信息技術(shù)投資學(xué)習(xí)資料

1、第六章 信息技術(shù)投資 學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)完本章后，你應(yīng)該：了解信息技術(shù)投資應(yīng)考慮許多因素，了解價(jià)值鏈中IT的定位策略；學(xué)習(xí)如何考慮網(wǎng)絡(luò)投資中的成本管理與效益評估。 第一節(jié) 企業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用投資 企業(yè)信息技術(shù)投資應(yīng)該是一哄而起，還是遵循企業(yè)的特點(diǎn)有選擇地投資？企業(yè)信息技術(shù)投資是否應(yīng)該考慮自身的戰(zhàn)略定位？信息技術(shù)對不同企業(yè)的影響是不同的在有些企業(yè)中，信息技術(shù)促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的大轉(zhuǎn)移和價(jià)值鏈的貫通。在有些企業(yè)中，信息技術(shù)成為我們?nèi)粘Ｓ闷返木琛＠?，現(xiàn)在的汽車包括50多項(xiàng)信息技術(shù)成果，在一個(gè)大武器承包商內(nèi)有800多位程序員為飛機(jī)和潛艇的控制臺(tái)編制程序。信息技術(shù)使我們的服務(wù)觀念更新。在信息技術(shù)的支持下，LL

2、 BEAN 通過互動(dòng)技術(shù)，多媒體CD-ROM和INTERNET接受客戶的電話和互聯(lián)網(wǎng)訂貨，并通過安全資金網(wǎng)絡(luò)結(jié)算，而此前只能夠書面方式企業(yè)利用計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，生產(chǎn)和控制自動(dòng)化，基于信息技術(shù)的購買，分銷，銷售，市場體系等參與質(zhì)量，速度，價(jià)格競爭。加強(qiáng)基于信息技術(shù)的產(chǎn)品和服務(wù)的能力，完善和協(xié)調(diào)內(nèi)部工作與管理等，使得企業(yè)及其內(nèi)部不斷發(fā)展。21世紀(jì)，信息技術(shù)已成為企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。問題企業(yè)是否應(yīng)該去投資信息技術(shù)？從這樣的角度，理論上對所有的企業(yè)信息技術(shù)當(dāng)然是值得投資的，這已經(jīng)是勿容置疑的。但具體到某一家企業(yè)的某一個(gè)時(shí)刻，企業(yè)是否應(yīng)該去投資信息技術(shù)？那就是一個(gè)值得討論與思考的問題。你應(yīng)該怎樣去投資信

3、息技術(shù)？如果應(yīng)該，或者一家企業(yè)已經(jīng)決定向信息技術(shù)投資之后，如果又有人問，你應(yīng)該怎樣去投資信息技術(shù)？那么企業(yè)決策者又應(yīng)該如何來回答這樣的問題呢？一、信息技術(shù)投資 假設(shè)：只考慮生產(chǎn)運(yùn)作與市場營銷只考慮企業(yè)的市場營銷或生產(chǎn)運(yùn)作是否需要信息技術(shù)的支持？1、市場營銷是否需要信息技術(shù)的支持？下面列出這樣有關(guān)市場營銷的一些問題。如果大多數(shù)問題的答不是,那么信息技術(shù)在市場改變中起很小的作用，也就沒有必要投資。反之，信息技術(shù)將起一個(gè)較大的作用，應(yīng)該將信息技術(shù)投入到相應(yīng)的領(lǐng)域。 表6-1 經(jīng)理們面對的市場營銷（消費(fèi)者關(guān)注的）問題企業(yè)是否每天都需要與自動(dòng)售貨機(jī)打交道以獲取信息？產(chǎn)品的選擇復(fù)雜嗎？客戶是否必須同時(shí)比較

4、競爭者的產(chǎn)品/服務(wù)/價(jià)格結(jié)構(gòu)？是否必需快速做出客戶決策？準(zhǔn)確快速的客戶確認(rèn)是否必不可少？多個(gè)訂貨地點(diǎn)或服務(wù)地點(diǎn)的增加是否會(huì)給客戶帶來價(jià)值？消費(fèi)者的興趣是多變的嗎？產(chǎn)品客戶化的可能性很大嗎？價(jià)格多變嗎？業(yè)務(wù)要做重大調(diào)整嗎？產(chǎn)品能否用客戶得到增值的信息而受歡迎？真正的客戶是否與制造商隔了幾層關(guān)系？資料來源：Lynda M.Applegate，etc.，Corporate Information System Management, 19962、生產(chǎn)運(yùn)作是否需要信息技術(shù)的支持？下面列出了一些相似的問題提供給管理者思考是否應(yīng)該在生產(chǎn)運(yùn)作中應(yīng)用信息技術(shù)。 表6-2 經(jīng)理們面對的經(jīng)營問題資源獲取是否有一個(gè)

