊規(guī)那么是憑發(fā)票付款，如今是收到貨付款。實行業(yè)務(wù)流程再培育是從人們習以為常的規(guī)那么上找突破口。 信息技術(shù)在再造中的作用。有了聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)庫，碼頭上的收貨員一邊核對貨物，一邊就下達了付款指令，程序簡便，效率大大提高。3柯達

13、公司 流程再造為企業(yè)帶來了驚人的變化，柯達公司對新產(chǎn)品開發(fā)流程進展再造，結(jié)果把35毫米焦距一次性相機從概念到產(chǎn)品消費所需求的開發(fā)時間一下縮短了50%，從原來的38周降低到19周，一次性相機的工具設(shè)備和制造費用也由此降低了25%；波音公司經(jīng)過實施“企業(yè)再造方案，一架波音737飛機的消費周期由原來的13個月減少到6個月，運營本錢也降低了20%至30%。據(jù)統(tǒng)計到1994年底，有75%至80%的美國大型企業(yè)開場了再造活動，僅1994年一年，美國諸公司投入到“企業(yè)再造上的費用就高達300多億美圓，并逐年以20%的速度遞增。5. 什么樣的公司、企業(yè)才要再造呢？ 從美國實施業(yè)務(wù)流程再造的閱歷看，進展再造的企

14、業(yè)大體可分成如下三大類：第一類企業(yè)：身陷姿態(tài)，走投無路，迫于情勢，預備背水一戰(zhàn)；假設(shè)能借助“再造，沖出姿態(tài)，那就能使企業(yè)獲得新生，柳暗花明又一村。這里所謂“姿態(tài)，是指本錢高出競爭對手幾倍，產(chǎn)品次品率高出他人幾倍，或者顧客對他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步?！霸僭焓瞧髽I(yè)獨一的出路，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。第二類企業(yè)：當前日子還過得去，暫時看來財政情況是令人稱心的。換句話說，公司尚未遇到真正的費事，然而公司指點班子似乎有一種覺得，預見到即將有暴風驟雨降臨，能夠給他們帶來嚴重問題，甚至要挾他們勝利的基業(yè)。這些公司有遠見，未雨綢繆，把決心下在緊要關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實施“重組。第三類

15、企業(yè)：正處于巔峰時期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的未來也不會有什么大問題。這些公司的指點班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進取?！霸僭毂豢醋魈岣吒偁巸?yōu)勢的好時機。把競爭對手甩得更遠，把競爭妨礙筑得更高，使本身被市場緊隨者趕超的能夠變得更小。正象一句頗費思量的妙語所說：真正卓有效果的公司，其標志是舍得丟棄長時間有效果的東西。一個真正出色的企業(yè)，決不會滿足于現(xiàn)有的實績，而要想有更出色的成果，不愿丟棄長久奏效的做法，怎樣有能夠做到呢？四.企業(yè)流程再造的特征：1.BPR以顧客需求、面向顧客為出發(fā)點 流程再造是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化所共同作用的結(jié)果，但流程再造的直接驅(qū)動力是企業(yè)為了更快更好地滿足顧客

16、不斷變化的需求。在當今消費者導向的時代，對市場環(huán)境急劇變化做出快速反響，有效地提供顧客稱心的產(chǎn)品和效力，是現(xiàn)代企業(yè)的根本追求。到目前為止，企業(yè)競爭力的強度往往在于一個經(jīng)辦地追求商品力，即在產(chǎn)品上力求與其他廠商的品牌的差別化。然而，現(xiàn)實闡明，即使固守著優(yōu)良產(chǎn)品的專利答應(yīng)，結(jié)果半年至一年左右后當其他廠商也推出一樣的產(chǎn)品時，變很難做到差別化。以產(chǎn)品和效力進展差別化所帶來的利益期的時間越 來越短了，即在產(chǎn)品所構(gòu)成的差別化上曾經(jīng)出現(xiàn)了界限。在世局演化猛烈的時代，消費者越來越注重時間。一旦決議購買便希望商品早日到手，或者像售后效力，總希望提出后能盡早實現(xiàn)，諸如此類的顧客要求曾經(jīng)越來越大，時間也成了顧客需求

17、的關(guān)鍵要素。能否快速滿足顧客的時間要求，就成為企業(yè)競爭力的一個重要方面。因此以時間的差別化作為企業(yè)的差別化便成為企業(yè)所追求的一個有效手段。如IBM公司的信貸流程中，在進展BPR以前，當顧客提出貸款時，無論貸款額的大小，都執(zhí)行同樣的流程。由經(jīng)辦員擔任記錄懇求單、送給信譽部、審查信譽情況、送給商務(wù)部、研擬條約內(nèi)容、給估價員估算應(yīng)付利率、送給秘書組、由秘書組綜合資料、送給銷售代表、最后交給顧客。 這樣的流程普通需求6天，有時一拖前后也就是兩個星期。從顧客來講，這樣的流程耗時太久，且在流程中無人能回答顧客此次貸款何時能弄好。難以滿足顧客對時間的要求，因此不能給顧客真正稱心的效力。在BPR的過程中，從顧

