團(tuán)隊績效管理案例資料

1、第十一章 管理(gunl)團(tuán)隊績效第五(d w)大組共三十三頁定義：團(tuán)隊是由員工和管理層組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)。管理學(xué)家斯蒂芬P羅賓斯認(rèn)為：團(tuán)隊就是由兩個或者兩個以上的，相互作用，相互依賴的個體，為了特定目標(biāo)而按照一定規(guī)則結(jié)合在一起(yq)的組織。團(tuán)隊的定義(dngy)共三十三頁團(tuán)隊成員(chngyun)構(gòu)成任務(wù)(rn wu)復(fù)雜性動態(tài)的靜態(tài)的例行性的非例行性的工作或服務(wù)團(tuán)隊網(wǎng)絡(luò)團(tuán)隊項目團(tuán)隊團(tuán)隊類型：共三十三頁工作(gngzu)或服務(wù)團(tuán)隊定義：從事例行性工作(gngzu)任務(wù)的，大多數(shù)團(tuán)隊成員擁有類似的技能組合的正式團(tuán)體。其所

2、要完成的任務(wù)包括制造業(yè)或服務(wù)業(yè)中的一些任務(wù)。共三十三頁團(tuán)隊成員(chngyun)構(gòu)成任務(wù)(rn wu)復(fù)雜性動態(tài)的靜態(tài)的例行性的非例行性的工作或服務(wù)團(tuán)隊網(wǎng)絡(luò)團(tuán)隊項目團(tuán)隊團(tuán)隊類型：共三十三頁項目(xingm)團(tuán)隊項目管理團(tuán)隊是指本著共同的目標(biāo)、為了保障項目的有效協(xié)調(diào)實施而建立(jinl)起來的管理組織，一般由項目經(jīng)理和團(tuán)隊成員組成。一旦這個特定的任務(wù)完成，團(tuán)隊就會被解散。IBM公司中當(dāng)初研發(fā)第一臺個人計算機(jī)的團(tuán)隊共三十三頁團(tuán)隊成員(chngyun)構(gòu)成任務(wù)(rn wu)復(fù)雜性動態(tài)的靜態(tài)的例行性的非例行性的工作或服務(wù)團(tuán)隊網(wǎng)絡(luò)團(tuán)隊項目團(tuán)隊團(tuán)隊類型：共三十三頁網(wǎng)絡(luò)(wnglu)團(tuán)隊網(wǎng)絡(luò)團(tuán)隊指利用電腦技

3、術(shù)把實際上分散的成員聯(lián)系起來，以實現(xiàn)一個共同目標(biāo)(mbio)的工作團(tuán)隊。例如：洛克希德.馬丁利用網(wǎng)絡(luò)團(tuán)隊為美國軍方制造新的隱形戰(zhàn)斗機(jī)。團(tuán)隊成員由來自全球的工程師和設(shè)計師組成，他們共同為這個價值2250億美元的工程工作。共三十三頁戰(zhàn)略(zhnl)目的幫助高層管理者實現(xiàn)戰(zhàn)略性的經(jīng)營(jngyng)目標(biāo)開發(fā)目的管理目的激勵員工承擔(dān)責(zé)任目的信息傳遞目的檔案記錄目的組織維持目的為企業(yè)做出員工管理決策提供有效的和有價值的信息績效反饋是實施良好的績效管理體系的一個重要組成部分一種重要的溝通手段(1)為人力資源規(guī)劃提供信息(2)評價未來的培訓(xùn)需求(1)有助于組織收集一些有用的信息， 這些信息可以用于幾種不同的

4、檔案 記錄目的(2)幫助企業(yè)記錄一些重要的管理決策信息讓所有團(tuán)隊成員都負(fù)責(zé)認(rèn)真，并激勵他們勇于承擔(dān)起團(tuán)隊績效應(yīng)負(fù)的責(zé)任團(tuán)隊績效管理的目的一共三十三頁 團(tuán)隊績效管理(gunl)面臨的挑戰(zhàn)我們(w men)怎樣評價相關(guān)個人的貢獻(xiàn)？（怎樣確定個人對團(tuán)隊作出多大貢獻(xiàn)、是否存在搭便車）我們怎樣在個人績效和團(tuán)隊績效之間找到平衡？我們怎樣確定個人績效衡量指標(biāo)和團(tuán)隊績效衡量指標(biāo)？二共三十三頁案例(n l)：索尼的績效之痛由于尊崇績效主義，索尼近幾年已經(jīng)風(fēng)光不再，并且在一些管理問題上積重難返。 “激情集團(tuán)”消失了“挑戰(zhàn)(tio zhn)精神”消失了“團(tuán)隊精神”消失了創(chuàng)新先鋒淪為落伍者共三十三頁問題一：量化主義導(dǎo)