5、地理上大范圍的分散度？產(chǎn)品是否包含了高科技？產(chǎn)品是否需要較長的復(fù)雜的設(shè)計(jì)過程？質(zhì)量控制管理過程的標(biāo)準(zhǔn)是否復(fù)雜？客戶與供應(yīng)商之間的設(shè)計(jì)一體化是否復(fù)雜？生產(chǎn)過程中是否有大量的中間品存貨？產(chǎn)品是否需要復(fù)雜的生產(chǎn)目錄一體化？是否有可能節(jié)省時(shí)間與成本？主要存貨的減少有無潛力？直接或間接的勞動(dòng)層次多否？資料來源：Lynda M.Applegate，etc.，Corporate Information System Management, 19963、本企業(yè)所處的行業(yè)是否是信息技術(shù)影響較大的行業(yè)？圖6-1顯示了信息技術(shù)在不同行業(yè)中的不同作用。圖6-1 IT影響：行業(yè)領(lǐng)先者的位置信息技術(shù)對運(yùn)作的影響（成本/復(fù)

6、雜性管理，合作，整合等）高低國防銀行 航空 零售紙業(yè)咨詢時(shí)裝低 高信息技術(shù)對市場營銷的影響（顧客關(guān)注，對變化的反應(yīng)，差異化準(zhǔn)備）資料來源：Lynda M.Applegate，etc.，Corporate Information System Management, 1996解釋信息技術(shù)對于生產(chǎn)運(yùn)作與市場營銷影響都很小的行業(yè)是咨詢顧問業(yè)，因?yàn)閷τ谧稍儤I(yè)來說，是否有電腦或更高級的信息技術(shù)影響不大；信息技術(shù)對于生產(chǎn)運(yùn)作影響大而對市場營銷影響小的行業(yè)是國防業(yè)，國防業(yè)產(chǎn)品的銷售對象是只有軍隊(duì)，影響行業(yè)發(fā)展的主要因素是產(chǎn)品質(zhì)量，信息技術(shù)能否幫助企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量也就是主要的影響力所在；信息技術(shù)對于生產(chǎn)運(yùn)作影

7、響小而對市場營銷影響大的行業(yè)是高級時(shí)裝業(yè)，高級時(shí)裝業(yè)不采取大批量生產(chǎn)的方式，盡管也要求產(chǎn)品質(zhì)量，但獨(dú)特性在行業(yè)發(fā)展中起的作用最大，因此，信息技術(shù)對高級時(shí)裝業(yè)的影響主要在市場營銷方面而不是在生產(chǎn)運(yùn)作方面；解釋信息技術(shù)對于生產(chǎn)運(yùn)作與市場營銷影響都很大的行業(yè)是航空業(yè)、零售業(yè)、銀行、紙業(yè)。其中航空業(yè)是影響最大的，相比較，零售業(yè)市場營銷方面較大而生產(chǎn)運(yùn)作方面較小，銀行業(yè)市場營銷方面較小而生產(chǎn)運(yùn)作方面較大，紙業(yè)是信息技術(shù)影響相對較小的行業(yè)。使用信息技術(shù)后的變化在航空業(yè)，航運(yùn)代理大量地使用了訂票系統(tǒng)，給行業(yè)的巨頭美國航空公司和聯(lián)合航空公司帶來了營銷和經(jīng)營的優(yōu)勢。它能更好地利用飛機(jī)，接受新服務(wù)如“經(jīng)常飛行者”

8、項(xiàng)目等，除此之外，座位分配，航空人員的時(shí)間安排等等的持續(xù)運(yùn)作已受到信息技術(shù)的深刻影響，當(dāng)信息系統(tǒng)失敗時(shí)，航線的運(yùn)營將立刻受到影響。國防業(yè)，使用了CAD/CAM，嵌入的技術(shù)在經(jīng)營方容易受到影響。然而，對國防業(yè)的營銷影響，看起來并不重要，不僅僅因?yàn)樗慕灰茁屎艿停液芨叩慕灰變r(jià)值需要引入不同的營銷力量，對IT的影響不太敏感。使用信息技術(shù)后的變化零售業(yè)務(wù)在應(yīng)用信息技術(shù)后，得到了戲劇性的改變通過POS技術(shù)，使準(zhǔn)確及時(shí)訂貨，大量成本削減計(jì)劃以及存貨水平的大量減少，在零售業(yè)中的快速反應(yīng)系統(tǒng)以及倉儲(chǔ)中的有效的消費(fèi)者的反饋這些在20世紀(jì)90年中期是最激動(dòng)人心的應(yīng)用他們對供應(yīng)商、經(jīng)銷商、經(jīng)紀(jì)人施加了很大壓力，

9、并且經(jīng)紀(jì)人必須把他們過程調(diào)整到適合于生存。類似地，展覽管理、數(shù)據(jù)庫營銷與在銷售時(shí)能獲取顧客信息的POS終端已經(jīng)形成了重要的分銷渠道。后來在90年代中期，通過像CD-ROM和Internet這樣的媒介引入了電子目錄，這樣的行為已經(jīng)極大性地改變了去商場購物的觀念?，F(xiàn)如今，我們沒有必要在固定時(shí)間去固定的地點(diǎn)，購物可以隨時(shí)隨地發(fā)生。使用信息技術(shù)后的變化應(yīng)用信息技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者作用：當(dāng)一個(gè)行業(yè)中的某一企業(yè)將信息技術(shù)引進(jìn)它的產(chǎn)品或價(jià)值鏈后，該行業(yè)中的其他企業(yè)也會(huì)被迫響應(yīng)。例如，零售商沃爾瑪廣泛使用信息技術(shù)來調(diào)整和控制業(yè)務(wù)對他們的供應(yīng)商施加了壓力，使他們要么實(shí)施以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)，要么冒失去有價(jià)值貨架空間的