18、客的需求出發(fā)分析這個流程，站在顧客的立場上思索顧客希望得到什么樣的效力。就這個貸款流程而言，顧客希望貸款懇求得到快速呼應(yīng)，且希望只與一個人堅持聯(lián)絡(luò)，此人能隨時提供有關(guān)懇求進展的各種信息。本著滿足顧客需求的特性，對這一流程進展再造時，就由一個買賣員對一份貸款懇求從頭至尾全權(quán)處置，隨時回答顧客的各種訊問。結(jié)果，不僅使貸款懇求處置流程由原來的一周縮為4個小時，更重要的是他們的業(yè)務(wù)足足添加了100倍。 BPR的面向顧客與現(xiàn)行企業(yè)的運作有著根本的不同。目前絕大多數(shù)的企業(yè)都在講“顧客就是上帝，然而現(xiàn)行的企業(yè)制度下，企業(yè)員工績效的評價是由職能部門的經(jīng)理來決議，因此，員工多數(shù)情況下，不是思索怎樣讓顧客稱心而是

19、想方設(shè)法討好上司。經(jīng)過再造后的企業(yè)中，員工的績效以流程運作的結(jié)果來衡量，也就是顧客的稱心度的大小成為評價員工業(yè)績的獨一規(guī)范。這里，顧客不再是看不見摸不著的“上帝，而是員工們能覺得得到的、實真實在的“衣食父母。這一根本性的轉(zhuǎn)變是BPR的本質(zhì)特性所在。 2.BPR的再造對象企業(yè)的流程，挑戰(zhàn)勞動分工論：企業(yè)的流程是指為完成某一目的(或義務(wù))而進展的一系列邏輯相關(guān)活動的有序集合。它強調(diào)的是任務(wù)是如何進展的，而不是任務(wù)是什么。在傳統(tǒng)的勞動分工原那么下，職能部門把企業(yè)的流程割裂成一段段的環(huán)節(jié)，人們關(guān)注的焦點是單個的義務(wù)或任務(wù)。在現(xiàn)代市場白熱化競爭的情況下，越來越顯示出這種方式的弊端。而BPR的實際精華，是

20、徹底突破傳統(tǒng)勞動分工實際框架的根底。3、BPR的主要義務(wù)-對企業(yè)流程進展根本性反省、徹底地再設(shè)計 BPR是建立在對企業(yè)現(xiàn)行運作的流程“疑心的根底上，以最大限制滿足顧客需求為思索的出發(fā)點，對現(xiàn)行任務(wù)方式即企業(yè)運作流程進展根本性反省和革命性創(chuàng)新。從這個意義上講，BPR是一場管理革命。BPR并不限于思索如何改良現(xiàn)有的原那么，而是從顧客需求的角度出發(fā)，分析現(xiàn)有原那么存在的必要性，即必需問一些關(guān)于企業(yè)運轉(zhuǎn)的最根本的問題：為什么要做這件事?做這件事能否添加產(chǎn)品的價值?為什么我們要以這種方式做?比如，在采購流程中，思索為什么要對采購單和入庫單進展核對?為什么要對付款進展審核?這些根本性的問題促使人們反省那些

21、原來以為理所當然、心照不宣的規(guī)那么和 假設(shè)，而這些規(guī)那么或假設(shè)有時往往過時了，而我們還沒認識到。如某公司辦公用品由經(jīng)理辦公室一致采購發(fā)放，實踐中出現(xiàn)支出龐大而又浪費驚人的景象，而且各科室又反映不能及時得到所需的辦公用品而延誤任務(wù)，這是出于該公司“費用支出必需由專人嚴厲管理，否那么會呵斥損失的傳統(tǒng)觀念的影響。假設(shè)不實行一致管理，經(jīng)過給各部門分配一定的基金，由各部門自行辦公用品采購和運用，反而會明顯節(jié)省費用支出，而且還節(jié)約了由于專人管理辦公用品所需求的費用。因此，BPR首先就要反省“為什么要做，再思索“如何做。 徹底地再設(shè)計不是指外表改良或小修小補現(xiàn)有的流程，而是以提高顧客附加價值為主要方向，根本

22、上丟棄舊的運轉(zhuǎn)方式，放棄不適宜的原那么和程序，進展徹底地重新再設(shè)計，建立一個全新的流程及其相應(yīng)的組織構(gòu)造和運轉(zhuǎn)機制。企業(yè)流程是由活動、活動間的邏輯關(guān)系、活動的實現(xiàn)方式及活動的承當者四個要素構(gòu)成的，因此，徹底再設(shè)計就是重新組合這些要素，以產(chǎn)生出更有價值的結(jié)果。如利用先進的信息技術(shù)重新構(gòu)筑活動間的邏輯關(guān)系，使活動間的關(guān)系更符合任務(wù)的內(nèi)在邏輯；削減或根除企業(yè)出于監(jiān)視等心思而人為加設(shè)的活動，從而使活動間的關(guān)系更為簡約，活動的轉(zhuǎn)換更為流暢，從而使企業(yè)的運作效率大為改善。 4、BPR的目的-績效的宏大飛躍 BPR所追求的目的不是漸進提高和邊沿提高，而是績效的宏大飛躍。經(jīng)過企業(yè)流程的徹底革命，使企業(yè)管理發(fā)生