5、向為衡量業(yè)績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統(tǒng)計業(yè)績，花費了大量的經(jīng)歷和事件，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。因為(yn wi)要考核業(yè)績，幾乎所有人都提出容易實現(xiàn)的地目標(biāo)。問題三：利益主義抬頭，責(zé)任感缺失索尼公司不僅對每個人進(jìn)行考核(koh)，還對每個業(yè)務(wù)部門進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核(koh)，由此決定整個業(yè)務(wù)部門的報酬。最后導(dǎo)致的結(jié)果是，業(yè)務(wù)部門相互拆臺，都想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈好處。共三十三頁問題四：不信任感破壞團(tuán)隊精神績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公證的評價。但它的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛(qfn)。上司不把下屬當(dāng)成有

6、感情的人看待，而是一切都看指標(biāo)、用“評價的眼光”審視部下，于是大家都極力逃避責(zé)任，這樣一來就不可能有團(tuán)隊精神。共三十三頁團(tuán)隊績效(j xio)管理的過程前提條件使命 戰(zhàn)略 職責(zé)說明績效計劃結(jié)果 行為 開發(fā)計劃績效執(zhí)行員工 上級 溝通控制績效評價自評 全面 接納認(rèn)同績效反饋縱向 技巧 跟蹤落實績效計劃更新循環(huán) 權(quán)變 切實合理三共三十三頁聯(lián)想(linxing)的團(tuán)隊績效管理lenovo共三十三頁聯(lián)想集團(tuán)是1984年中科院計算所投資20萬元人民幣，由11名科技人員創(chuàng)辦，是一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)，富有創(chuàng)新性的國際化的科技公司。作為全球個人電腦市場(shchng)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，聯(lián)想從事開

7、發(fā)、制造并銷售可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù)，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主板、手機(jī) 、一體機(jī)電腦等商品。自2014年4月1日起， 聯(lián)想集團(tuán)成立了四個新的、相對獨立的業(yè)務(wù)集團(tuán)，分別是PC業(yè)務(wù)集團(tuán)、移動業(yè)務(wù)集團(tuán)、企業(yè)級業(yè)務(wù)集團(tuán)、云服務(wù)業(yè)務(wù)集團(tuán)。共三十三頁取得的成績連續(xù)七個季度成為全球前五大電腦廠商中增長最連續(xù)七個季度成為全球前五大電腦廠商中增長最快的廠商全球第三大個人電腦廠商，市場份額達(dá)12.2% 的歷史新高全球企業(yè)筆記本電腦市場排名第一在包括中國在內(nèi)的全球新興市場排名第一在全球商用筆記本電腦市場排名第二 在全球范圍

8、內(nèi)，聯(lián)想為客戶提供屢獲殊榮的ThinkPad筆記本電腦和ThinkCentre臺式機(jī)，并配備了ThinkVantage Technologies軟件工具、ThinkVision顯示器和一系列PC附件和選件。 在中國，聯(lián)想個人電腦產(chǎn)品的市場份額達(dá)近三分之一。憑借其領(lǐng)先(ln xin)的技術(shù)，易用的功能、個性化的設(shè)計以及多元化的解決方案而廣受中國用戶歡迎。聯(lián)想已連續(xù)8年保持中國排名第一。聯(lián)想還擁有針對中國市場的豐富的產(chǎn)品線，包括移動手持設(shè)備、服務(wù)器、外設(shè)和數(shù)碼產(chǎn)品等。共三十三頁一、績效前提 企業(yè)定位 聯(lián)想從事開發(fā)(kif)、制造及銷售最可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品。 我們的成功源自于不懈地幫助客戶提