10、風(fēng)險(xiǎn)，那種確保一日存貨營業(yè)和計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)信息分享成為在該領(lǐng)域的代價(jià)。例外？在鋸木廠和水泥行業(yè)，技術(shù)對經(jīng)營和營銷的影響并無戲劇性，雖然在70年代在生產(chǎn)過程的控制上有技術(shù)帶動(dòng)的變化，產(chǎn)品的購買仍然是以成本為依據(jù)。而且，核心管理過程已經(jīng)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化以至于間接成本已不再是成本構(gòu)成中的重要部分，因?yàn)橐呀?jīng)將客戶，自動(dòng)訂貨與復(fù)雜的生產(chǎn)控制過程緊密相聯(lián)了。 4、在某個(gè)行業(yè)中，某一企業(yè)是否是信息技術(shù)運(yùn)用的領(lǐng)導(dǎo)者？見圖6-2圖6-2 IT影響：航空業(yè)與銀行業(yè)主要經(jīng)營商的位置信息技術(shù)對運(yùn)作的影響高低CI CHEM AA UA CitiAA-美國航空UA-聯(lián)合航空Citi-第一國家花期銀行CHEM-紐約化學(xué)銀行CI-大陸

11、SW-西南航空SW低高信息技術(shù)對市場營銷的影響（顧客關(guān)注） 資料來源：Lynda M.Applegate，etc.，Corporate Information System Management, 1996解釋在航空業(yè)，美國航空公司與聯(lián)合航空公司是信息技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者，信息技術(shù)對它們的影響也最大，而西南航空公司則是處于落后的位置。由于某些航空公司在IT方面投資不多，這些公司在它們進(jìn)行產(chǎn)品多樣化時(shí)受到了懲罰。實(shí)際上，投資于IT的失敗已被認(rèn)為是幾起航空事故的主要原因。其他的航空公司，如西南航空公司，在不同的非IT的競爭辦法上已走在前列。（長期的點(diǎn)對點(diǎn)飛行，較低的勞動(dòng)力成本，底價(jià)、無食品、無座位的預(yù)定等

12、）。解釋在銀行業(yè)，幾家銀行（如第一銀行，花旗銀行，化學(xué)銀行）通過有效使用技術(shù)信息能使他們的產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)生差異化，然而，其他的銀行，IT技術(shù)主要是轉(zhuǎn)變后面的辦公過程。1991，Tom Theohold，洲際銀行的首席執(zhí)行官認(rèn)為：雖然某些銀行未能從IT投資中得到競爭優(yōu)勢，但其他銀行卻戲劇性地改變了競爭的基礎(chǔ)。5、具有競爭性的信息技術(shù)投資戰(zhàn)略在認(rèn)識(shí)了公司是否需要投資信息技術(shù)、確定了企業(yè)所處行業(yè)特征以及企業(yè)自身在行業(yè)中的地位后，企業(yè)需要確定具有競爭性的信息技術(shù)投資戰(zhàn)略。圖6-3表示企業(yè)們面對的不同競爭投資戰(zhàn)略與目標(biāo)的選擇。這種戰(zhàn)略與目標(biāo)是建立在當(dāng)前企業(yè)與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者信息差距或相對位置基礎(chǔ)上的。圖6-3

13、目標(biāo)定向IT投資（與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比）與產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之間的運(yùn)作差距高低增加整合能力追趕保持優(yōu)勢增加靈活性/反應(yīng)/差異化產(chǎn)品與服務(wù)低 高與產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之間的營銷差距資料來源：Lynda M.Applegate，etc.，Corporate Information System Management, 1996第一種情況：保持優(yōu)勢某些公司與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比，在使用IT方面支持市場營銷與生產(chǎn)運(yùn)作方面的差距都較小，這些企業(yè)促使市場營銷、生產(chǎn)、組織設(shè)計(jì)、管理過程轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌蛑С諭T運(yùn)作。在強(qiáng)力領(lǐng)導(dǎo)的指引下，它們已經(jīng)建立了相對于競爭的防御地位。在這些公司當(dāng)中。公司高級管理人員承擔(dān)了計(jì)劃和執(zhí)行IT戰(zhàn)略的責(zé)任。例如第一