23、質(zhì)的變化。在福特汽車公司的采購流程再造剛開場時，用傳統(tǒng)的方法，將其中的事務(wù)處置活動由計算機來處置，這樣，使雇員人數(shù)下降了20%。雖然獲得了效益，但這種效益不是飛躍性的。經(jīng)過BPR以后，使雇員的人數(shù)減少了80%，同時降低了任務(wù)過失，大大提高了任務(wù)效率?？梢?，BPR的目的不是追求幾個百分點的改善，而是到達績效的宏大飛躍，也就是哈默所稱之為的“戲劇性提高。 由對BPR本質(zhì)特性的這一了解，我們可以給出流程再造的一個更為完好的定義。所謂流程再造，是指從顧客需求出發(fā)，以企業(yè)流程為改造對象，對企業(yè)流程進展根本性的思索和分析，經(jīng)過對企業(yè)流程的構(gòu)成要素重新組合，產(chǎn)生出更為有價值的結(jié)果，以此實現(xiàn)企業(yè)流程徹底的重新

24、設(shè)計，從而獲得企業(yè)績效的宏大改善。 在這一定義中，流程、顧客需求、根本性思索、要素重組以及宏大改善構(gòu)成了其關(guān)鍵詞。這幾個詞中，我們最為強調(diào)的是“企業(yè)流程這一概念，它既是再造的對象，也是再的關(guān)鍵，同時是再造的難點所在。以流程為中心是BPR的實際精華。五.流程的識別與流程圖的繪制1.企業(yè)流程的識別與命名 企業(yè)的流程是企業(yè)的任務(wù)方式?，F(xiàn)行的企業(yè)外表上是以部門的分工為根底而進展運作，實踐上，部門的分工只是在特定的歷史條件下，為了管理的方便而實行的。企業(yè)中的絕大多數(shù)任務(wù)都是經(jīng)過部門之間的協(xié)作而完成的。不同部門之間的協(xié)作，而共同完成的任務(wù)就是一種流程。但經(jīng)過對這些不同流程的研討，我們可以看得出，企業(yè)中假設(shè)

25、某項任務(wù)要由不同的人來做，無論這不同的人是隸屬于同一部門還是歸屬于不同的部門，甚至于涉及企業(yè)外的有關(guān)單位，假設(shè)必需由他們的共同努力才干完成該項任務(wù)，那么，這些人的任務(wù)只能算一種活動，這些不同活動的定向流動，就是一個特定的流程。由此準那么，我們可以很方便地識別出企業(yè)中的各類流程?，F(xiàn)行企業(yè)的員工都是任務(wù)在各個不同的職能部門中，各個部門都有本人的稱號，如研討開發(fā)部、人事部、戰(zhàn)略謀劃部、消費部、銷售部、財務(wù)部等。一看這些稱號，就能知道各部門員工的大體任務(wù)。如看到研討開發(fā)部的牌子時，我們就會想到，在這里任務(wù)的員工多是從事研討及開發(fā)任務(wù)；聽到某人是人事部門的，我們同樣就會想到，此人的任務(wù)是與企業(yè)中員工的招

26、聘、考評、檔案記錄等活動有關(guān)。由此可，稱號對一個事物的界定來說是很重要的。要再造流程，我們就得改動思想習慣，樹立企業(yè)運作的流程觀，對識別出來的企業(yè)各式各樣的流程要給予一個個不同稱號，以便人們一看到這個稱號，就能了解到它的來龍去脈，以及整個流程的內(nèi)容。 流程就是任務(wù)。流程是由活動組成的。根本活動是由單個人或單個團體來完成的，它不需求進展其他根本活動的轉(zhuǎn)化，如財務(wù)任務(wù)意味著從事與賬目、資金有關(guān)的活動，這里的財務(wù)任務(wù)就是名詞，它是一個靜態(tài)概念。從這一概念中并不能看出它從何而來，又向何方去。相反，流程是多個活動的集合，活動之間有著特定的流向，它包含著明確的起始活動與終止活動，這里流程看作是任務(wù)，就是當

27、作動詞來運用，是一個動態(tài)概念。因此，對流程命名時，我們就要突出這種動態(tài)特性，給它一個能表示出先后形狀變化的稱號。如制造任務(wù)，它是一個包含有多種活動的綜合概念，假設(shè)是作為部門的名字，它是名詞，我們一聽就知道這里是與某一產(chǎn)品的消費有關(guān)，至于該部門各活動之間有什么樣的關(guān)系，這個名字中并沒有表達出來，假設(shè)以此作為流程的名字就不適宜。因此，要想給流程起一個好的名字，無妨先分析一下：這一流程中包含著哪些活動，各活動之間是一種什么關(guān)系，至少要弄清楚，哪個是起始活動，哪個是終止活動。同樣是制造任務(wù)，稍一分析我們就能看得出，它首先要有物料，再進展消費轉(zhuǎn)換，消費出的廢品要運出消費地。最粗的分析也能知道，它至少包含