9、高生產(chǎn)力，提升生活品質(zhì)。使命：為客戶利益而努力創(chuàng)新 創(chuàng)造世界最優(yōu)秀、最具創(chuàng)新性的產(chǎn)品 像對待技術(shù)創(chuàng)新一樣致力于成本創(chuàng)新 讓更多的人獲得更新、更好的技術(shù) 最低的總體擁有成本（TCO），更高的工作效率核心價值觀 成就客戶致力于客戶的滿意與成功 創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新追求速度和效率，專注于對客戶和公司有影響的創(chuàng)新 精準(zhǔn)求實基于事實的決策與業(yè)務(wù)管理 誠信正直建立信任與負(fù)責(zé)任的人際關(guān)系 秉承銳意創(chuàng)新與追求卓越的傳統(tǒng) 聯(lián)想的創(chuàng)新精神和IBM個人電腦事業(yè)部不斷尋求突破的傳統(tǒng)在今天的聯(lián)想得到了延續(xù)，新聯(lián)想將是一個具有全球競爭力的IT巨人。 共三十三頁職位(zhwi)描述共三十三頁二、績效(j xio)計劃共三十三頁二、績效

10、(j xio)計劃共三十三頁三、績效(j xio)執(zhí)行考核雙方每個月就本季度計劃進(jìn)行一次回顧與溝通計劃執(zhí)行過程(guchng)中，若出現(xiàn)重大計劃調(diào)整，須重新填寫季度計劃/考核表直接上級須及時掌握計劃執(zhí)行情況，明確指出工作中的問題，提出改進(jìn)建議對照工作任務(wù)完成情況在季度計劃/考核表上打分在季度述職/考核表上進(jìn)行述職工作表現(xiàn)方面打分并填寫相應(yīng)說明（單項）工作業(yè)績方面說明及改進(jìn)措施（單項）6. 同時草擬下季度工作計劃共三十三頁四、績效評價 （由員工和管理者共同完成）聯(lián)想的績效評價方式(fngsh)是量化考核、細(xì)化到人。其考核形式是多視角、全方位的，包括上級對下級的考核，平級之間、下級對上級的評議，以

11、及部門互評等。員工績效考核和部門業(yè)績考核每季度進(jìn)行；員工績效考核、部門互評和民主評議，每年綜合考評一次。部門業(yè)績考核均圍繞“利潤中心”進(jìn)行考核，同時要體現(xiàn)各自的主題業(yè)務(wù)。 員工績效考核的內(nèi)容分兩部分：一是工作業(yè)績結(jié)果導(dǎo)向，針對員工根據(jù)直接上級與員工預(yù)先商定的目標(biāo)業(yè)績工作計劃進(jìn)行；二是行為表現(xiàn)及能力，這部分為過程導(dǎo)向，按普通員工、各級管理人員分別制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。上級(shngj)對下級平級之間下級對上級共三十三頁共三十三頁五、績效反饋績效反饋，就是將績效評價的結(jié)果反饋給被評估對象，并對被評估對象的行為產(chǎn)生影響。績效反饋是績效評估工作的最后一環(huán)，也是最關(guān)鍵的一環(huán)，能否達(dá)到績效評估的預(yù)期目

12、的(md)，取決于績效反饋的實施，而績效反饋的最主要方式就是績效面談。共三十三頁六、績效計劃的更新和重新簽訂聯(lián)想績效計劃的不足和改進(jìn)：1、員工考核指標(biāo)簡單，中高層管理者能力考核簡單不規(guī)范因為聯(lián)想集團(tuán)對管理者的績效評定也就只有自評和上級評定2方面指標(biāo)，且考核指標(biāo)簡單，權(quán)重(qun zhn)設(shè)置不明確。建議：可以使用360考核法，多指標(biāo)、更全面的進(jìn)行考核 中高層管理者除了業(yè)績考核外還要增加能力考核2、績效排序等級比例不合理。聯(lián)想采用了“271原則”，即優(yōu)秀20%，符合要求70%，尚待改進(jìn)10%。建議：應(yīng)該使用強(qiáng)制分配法，分為5個等級來排序，且權(quán)重也不要一樣。這樣設(shè)置更加靈活，且可以避免過分的嚴(yán)厲和