14、銀行CEO擔(dān)任IT計(jì)劃委員會(huì)主席，并認(rèn)為他對IT的方向與實(shí)施負(fù)有最終的責(zé)任。在H.E.Butt, CIO在公司管理委員會(huì)有一席之地，對這些公司來說，挑戰(zhàn)來自于保持優(yōu)勢。第二種情況：增加整合能力有些公司發(fā)現(xiàn)：與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比，在應(yīng)用IT來改善營銷狀況方面的差距較小，差距較大的是在生產(chǎn)運(yùn)作方面。因此，應(yīng)用IT來改善營銷的機(jī)遇是很小的，而較大的機(jī)遇在于使用IT來支持生產(chǎn)與后勤，對這些公司，IT投資可以被用來精簡機(jī)構(gòu)，整合、調(diào)整生產(chǎn)與經(jīng)營，同時(shí)能控制成本改善產(chǎn)品質(zhì)量。由于IT支持的運(yùn)作過程涉及到許多內(nèi)部組織問題，他們需要高瞻遠(yuǎn)矚和一種跨越職能的辦法來履行和管理，在IT和高級管理之間的密切關(guān)系必須支持職

15、能之間整合的要求。第三種情況：增加靈活性/反應(yīng)/差異化產(chǎn)品與服務(wù)某些公司與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比，在IT支持生產(chǎn)運(yùn)作方面差距較小，在支持市場營銷方面差距較大。因?yàn)檫@些公司在過于集中的市場上，必須采用更好的產(chǎn)品差異化和服務(wù)差異化來面對行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)。這些公司中的大多數(shù)在研究開發(fā)方面面臨IT投資的需要，同樣在市場支持系統(tǒng)與基礎(chǔ)設(shè)施的開發(fā)方面也需要IT投資，以便能追蹤行業(yè)發(fā)展趨勢與管理市場戰(zhàn)略及其實(shí)施。獲得關(guān)于個(gè)別消費(fèi)者偏好、習(xí)慣、競爭者價(jià)格和產(chǎn)品流通的關(guān)鍵數(shù)據(jù)是非常關(guān)鍵的，類似地，應(yīng)用信息和交流技術(shù)來分散產(chǎn)品決策的能力，同時(shí)保證組織范圍的整合與控制能戲劇性地提高顧客滿意度和反應(yīng)速度。例如一家公司實(shí)現(xiàn)通過

16、手輸入電腦把信息生成公司數(shù)據(jù)庫，與競爭對手的數(shù)據(jù)連在一起（如生產(chǎn)數(shù)據(jù)、后勤數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)），因此可以對市場和經(jīng)營體系有更好地了解。把這種能力與復(fù)雜的管理與決策支持體系結(jié)合在一起，能夠?qū)a(chǎn)品/市場戰(zhàn)略的決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)分散至22個(gè)地區(qū)業(yè)務(wù)部門。正如上所示，強(qiáng)有力IT和全面管理的聯(lián)系是成功所必須的。第四種情況:追趕有些公司發(fā)現(xiàn)他們處于迎頭趕上的局面，與強(qiáng)大的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比，不論在生產(chǎn)運(yùn)作、市場營銷兩方面差距都非常大，這時(shí)就需要CEO和IT管理要進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)的努力來達(dá)到防御性的競爭地位。競爭對手高人一籌，使得企業(yè)在開發(fā)競爭性應(yīng)對方面需要漫長的時(shí)間，而高資本投資的成本使企業(yè)處于生死存亡、孤注一擲的關(guān)鍵時(shí)

17、刻。例如20世紀(jì)80年代中期，當(dāng)美國航空公司和聯(lián)合航空公司引入IT重新定義其在該產(chǎn)業(yè)競爭的基礎(chǔ)時(shí)，人民捷運(yùn)公司和疆域航空公司就是這樣一種處境。IT投入的規(guī)模水平必須維持其在該產(chǎn)業(yè)的競爭地位，而由于人民捷運(yùn)公司和疆域航空公司疏于認(rèn)識(shí)IT能夠提供集成化的運(yùn)作、識(shí)別及滿足客戶需求、提供差別化產(chǎn)品和服務(wù)，并將競爭對手趕出去。80年代末期這兩家公司均告破產(chǎn)6、IT投資的目標(biāo)定向IT在不同的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中起著非常不同的作用。（見圖6-4）有時(shí)它起主導(dǎo)運(yùn)作的作用，有時(shí)它的作用則主要在市場方面。在大多數(shù)環(huán)境中具進(jìn)攻性的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖們常改變競爭的規(guī)則，使競爭追隨者承受巨大壓力。當(dāng)IT在企業(yè)中的作用改變時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)、組織設(shè)計(jì)

18、和管理過程隨之改變。圖6-4 目標(biāo)定向IT投資（與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比）現(xiàn)有系統(tǒng)的戰(zhàn)略影響高低不可缺少戰(zhàn)略支持轉(zhuǎn)變低 高應(yīng)用開發(fā)組合的戰(zhàn)略影響資料來源：Lynda M.Applegate，etc.，Corporate Information System Management, 1996觀點(diǎn)有兩方面在單個(gè)企業(yè)中IT的管理有較大的重要性。其一，某些企業(yè)每時(shí)每刻極其穩(wěn)定、無缺陷的IT系統(tǒng)對企業(yè)的生存至關(guān)重要。甚至服務(wù)中短暫的中斷或質(zhì)量的問題都可能產(chǎn)生深刻的影響。其二，另一些企業(yè)可能在實(shí)施IT 時(shí)產(chǎn)生的混亂會(huì)持續(xù)較長的時(shí)間，從而對企業(yè)的全面運(yùn)作產(chǎn)生較大影響。二、在價(jià)值鏈中IT的定位策略 對于一個(gè)對信息技術(shù)