28、了采購、消費轉(zhuǎn)換和出貨三種活動，并且以采購為始，以出貨為終。因此，作為流程的名字，我們就可以稱之為采購出貨流程，這里就突出了制造任務(wù)的動詞意味。 同樣，對于企業(yè)中的產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)，經(jīng)分析，我們可以看出，它是從產(chǎn)品概念的構(gòu)思開場，再把概念變成產(chǎn)品藍圖，經(jīng)過工藝將這一藍圖試制成樣品，再由檢驗、修正等活動，直至將其制成勝利的樣品，它實踐上是由這一系列活動組成的。因此，假設(shè)從流程角度來思索，我們就無妨稱之為構(gòu)思概念-試制樣品流程。 銷售任務(wù)可以命名為開發(fā)潛在顧客訂貨流程，訂單買賣任務(wù)可以命名為訂貨-付款流程，熱線效力任務(wù)那么命名為查詢-解答流程等。各任務(wù)所包含的活動，就可從流程稱號略知一二了。2.企業(yè)流

29、程圖的特性 在多年盛行的職能型企業(yè)中，企業(yè)的員工們都是分布在不同的職能部門中任務(wù)，各部門的員工對本人所從事的任務(wù)范圍有著清楚的認識，部門與部門之間也有著明晰的邊境，而部門與部門之間的關(guān)系那么經(jīng)過一張組織圖就能直觀的反映出來。組織圖勾畫出正式組織系統(tǒng)的權(quán)、責關(guān)系。它使企業(yè)組織中的任何人一看就知道本人所處的位置、向誰匯報、相互間的任務(wù)關(guān)系、溝通渠道和直線職權(quán)等。經(jīng)過企業(yè)的組織圖，管理人員可以很方便地協(xié)調(diào)各種活動。 同樣，我們要再造流程，就不僅要給企業(yè)的流程進展命名，還要把各流程的活動關(guān)系表示出來，以及不同的流程之間的關(guān)系表示出來。這種表示可以經(jīng)過文字表述，但企業(yè)流程的方式化表達只是在普通意義上對流

30、程的一種籠統(tǒng)的描畫，為了更好地認識流程、分析流程以及對流程進展重新設(shè)計，必需有比較直觀的圖形表示，這就是流程圖。經(jīng)過流程圖，我們也可以清楚地看出活動之間的關(guān)系如何，流程與流程之間又存在著什么樣的關(guān)系。這樣，在進展再造時，我們就能很方便地識別再造的關(guān)鍵所在，以及其他流程對將被再造的流程有何影響。流程圖使得大家在討流程時，有了共同的言語。 組織圖以簡約、明了、直觀著稱。同樣，一個適宜的流程圖也必需有一定的特征。經(jīng)過對大量企業(yè)的流程圖的研討，我們發(fā)現(xiàn)一張好的流程圖往往具有如下特性之一或多個： (1).表達完好性。表達完好性指的是流程圖要能充分地描畫出企業(yè)流程的主體-流程的各組成活動及其相互關(guān)系。由流

31、程的整體特性我們知道，流程是由假設(shè)干個活動經(jīng)過一定方式的結(jié)合而構(gòu)成的，它有本人明確的起始活動與終止活動，及特定的接受對象。一個完好的流程才干產(chǎn)生特定的結(jié)果。經(jīng)過完好的流程圖，人們很容易就能看清流程的來龍去脈，流程所包含的活動組成，各活動之間以什么方式結(jié)合的，有的流程圖中還可看出各活動是由什么部門的人參與的。流程的完好性要求流程圖能顯示出流程的根本特性。不會使人感到困惑。 (2).簡約明了性。流程是由活動組成的，而活動是一個相對概念，很多活動本身就是一個復雜的流程，流程中套著流程。因此，在繪制流程圖時就存在著取舍問題，即視研討的需求而確定畫到哪一層次，對研討無關(guān)的層次就不要畫出,以免干擾視野，使

32、流程圖出現(xiàn)不用要的復雜化。流程圖的簡約明了性要求流程圖一目了然，不拖泥帶水。 (3).可計算機化。所謂可計算機化，指的是企業(yè)的有些流程圖應(yīng)該可以便于計算機來輔助建模，且可以讓計算機模擬，這樣在再造過程中,就可用計算機來優(yōu)化流程，從而提高流程再設(shè)計的效率和效果。并不是企業(yè)中的一切流程都要求具備可計算機化特性?，F(xiàn)實上，目前只需為數(shù)不多的很復雜的營運流程才動用計算機來模擬，這些流程圖才需具備可計算機化特性。但隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的開展，會有越來越多的企業(yè)流程圖可用計算機來模擬與優(yōu)化。因此，可計算機化也應(yīng)成為流程圖的一個特性。3.企業(yè)流程圖的類型 企業(yè)是以流程為根底來進展運作的，企業(yè)中存在著形形色色的、難