13、寬容，能夠適應(yīng)不同部門不同時間業(yè)績的績效排序，切合實際。（強(qiáng)制分配法如下圖）共三十三頁3、缺乏部門考核制度，P值不定建議：各部門可根據(jù)如下設(shè)置的P值表，找到對應(yīng)(duyng)部門的P值，且保持均值為1共三十三頁4、績效結(jié)果應(yīng)用中季度獎金Q值設(shè)定不合理。聯(lián)想的季度獎金Q值只有3個等級，和績效考核表中的5個等級不一樣，我們認(rèn)為這是一個不足。建議：改進(jìn)5個等級。各等級Q值見下表，各部門根據(jù)“符合要求”細(xì)化方案確定相應(yīng)的Q值，且必須保持(boch)均值為1.共三十三頁一、現(xiàn)代人力資源管理理論下的企業(yè)團(tuán)隊績效(j xio)考核 團(tuán)隊績效考核目標(biāo)的變化 得到一個公正的考核(koh)結(jié)果 到 持續(xù)、動態(tài)、雙

14、向溝通 真正提高團(tuán)隊和個人績效，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)， 促進(jìn)員工自身發(fā)展的系統(tǒng)過程控制改進(jìn)學(xué)習(xí)共三十三頁二、我國企業(yè)(qy)團(tuán)隊績效考核的現(xiàn)狀現(xiàn)狀(xinzhung)我國企業(yè)在團(tuán)隊績效考核方面的發(fā)展分為三個層次：第一類已經(jīng)和國際接軌，而且已經(jīng)走向規(guī)范化例如：海爾 這類完整的績效考核體系包含4個部分 （1）團(tuán)隊目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略方向達(dá)成共識 （2）企業(yè)各團(tuán)隊及員工明確業(yè)績目標(biāo)及團(tuán)隊目標(biāo) （3）通過績效考核提供業(yè)績結(jié)果及行為反饋 （4）以薪酬激勵手段強(qiáng)化團(tuán)隊的績效行為第二類企業(yè)正在逐步完善自己的團(tuán)隊較小考核體系，這類企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到其重要性，但是方法缺乏科學(xué)性（這類企業(yè)占大多數(shù)）第三類企業(yè)把團(tuán)隊績效考核看成走過

15、場，其考核體系缺乏必要的步驟或者過程出現(xiàn)了嚴(yán)重的失誤共三十三頁三、如何構(gòu)建科學(xué)合理的團(tuán)隊績效考核體系團(tuán)隊績效考核體系要站在發(fā)展的高度構(gòu)建 從馬斯洛的歸屬需要、尊重(znzhng)需要和自我實現(xiàn)需要來看，人們在團(tuán)隊內(nèi)有決策權(quán)，他們就會更愿意認(rèn)同組織的決策目標(biāo)，并盡力執(zhí)行。團(tuán)隊成員之間增強(qiáng)溝通，是團(tuán)隊目標(biāo)與個人目標(biāo)相一致。建立良好的績效考評機(jī)制，主要包括四個內(nèi)容 （1）個人業(yè)績 （2）團(tuán)隊目標(biāo)的實現(xiàn)程度 （3）個人在團(tuán)隊業(yè)績視線中的貢獻(xiàn) （4）團(tuán)隊合作意識能力2. 團(tuán)隊內(nèi)部二次分配績效考核體系的構(gòu)建 在團(tuán)隊激勵中，實現(xiàn)公平的二次分配，將物質(zhì)獎勵與整個團(tuán)隊績效目標(biāo)掛鉤，可以把團(tuán)隊共同的目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w、可衡量、現(xiàn)實(xinsh)可行的績效目標(biāo)從而提高團(tuán)隊的合作水平。整個團(tuán)隊形成“求大同，存小異”的格局。共三十三頁謝謝(xi xie)！第五組：司偉宏 王翔宇 郭聰穎(cngyng) 蘇芯 范文宇 張依 龍瀅瑾 王磊 徐棟坤 段文若 王耀杰 楊雪共三十三頁內(nèi)容摘要第十一章 管理團(tuán)隊績效。定義：從事例行性工作任務(wù)的，大多數(shù)團(tuán)隊成員擁有類似的技能組合的正式團(tuán)體。項目管理團(tuán)隊是指本著共同的目標(biāo)、