19、投資感興趣的企業(yè)來說，接下來的問題是怎樣獲得IT能力，傳統(tǒng)的思路當(dāng)然是自己培養(yǎng)、自己開發(fā)。但在過去10年，這一值得注意的問題已經(jīng)產(chǎn)生出越來越大的壓力，信息技術(shù)發(fā)展之迅速，迫使許多公司在軟件和計(jì)算機(jī)支持上更大程度地依賴于外部資源，許多人稱之為“外包”。大規(guī)模系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目造成的成本增加、有限的職員、可獲得的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)體和網(wǎng)絡(luò)、可獲得的軟件包、和潛在用途的急劇增加已經(jīng)成為推動(dòng)使用外部資源這一趨勢的一些因素，而這一趨勢在20世紀(jì)90年代得到了進(jìn)一步地增強(qiáng)。問題當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到他們不再開發(fā)自己的文字處理或桌面軟件時(shí)，不禁要問，我還需要發(fā)展自己的規(guī)程處理系統(tǒng)嗎？如果我能規(guī)定工作規(guī)程，我能雇人編寫代碼嗎？ 面對

20、集中于核心競爭力的明顯壓力和技術(shù)管理復(fù)雜性的迅速增加，許多人已經(jīng)拓寬了他們的思路，如“我真得需要運(yùn)行自己的大型計(jì)算中心和公司網(wǎng)絡(luò)嗎？”，“我能否安全地將基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的運(yùn)作委托于他人，使我能將精力和資源集中于產(chǎn)生增值的IT應(yīng)用？”表6-3 IT 來源：開發(fā)與購買的動(dòng)機(jī)比較 判斷標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)動(dòng)機(jī) 購買動(dòng)機(jī)商業(yè)戰(zhàn)略IT應(yīng)用或其組件提供獨(dú)有的競爭優(yōu)勢IT應(yīng)用或其組件支持戰(zhàn)略和運(yùn)作，但不具備專利權(quán)核心技能企業(yè)需要商業(yè)或IT知識(shí)以擁有核心技能IT應(yīng)用或其組件并非企業(yè)成功的關(guān)鍵信息/過程安全保證IT系統(tǒng)中的信息或過程高度機(jī)密即使存在安全問題，不會(huì)造成嚴(yán)重后果合適的伙伴沒有值得信賴的伙伴有值得信賴的伙伴現(xiàn)成的軟件和解

21、決方案企業(yè)對IT應(yīng)用或其組件要求獨(dú)一無二有現(xiàn)成的軟件和解決方案滿足要求成本/收益分析購買的成本高于自己制造購買的成本大幅低于自己制造時(shí)間計(jì)劃有充裕的時(shí)間發(fā)展資源和技能以實(shí)現(xiàn)IT應(yīng)用時(shí)間超出生產(chǎn)和服務(wù)的要求技術(shù)發(fā)展和復(fù)雜性企業(yè)有能力以合理的價(jià)位招攬和培訓(xùn)IT專家實(shí)現(xiàn)IT應(yīng)用或其組件企業(yè)沒有能力跟上技術(shù)發(fā)展和復(fù)雜性變化實(shí)現(xiàn)的難宜程度有軟件開發(fā)工具支持IT應(yīng)用的快速發(fā)展沒有合適的或有效的工具資料來源：Lynda M.Applegate，etc.，Corporate Information System Management, 1996討論當(dāng)IT的管理者發(fā)現(xiàn)內(nèi)部的服務(wù)不令人滿意時(shí)，他們更傾向從外部購買

22、，在90年代中期，只有少于1%的軟件是由IT小組開發(fā)的。IT小組已經(jīng)發(fā)展成為室內(nèi)系統(tǒng)的整合職能，需要新的管理方式，比如說：內(nèi)部管理系統(tǒng)將被確認(rèn)，那就是，他們不必強(qiáng)求從內(nèi)部開發(fā)來代替從外部購買，當(dāng)軟件的發(fā)展被外包了之后，更清晰的內(nèi)部組織將形成，而且不必?fù)?dān)心付出了相當(dāng)可觀的金錢之后卻得不到相應(yīng)的回報(bào)。第二節(jié) 網(wǎng)絡(luò)投資的成本與效益在過去的30年里，有關(guān)信息技術(shù)企業(yè)的成長速度，包括軟件與設(shè)備，每年以15%的速度增長，遠(yuǎn)高于企業(yè)的成長速度。20世紀(jì)90年代，信息技術(shù)投資越來越集中到網(wǎng)絡(luò)技術(shù)投資上，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)投資成為近期主要的熱點(diǎn)，網(wǎng)絡(luò)及其配套信息與技術(shù)的投資值得企業(yè)主管的高度重視。 項(xiàng)方偉的觀點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)投