33、以計數(shù)的、大大小小的流程。企業(yè)的流程圖一方面反映每一流程中各活動之間的關(guān)系，另一方面用來反映各流程之間的關(guān)系。因此，企業(yè)的流程圖就其整體來說可分兩大類：單體流程圖與綜合流程圖。 1企業(yè)的單體流程圖企業(yè)的單體流程圖主要是反映單個流程中各活動的組成及活動之間的邏輯關(guān)系。企業(yè)中大量的流程圖都是單體流程圖。根據(jù)研討需求的不同，常用三種類型的流程圖來表示單個流程。流程的工藝視圖企業(yè)流程的工藝視圖是按時間的先后順序或依次安排的活動步驟，用規(guī)范化的圖形方式表達的流程模型。這種圖形表達之所以稱為工藝視圖，是由于它和制造工藝有類似之處。在ISO9000系列中，要求企業(yè)的運營流程和管理流程就用這種方式來表達，這種

34、模型在企業(yè)中也稱為“業(yè)務(wù)流程圖或“管理流程圖或“作業(yè)流程圖。企業(yè)流程的工藝視圖的方式可以是框圖方式，也可以是表格方式。 普通來說，從業(yè)務(wù)流程圖上可以表達：a.明確的活動；b.各個活動所涉及的部門或崗位；c.明確的工藝步驟和時間順序；d.各活動之間的主要信息聯(lián)絡(luò)。流程的工藝視圖的特點是：比較籠統(tǒng)、直觀，易于了解。 流程的系統(tǒng)視圖企業(yè)流程的系統(tǒng)視圖是利用系統(tǒng)論的思想、方法和術(shù)語來分析和表達企業(yè)的流程。企業(yè)流程是一個復雜的人造系統(tǒng)，是一個多元的復雜的集合。用系統(tǒng)的觀念來對待企業(yè)，往往關(guān)注的是企業(yè)流程的活動、活動之間的構(gòu)造和流程的形狀變化等。因此，在這種視圖中，有兩種建模方法：流程構(gòu)造建模法和流程形狀

35、建模法。a.流程構(gòu)造建模。流程的構(gòu)造模型反映流程中活動與活動之間的相互作用的鄰接關(guān)系。構(gòu)造模型是利用系統(tǒng)分析方法研討企業(yè)流程的根底。流程的構(gòu)造模型也可以用流程構(gòu)造矩陣來表示。b.流程形狀模型：流程構(gòu)造建模是從企業(yè)流程整體來思索活動之間的鄰接關(guān)系，反映了流程的靜態(tài)特性。當某個活動被執(zhí)行以后，流程就由一個形狀轉(zhuǎn)化為另一個形狀。流程形狀建模就反映了企業(yè)流程中這種活動的形狀變化，反映了流程的動態(tài)特性。常見的流程形狀建模方法有：PERT、GRAI和Pertri網(wǎng)等。這里詳細引見一下PERT模型。企業(yè)流程的信息視圖 信息是企業(yè)流程處置的一個主要對象，企業(yè)流程的信息視圖著重描寫了企業(yè)流程中信息流程的變化過程

36、。信息視圖的主要建模方法有：構(gòu)造化方法和面向?qū)ο蠓?。這兩種方法的專業(yè)性都是很強的。(2) 企業(yè)的綜合流程圖我們說企業(yè)的流程圖可以與企業(yè)組織圖相對照、相媲美，這并不意味著企業(yè)的單體流程圖就具有這種功能。企業(yè)的單體流程圖展現(xiàn)的只是流程中各活動與活動之間的關(guān)系，僅反映了從事這些活動的個體與個體之間的某種關(guān)系，它無法讓人對企業(yè)的全部流程有一種整體的把握。而企業(yè)的組織圖卻反映了企業(yè)的群體與群體之間的關(guān)系。在企業(yè)的組織圖中，企業(yè)的員工個體與個體之間的關(guān)系并沒有表達，也不需求表達。企業(yè)的組織圖以簡約明了的方式，展現(xiàn)出企業(yè)組織的整體構(gòu)架，讓人一看就知道該企業(yè)是如何構(gòu)建的。實踐上，能與企業(yè)組織圖相對照的是企業(yè)的

37、綜合流程圖。企業(yè)的綜合流程圖反映的是企業(yè)眾多的流程中，流程與流程之間的關(guān)系。它不是以活動為根本單位，相反，它以一個個活動的集合-流程作為根本單位。它反映了構(gòu)成一個個流程的群體與群體之間的關(guān)系，而不是企業(yè)的個體與個體之間的關(guān)系。企業(yè)綜合流程圖具有以下幾個特點：簡約明了性。經(jīng)過一張簡單的企業(yè)綜合流程圖，就能一目了然地勾畫出一個復雜的公司的運作程序：其中的戰(zhàn)略制定流程為企業(yè)制定出開展戰(zhàn)略；產(chǎn)品開發(fā)流程那么發(fā)明出整體的產(chǎn)品設(shè)計；顧客特定設(shè)計與輔助流程滿足了顧客特殊的設(shè)計要求；消費才干開展流程創(chuàng)建了工廠；顧客溝通流程解答了顧客的問題與要求；而訂單落實流程那么把顧客所需求的產(chǎn)品送到顧客手中。顧客特性。在這