23、資具有成本的潛在增長性。當(dāng)企業(yè)決定投資100萬美元用于新的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)開發(fā)時(shí)，該企業(yè)必須作好準(zhǔn)備在未來的5年里至少再投入300萬美元的巨資。一般而言，在軟件開發(fā)上每1美元的花費(fèi)，意味著今后每年將造成0.2美元的營運(yùn)成本以及0.4美元的維護(hù)成本，因此100萬美元的初始投入將造成每年60萬美元的附加成本，將造成每年60萬美元的額外開銷。對于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)投資，企業(yè)主管必須作好長期的投資預(yù)算，并作好成本管理。 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)投資的三個(gè)方面網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的投資主要涉及三個(gè)方面：成本、效益及風(fēng)險(xiǎn)。過去，企業(yè)往往把信息技術(shù)投資視為不可避免的支出，必須符合預(yù)算、成本分配及經(jīng)營的需要，但是這種方法并不能得出令人滿意的結(jié)果。企業(yè)主管

24、必須接受這樣一個(gè)事實(shí)，即沒有一套簡單的公式或方法可以計(jì)算出信息投入的經(jīng)濟(jì)效益。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)就像是研究與開發(fā)一樣，應(yīng)該被視為長期投資。此外，還要妥善處理因網(wǎng)絡(luò)投資而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。 一、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)投資的成本管理 成本管理方面的第一個(gè)任務(wù)就是找出系統(tǒng)投資過程中的所有成本，包括許多隱藏成本在內(nèi)。為了有效地控制投資，企業(yè)會(huì)設(shè)置項(xiàng)目會(huì)計(jì)報(bào)表，但是目前的會(huì)計(jì)體系卻無法體現(xiàn)系統(tǒng)投資及使用過程中龐大的隱藏成本。這是在信息系統(tǒng)投資過程中的普遍問題。據(jù)估計(jì)，約40%的信息技術(shù)費(fèi)用未列入信息部門的預(yù)算中。例如一家大型銀行的項(xiàng)目報(bào)表顯示每年在信息系統(tǒng)上的投資為2億美元，主要是花在硬件上的開支。但是，如果把每年的軟件開發(fā)、系統(tǒng)資

25、料的建立以及后勤人員的薪金等費(fèi)用加入的話，整個(gè)支出將高達(dá)20億美元。以往信息技術(shù)的成本就算無法控制，也至少可以辨別。但在建立起網(wǎng)絡(luò)之后，幾乎有一半的費(fèi)用都投入到個(gè)人電腦、辦公室自動(dòng)化及改進(jìn)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)等配套功能上。各部門負(fù)責(zé)編寫各自的預(yù)算，但許多涉及整體組織及其衍生成本根本就未進(jìn)行追蹤。企業(yè)常常不知道錢到底花到哪里去了。（1）成本的基本構(gòu)成。 要進(jìn)行有效的投資成本管理，必須徹底了解其基本構(gòu)成。從系統(tǒng)的整個(gè)生命周期看，其成本包括兩大部分：供應(yīng)者成本和使用者成本 供應(yīng)者成本 企業(yè)中的信息部門就像是內(nèi)部供應(yīng)商，掌握所有的資料中心及網(wǎng)絡(luò)設(shè)施，并提供系統(tǒng)開發(fā)及信息管理等服務(wù)。他們的成本通常類似于制造過程中的

26、成本轉(zhuǎn)移方法，歸算到業(yè)務(wù)部門頭上，信息部門必須傾注大量的精力確保對業(yè)務(wù)部門的技術(shù)支持，保證網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的可靠性、安全性以及效益。 網(wǎng)絡(luò)硬件設(shè)備必須依靠軟件開發(fā)方能發(fā)揮作用。而系統(tǒng)維護(hù)則需要投入更多的資金與人力。新系統(tǒng)的開發(fā)費(fèi)用或許可以削減，但現(xiàn)有系統(tǒng)如果得不到及時(shí)的維護(hù)，則可能陷于癱瘓。例如據(jù)估計(jì)，信息部門花在軟件開發(fā)上的時(shí)間只占到整個(gè)工作時(shí)間的10%，而花在舊系統(tǒng)維護(hù)與升級上的時(shí)間則占到50%以上。由于信息部門的工作已經(jīng)從系統(tǒng)開發(fā)轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)支援上，因此技術(shù)支援成本快速上升。正如Gartner Group曾估計(jì)的那樣，每年花在一部價(jià)值5000美元個(gè)人電腦上的支援設(shè)施，成本竟高達(dá)8000美元。 使用

27、者成本 使用者成本是指業(yè)務(wù)部門發(fā)生的成本。由信息部門支出，但可以歸算到業(yè)務(wù)部門上的費(fèi)用應(yīng)該算作使用者成本。還要加上硬件購置及使用費(fèi)用。在建立內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)后，業(yè)務(wù)部門需要建立自己的內(nèi)部網(wǎng)頁，開發(fā)部門系統(tǒng)，因此不得不承擔(dān)因此而產(chǎn)生的人事及技術(shù)費(fèi)用。組織過程中的成本，如管理和學(xué)習(xí)所花的時(shí)間，以及教育費(fèi)用等（很少列入到預(yù)算中）。其他因素真正的問題在于整個(gè)企業(yè)各部門長期存在的嚴(yán)重分歧。業(yè)務(wù)部門從不重視信息基礎(chǔ)架構(gòu)的規(guī)模和價(jià)值，他們只注意本身為此所付出的費(fèi)用。信息部門中的網(wǎng)絡(luò)及軟件設(shè)計(jì)師、操作員、分析員等的薪金，也被他們視為人事費(fèi)用，而并非不可缺少的服務(wù)性資產(chǎn)。高級主管往往起推波助瀾的負(fù)面效果，雖然意識(shí)到網(wǎng)絡(luò)

28、及信息技術(shù)上的投資會(huì)成為固定成本中的必要部分，卻往往迫于壓力要求大規(guī)模削減經(jīng)費(fèi)，結(jié)果使得網(wǎng)絡(luò)建設(shè)計(jì)劃難以全面實(shí)施。 （2）成本管理 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的成本有其自身的增長模式。從總預(yù)算的使用角度，可以劃分為開發(fā)費(fèi)用與維修費(fèi)用。根據(jù)一般規(guī)律，如果企業(yè)試圖把每年的總預(yù)算控制為固定的金額，那么由于每年維修費(fèi)用的不斷上升，使得5年后信息部門的開發(fā)預(yù)算將變?yōu)榱?；如果企業(yè)試圖保持每年的開發(fā)預(yù)算不變，那么總體預(yù)算增長將為15%左右，開發(fā)費(fèi)用占整體費(fèi)用的比例將逐年減少；如果打算使開發(fā)費(fèi)用以每年10%的速度增長，那么總體預(yù)算的增長將為18%?？梢姡?5%的增長率并不算高，它僅僅能夠保證企業(yè)維持現(xiàn)有的開發(fā)能力。問題許多研究

29、表明，信息技術(shù)成本的自然增長率，即在保證舊系統(tǒng)良好運(yùn)轉(zhuǎn)并保證良好的開發(fā)能力這一前提下的增長率，業(yè)務(wù)部門將是難以承受的。產(chǎn)生問題的原因產(chǎn)生這一問題的原因之一在于供應(yīng)者成本該如何公平地在業(yè)務(wù)部門之間進(jìn)行分配。信息部門的經(jīng)理常常面對這樣一些棘手的問題：最先使用的部門是否應(yīng)該負(fù)擔(dān)所有的費(fèi)用?總資料庫可以在各個(gè)部門重復(fù)使用，產(chǎn)生的價(jià)值難以計(jì)算，但開發(fā)成本該算在誰的頭上?如果外界所提供的服務(wù)快速又低廉，業(yè)務(wù)部門是否可以轉(zhuǎn)而向外界購買服務(wù)?如果為了做到公平而追蹤成本的來源，則意味著另一項(xiàng)可觀的費(fèi)用。 解決辦法供應(yīng)者成本可以通過“準(zhǔn)利潤中心”的方式得到有效的解決，而無須依賴傳統(tǒng)的以成本核算為基礎(chǔ)的分配方式。所

30、謂“準(zhǔn)利潤中心”方式是指，信息部門成為一個(gè)相對獨(dú)立的部門，負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)基本線路、基本系統(tǒng)及配套信息技術(shù)的投資與開發(fā)，并制定價(jià)格，根據(jù)業(yè)務(wù)部門各自的使用情況收取費(fèi)用。這樣，哪些部門應(yīng)該多負(fù)擔(dān)成本便一目了然，而且比硬性攤派成本更有說服力，更重要的是能夠使業(yè)務(wù)部門意識(shí)到網(wǎng)絡(luò)對本部門的重要性。信息部門還可以以低于成本的價(jià)格提供網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，以刺激需求，并確保早期的使用者無須負(fù)擔(dān)初期沉重的建設(shè)與操作成本。 必須注意適度安排信息部門不能成為真正的利潤中心，否則會(huì)造成業(yè)務(wù)上的矛盾。不能允許其對外服務(wù)，而是完全為本公司服務(wù)。若信息部門為了擴(kuò)大本部門的利潤而收取高額費(fèi)用，則會(huì)損害業(yè)務(wù)部門的利益。許多采取準(zhǔn)利潤中心制度的

31、公司所應(yīng)用的價(jià)格政策是所謂的“生活指數(shù)”價(jià)格，即信息部門經(jīng)理可以用幾家外界供應(yīng)商的平均價(jià)格的八成作為收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。除了基礎(chǔ)系統(tǒng)外，應(yīng)用系統(tǒng)的規(guī)劃應(yīng)由相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)，由系統(tǒng)的使用者直接負(fù)責(zé)對未來效益的評估，將成本問題與效益評估問題連接在一起，減少了業(yè)務(wù)部門與信息部門之間的分歧。 二、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的效益評價(jià)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部觀點(diǎn)不一更重要的原因是網(wǎng)絡(luò)建成后的效益問題。要想計(jì)算出在營銷及內(nèi)部管理中運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)究竟能夠帶來多大的經(jīng)濟(jì)效益是件十分困難的事情。過去十年來，對于美國企業(yè)在信息技術(shù)上的巨額投資所產(chǎn)生的直接效益至今還沒有確切的數(shù)據(jù)證明。由于缺乏數(shù)據(jù)證明，業(yè)務(wù)部門對信息技術(shù)乃至未來的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)產(chǎn)生懷疑就不奇怪