38、張企業(yè)的綜合流程圖中會出現(xiàn)單體流程圖和企業(yè)的組織圖上都未曾出現(xiàn)過的對象：顧客。雖然，我們很清楚流程的對象是顧客，流程是系列活動的集合，從而發(fā)明出對顧客有價值的結(jié)果，但從企業(yè)的單體流程圖中，我們很少能看得出流程效力的真正對象-特定的顧客。企業(yè)的組織圖提示的是企業(yè)中部門與部門之間的關(guān)系，根本就沒想到要把外部的顧客表達出來，因此，組織圖上就更見不到“顧客的身影。而在綜合流程圖上，顧客卻占據(jù)重要位置。它表達了企業(yè)的本質(zhì)；企業(yè)是經(jīng)過流程的運作來滿足顧客的需求。因此，顧客不僅能出如今企業(yè)的流程圖上，而且還處于中央位置。 另外，顧客在這種企業(yè)綜合流程圖中，不僅是企業(yè)流程運作的最終接受者，而且是企業(yè)運作流程中

39、的一部分。這里，不是個體組成的群體概念，而是與概念的構(gòu)成、產(chǎn)品開發(fā)以及制造這三個關(guān)鍵流程互動的要素。非顧客特性。在綜合流程圖上，還有一個概念-“市場，它實踐上是公司全部潛在顧客的通稱，這對公司目前來說還只是“非顧客的概念。這種“非顧客為企業(yè)戰(zhàn)略的制定流 程提供了非常重要的“輸入。這種“非顧客特性更顯示出了綜合流程圖的不同普通之處。它使企業(yè)的決策者能一覽無遺地看出：公司真正的效力對象是誰，誰是它的目前效力對象，誰又是它的未來效力對象。這為企業(yè)制定正確的戰(zhàn)略決策提供了明晰的方向。層次特性。流程有一個重要的特性是其層次性，也就是說，組成復雜流程的一個或多個活動本身就是一個流程，結(jié)果，使得流程中往往還

40、包含著一個或多個流程。同樣，在企業(yè)綜合流程圖中，尤其是高階層流程圖中，各個流程能夠就是由多個流程組成的復合體。其中的很多流程，如戰(zhàn)略制定流程、消費才干開展流程等都可以派生出多個子流程。企業(yè)綜合流程圖正是經(jīng)過這種高度綜合，利用其層次特性，使各流程安排得參差有致，層次清楚，從而使得綜合流程圖簡約明了。企業(yè)綜合流程圖利用其層次特性，使得企業(yè)可以不用將企業(yè)事無巨細的流程全部展如今一張圖上。在高階層的綜合流程圖中，幾乎每一個流程都可以分解出許多次階層的流程，直到不能分解為止?？傊墙?jīng)過這些多階層的企業(yè)綜合流程圖，清楚醒目地展現(xiàn)出任何一家企業(yè)終究在做什么。4.企業(yè)流程圖的繪制方法 在進展再造流程時，我

41、們?nèi)绾卫L制出企業(yè)的流程圖呢?普通來說，企業(yè)的單體流程圖相對比較簡單，人們跟蹤活動的轉(zhuǎn)移，就能清楚地知道該流程是如何運作的，可一步步地記下各活動稱號和活動之間的關(guān)系，把它們銜接起來就成了特定的單體流程圖。由于單體流程圖的方式比較多，應(yīng)根據(jù)需求選擇適宜的方式。這樣就可以很快地完成單體流程圖的繪制。企業(yè)的綜合流程圖就復雜多了。首先要繪制其公司級的綜合流程圖，再根據(jù)需求繪制次級的綜合流程圖。在繪制公司級的綜合流程圖時，要理清企業(yè)中有哪些主要的單體流程，這些單體流程之間的關(guān)系如何，其層次性又如何，也就是說，經(jīng)過高度的概括，使這些單體流程盡能夠的包含進去，構(gòu)成一些最高級主要流程，再理清這些主要流程之間的關(guān)

42、系，從而可繪制出企業(yè)的高階層綜合流程圖。 當然，說起來比較簡單，真正做起來還是不容易的，尤其是不同的人對于次一級的單體流程是如何被濃縮成為高一級的單體流程的看法上經(jīng)常會出現(xiàn)分歧，這樣對什么是企業(yè)必需完成的主要任務(wù)就會有不同的意見，促使高層次綜合流程圖的繪制出現(xiàn)困難。因此，在綜合流程圖的繪制過程中，再造小組成員要超越組織的藩籬，不要僅站在本人所曾任務(wù)的部門立場來思索，而應(yīng)站在公司的角度對企業(yè)的任務(wù)作通盤思索。要走出辦公室，深化企業(yè)的各流程中去親身感受，并與流程的參與者們多多接觸，使本人對流程不僅有理性認識，而且也有一定的感性認識。不論怎樣，對綜合流程圖的繪制是要有一個心思預備。繪制出一張令人稱心

43、的綜合流程圖，雖然不需求幾個月時間，但幾個星期還是少不了的?？傊?，繪制企業(yè)的綜合流程圖是企業(yè)再造流程的起始點，再造小組成員對此一定要有深切的認識，并給予高度的注重。假設(shè)企業(yè)的綜合流程圖都不能正確繪制，再造流程也就會成為一句空話。六.企業(yè)流程的分析1.關(guān)鍵流程的選擇 有了企業(yè)的流程圖，尤其是綜合流程圖，再造流程就有了一定的根據(jù)。然而，在企業(yè)的眾多流程中，從何處著手?每一個流程都要進展再造嗎?對企業(yè)的各類流程不問清紅皂白，隨意拿到一個就來進展再造，這樣做既是不能夠的，也是不現(xiàn)實的。一那么并不是企業(yè)中一切的流程都需求再造。企業(yè)流程之所以要進展再造是由于企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的變化而導致的。然而，這種內(nèi)外環(huán)境

44、的變化并不是對企業(yè)的一切流程都有著非變不可的影響。現(xiàn)實上，這種非常迫切需求再造的流程不會很多，或者有的我們目前還不能覺得得到需求再造。另一方面，再造需求一定的條件，這既包括硬件也包括軟件。因此，即使有些流程有著明顯的再造需求，但條件，如信息技術(shù)手段尚不是很成熟，那么，這種流程也就不能挑出來進展再造。還有其他一些要素的影響。總之，要再造流程就得選擇企業(yè)的一些關(guān)鍵流程進展再造，對所挑選出來的諸流程還需求有一個先后順序，即要明確先再造什么流程，后再造什么流程。這樣，就存在選擇與安排問題。企業(yè)應(yīng)今根據(jù)什么樣的準那么來挑選出企業(yè)中的關(guān)鍵性流程進展再造?根據(jù)再造的實際，以及他人再造流程的閱歷，可以看出，普

45、通再呵斥功的企業(yè)都是根據(jù)三項原那么來挑選關(guān)鍵流程進展再造。1挑選原那么一：績效的低下性流程是經(jīng)過多個活動的有序集合，從而產(chǎn)生出對顧客有價值的結(jié)果。流程總是有產(chǎn)出的。假設(shè)一個流程的運作效率非常低下，并且也沒有什么效益，那么這種流程一定有問題。如一個產(chǎn)品開發(fā)流程多年也不能開發(fā)出一樣新產(chǎn)品，那么我們就有理由疑心這個產(chǎn)品開發(fā)流程的問題。再有，假設(shè)在企業(yè)的某個流程中，員工對著電腦不停地輸入一樣的數(shù)據(jù)，那么我們也可以斷言該流程曾經(jīng)出了問題。這些有問題流程，假設(shè)其績效非常低下，并嚴重地限制著企業(yè)運作的整體效率，如產(chǎn)品開發(fā)流程開發(fā)不出新產(chǎn)品，其流程就難以運作，即使其他流程運作得再好，企業(yè)整體績效也難以提高，那

46、么這種流程就要思索進展再造。企業(yè)流程中，這種績效低下的流程，又稱之為功能性妨礙的流程，其運作功能出現(xiàn)了失調(diào)病癥。這種病癥外人也許一下子難以識別，但流程中的人那么是很清楚的。人們經(jīng)常對著某些任務(wù)方式嘆息：“沒救了!實踐上，他們在感慨該流程已“病入膏肓，這種流程就是再造的適宜侯選對象。有些“病入膏肓的流程，往往有著明顯的病癥，經(jīng)過對其病癥的識別，那么很容易找出再造的侯選者。我們可以看一個這樣的流程，并看看其病因何在。假設(shè)在一個流程中，當不同部門的員工拿著一樣的資料，由于需求的不同而在不同的計算機上不停地輸入時，這個流程可以說有問題。面對此景象，一個講求效率的經(jīng)理，最典型的反映，也許會想到要提高輸入

47、速度；假設(shè)該經(jīng)理有現(xiàn)代化認識，那么會能夠想到聯(lián)網(wǎng)，這樣資料就可以在電腦間直接傳送，從而省卻了多次輸入的時間。然而，這兩種方案都是“治本不治本，它雖然能提高資料輸入速度，但并沒有從根本上處理問題。 實踐上，當一樣的信息在不同的部門間不停地往來時，無論它是以什么方式，書面的或電子的方式傳送，其發(fā)出的都是同樣的信息-日常性的活動已被分割成碎片?，F(xiàn)實上，一個設(shè)計良好的組織單位，應(yīng)該彼此傳送廢品，而不是過多的信息溝通。廣泛的信息溝通主要用于處置非日常性的問題。 雖然對某些流程來說，協(xié)作確實有必要，不過大家依然不應(yīng)該“多打，反之，他們應(yīng)該“少聯(lián)絡(luò)，不同的部門過多的聯(lián)絡(luò)，闡明這種流程本身設(shè)計得不合理。 對于

48、此類病癥的流程，其病因并不在于聯(lián)絡(luò)手段，實踐上，它是將常態(tài)性的流程硬性分裂，也就是說，本來應(yīng)該是由一個流程小組來承當?shù)娜蝿?wù)，被強硬地分割成由不同部門的人來承當。因此，“解鈴還得系鈴人，其徹底治愈的方法，不是提供更先進的聯(lián)絡(luò)方式，而是將被分割成的碎片重新組合成完好的流程。如對一樣的資料反復的輸入，可將這些不同輸入的人放在同一個流程中，這樣運用這 一資料的人就可大為減少，其他人也就沒必要反復輸入資料了。對不同部門的兩個人過多的聯(lián)絡(luò)，那么能夠是這種任務(wù)本來就可以讓一個人來承當，這樣就不存在過多聯(lián)絡(luò)的問題了?，F(xiàn)實上，好的組織界限應(yīng)該是不透明的，也就是說，在組織單位之間所進展的事，外人沒必要，也不應(yīng)該知