32、了。傳統(tǒng)上把信息技術(shù)的投入視為一項(xiàng)費(fèi)用，而非資產(chǎn)。以這種態(tài)度來對待網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的投資是不公平的。網(wǎng)絡(luò)建設(shè)是長期投資網(wǎng)絡(luò)技術(shù)上的投資與其他長期投資一樣，會(huì)有一段相當(dāng)長的先期作業(yè)時(shí)間(Lead Time)，這段時(shí)間的長短取決于企業(yè)的學(xué)習(xí)能力以及市場的接受速度。在這種情況下，試圖把在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)上的投入與短期的效益聯(lián)系在一起是毫無意義的。企業(yè)管理人員必須認(rèn)識(shí)到，他們也許難以看到網(wǎng)絡(luò)上的投資立刻帶來顯而易見的效益。而且需要作好準(zhǔn)備，在投資的過程中，企業(yè)的利潤會(huì)發(fā)生下滑。也就是說，應(yīng)該從長遠(yuǎn)的角度來評估其經(jīng)濟(jì)效益。但這筆投資究竟要花多少時(shí)間才能顯現(xiàn)出效益，目前尚無定論。畢竟，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)是一個(gè)全新的領(lǐng)域，沒有人能夠

33、確切地預(yù)見其未來，但卻可以感覺到其沖擊力。比較蒸汽機(jī)在發(fā)明了50年后，工業(yè)生產(chǎn)力才出現(xiàn)急劇增加。19世紀(jì)末20世紀(jì)初鐵路建設(shè)對于美國經(jīng)濟(jì)的影響到底有多大，至今在經(jīng)濟(jì)學(xué)界仍有爭論。人們只知道影響很大，卻沒有確切的數(shù)據(jù)來說明這一點(diǎn)。絕大部分直接的效益是來自鐵路所推動(dòng)與引發(fā)的一系列生產(chǎn)要素的增長。企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)就像是鐵路，它最根本的作用在于促使企業(yè)以新的思考方法去重新規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，并調(diào)整內(nèi)部組織與管理，以適應(yīng)這一新的經(jīng)營理念。關(guān)于效益的觀點(diǎn)（1）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)所創(chuàng)造的效益，與研究與開發(fā)十分類似。研究開發(fā)方面的投資與效益之間存在時(shí)間差，使得兩者很難直接聯(lián)系在一起，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)開發(fā)同樣如此。 （2）同一技術(shù)

34、上的投資，可能會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果，組織與管理將會(huì)起到巨大的作用。（3）網(wǎng)絡(luò)零售、服務(wù)等手段產(chǎn)生的效益可能無法獨(dú)立體現(xiàn)在會(huì)計(jì)報(bào)表中。因?yàn)樗⒉荒苤苯邮蛊髽I(yè)的總體成本減少，而且它的目標(biāo)在于提升服務(wù)，增強(qiáng)顧客滿意度，這些是企業(yè)的無形資產(chǎn)。 案例6-1 CRM投資故事 美國內(nèi)華達(dá)州拉斯維加斯的Sierra健康服務(wù)公司，是該州最大的一家醫(yī)療保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)。長期以來，該公司一直牢固地把持著拉斯維加斯的醫(yī)療保險(xiǎn)市場，幾乎控制了這一城市100%的市場份額。 然而，隨著外部競爭者的不斷入侵，特別是某些全國性的醫(yī)療保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)，例如United Healthcare和Aetna公司的進(jìn)入，市場的格局發(fā)生了新的變化。面對激烈的

35、市場競爭，Sierra公司不得不尋求新的方法，以幫助銷售人員改進(jìn)他們與保險(xiǎn)代理商的合作，即Sierra需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)針對其客戶數(shù)據(jù)的統(tǒng)一的存取窗口，并且需要更快速、更高效地響應(yīng)代理商的需求。 Sierra公司70%的營業(yè)額是通過代理銷售的形式完成的。因此，Sierra從與代理商合作的銷售部門著手，尋找新的、可更有效地維護(hù)市場份額的銷售手段。 調(diào)查研究結(jié)果表明: 如果Sierra要想保持其現(xiàn)有的市場份額，CRM(客戶關(guān)系管理)是他們所必需采用的一個(gè)行之有效的銷售方案。過去， Sierra的每一主要部門保險(xiǎn)的銷售、保單的提交，以及相應(yīng)的客戶服務(wù)，都在其各自傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)中存放著相互分離的信息。因此，只有通過不斷的電話聯(lián)系和不斷把來自不同傳統(tǒng)系統(tǒng)的報(bào)告充分加以綜合之后，才能得到關(guān)于各代理商的客戶或各獨(dú)立工作部門的一個(gè)統(tǒng)一的信息存取窗口。在采用