49、道得太多。外人所需求的只是組織的輸出結(jié)果，對如何輸出那么沒必要知道得過多。一個組織與外界有些微的聯(lián)絡(luò)就夠了，而假設(shè)兩個或兩個以上的組織間必需彼此徹底地開誠布公，那也許一開場它們就該屬于同一個組織。 經(jīng)過對這一病態(tài)流程的描畫與分析，我們可以看出，這種流程有著明顯的病癥，一分析那么能發(fā)現(xiàn)其深層的病因，如下表1所示。表1病態(tài)流程的病癥與病因在診斷出病因后，就可“對癥下藥。本例中，其病因比較簡單，故可以隨即“下藥。現(xiàn)實中，往往即使知道病因，也不能夠就這樣簡單“下藥。實踐上，診斷只是一方面，而“下藥那么是再造的義務(wù)了?？傊?，經(jīng)過這種描畫，發(fā)現(xiàn)其病癥，經(jīng)過分析診斷出其病因，是識別效績低下的病態(tài)流程的重要方

50、法。 2挑選原那么二：位勢的重要性企業(yè)經(jīng)過流程的運作來滿足顧客的需求，但這些流程對外在顧客的重要性或影響力方面并非是一樣的。有些流程運作的好壞對外在顧客有著相當大的影響力，例如IBM信貸公司，該公司有著眾多的流程，但這其中，最重要也是最關(guān)鍵的流程就是其貸款懇求與落實流程。在再造前，該流程效率低下，整個運作周期要6天，不僅貸款申請者不耐煩，就是其銷售代表也等得焦急。經(jīng)再造后，該流程的運作只需求4小時，效率大大提高。結(jié)果，其內(nèi)部本錢的節(jié)約不計，僅業(yè)務(wù)量就足足添加了100倍。類似這種流程自然就是企業(yè)中的高位勢流程，也就是最重要的流程。它的低效運作會嚴重地影響其他流程的運作，相反，它的高效運作那么會對

51、其他流程的運作產(chǎn)生“乘數(shù)效應(yīng)。在再造過程中，這類流程也就理所當然地成為關(guān)鍵流程的侯選者。究竟哪個流程最重要?顧客僅關(guān)懷企業(yè)流程的輸出結(jié)果，對其輸出過程往往并不關(guān)懷，現(xiàn)實上，他們也難以了解到流程的細節(jié)。因此，這樣的訊問是難以得到令人稱心的回答。但不論怎樣說，顧客總是比較不同企業(yè)流程的相對重要性很好的信息來源。企業(yè)可以察看和了解哪些問題是顧客最關(guān)懷的，如產(chǎn)品本錢、準時交貨、產(chǎn)品的性能等，然后，針對這些問題，追蹤其實現(xiàn)的流程，再把它們與流程進展相關(guān)分析，看哪些流程對哪些目的影響最大，從而根據(jù)流程位勢的重要性大小，陳列出再造流程的先后次序。3挑選原那么三：落實的可行性企業(yè)再造流程需求一定的條件，如再造

52、的技術(shù)程度、再造小組成員的素質(zhì)、再造的風險的接受才干等，這些要素往往會制約著再造流程的可行性，如有的流程已“病入膏肓，迫切需求進展再造，然而，一時條件并不成熟，即該流程暫時就不能進展再造。落實的可行性原那么需求思索再造流程的努力有能夠獲得勝利的一系列要素。2.流程關(guān)鍵點的處置(1).處置流程關(guān)鍵點的重要意義 識別出關(guān)鍵流程，并對將再造的流程有了一定的了解之后，就進入了再造流程的“攻堅處：對現(xiàn)有流程進展“脫胎換骨的徹底翻新，獲得一個全新的流程。如何翻新?這是再造流程的最關(guān)鍵處，也是再造流程過程中的最困難點，因此，它就成為再造流程實際研討的最重要的研討內(nèi)容之一。根據(jù)哈默博士的觀念，企業(yè)流程再設(shè)計時

53、，要丟棄現(xiàn)有流程的一切框框，利用頭腦風暴法、逆向思想等方法，發(fā)揚想象力，激發(fā)發(fā)明性和靈感，在“一張白紙上進展設(shè)計，從一塊“白板上重建企業(yè)流程。這種方法很讓人鼓舞，富有挑戰(zhàn)性。然而，這種方法往往讓人摸不頭腦，難以把握，因此，其可操作性并不強。達文波特指出，這種“白板起家的作法是不現(xiàn)實的。他以為，許多公司不情愿破費大量的時間和資金來實現(xiàn)這種全新的“白板流程。例如，一個公司對它的訂單管理流程進展了重新設(shè)計，結(jié)果這種全新的“白板流程需求給每一個銷售人員配備一臺便攜帶式的任務(wù)站，建立一個無線通訊網(wǎng)，需求丟棄舊系統(tǒng)的一切，需求新的技藝和許多新的員工，建立這樣的流程大約需求七年時間和10億美圓的資金。這種投資報答能夠是很高的，但公司不愿