組織職權設計ppt課件

1、組織職權的設計Organizations Authority Design 朱 寧: 中國科學技術大學管理學院研討生課程之五7/18/20221今天的話題 企業(yè)組織職權的含義 企業(yè)組織職權設計方法 集權與分權2職權的概念職權Authority賦予某個正式職位的合法權益。權益Power組織中的部門或個人影響他人實現某種目的、做某件事情的才干。職權的來源財富的一切者委托管理者管理者發(fā)出命令命令被服從傳統觀念管理者發(fā)出命令授命者思索能否接受接受/不遵守現代觀念權益接受觀3權益接受觀權益接受觀以為，管理者的指令只需滿足四個條件，企業(yè)的員工才情愿接受： 員工可以了解而且確實

2、領會了指令的含義； 員工以為這個指令與他所接受的企業(yè)總體開展目的沒有沖突； 員工置信該指令與其個人利益沒有矛盾； 員工具有遵守該指令的才干。4職權的特征它總是與某一詳細的職位相聯絡，不僅僅由于管理者的個人特性或品格1職權必需為下級所接受2職權經過縱向層次，自上而下流動，存在于正式命令中。35職權的類型直線職權Line Authority某個職位或部門一切擁有的權益，包括決策權、發(fā)布命令等，即指揮權 擁有直線職權的管理者是指那些在企業(yè)中對目的負有直接責任的人顧問職權Staff Authority向直線管理者提供建議和效力的個人或團體一切擁有的職權，是某個職位或部門所擁有的輔助性權益，包括提供咨詢

3、、建議等。 顧問職權主要基于專家的理性思索和專業(yè)知識。職能職權Functional Authority顧問人員或某部門的主管人員一切擁有的原屬直線主管的那部分權益。 職能職權的產生，常由于某個主管人員缺乏某方面的專業(yè)知識，而將部分職權授予顧問人員或另外一個部門的主管人員。61. 直線職權 直線職權是指上級指揮下級的權益。在組織構造圖上，這種職權關系用一條由上級部門或人員直通下級部門或人員的直線來表示。 特點： 上級有指揮命令權，下級必需貫徹執(zhí)行 下級對本人的直線上級擔任，并報告任務。廠長消費副廠長車間主任班組長工人直線職能構成的命令鏈72. 顧問職權 顧問職權是一種提出建議或效力，協助其他部門

4、或人員做好任務的權益。 特點： 不能向其他部門發(fā)號施令，而是協助任務，為整個其企業(yè)或某些部門提供效力，發(fā)揚助手作用。 廠長消費副廠長技術平安科消費科車間主任車間主任車間主任核算員方案員工段長工人廠長助理83. 職能職權 職能職權是由直線組織的上級主管人員向顧問機構和人員授權，允許其按照規(guī)定的程序和制度，在一定的職能任務范圍內做出規(guī)定，向下一級直線部門和人員發(fā)布指示、提出要求的權益。 顧問機構和人員發(fā)布指示的權益只需在得到上級主管人員認可，并按一定的制度和程序行使。 優(yōu)點：分擔指點任務負擔；加快信息傳送速度，提高管理任務效率；保證企業(yè)內部政策的一致性 9職能職權的兩種方式1 直接向下一級組織的主

5、管人員提出要求，由該主管人員組織執(zhí)行。廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任面向直線主管人員的職能職權10職能職權的兩種方式2 顧問機構和人員向下一級組織中的相應機構和人員提出要求，并進展檢查監(jiān)視?？偨浝硐M科財務科質量控制科設備科方案員核算員技術員質量檢驗員車間主任班組長面向下級組織相應機構和人員的職能職權11職能職權的運用范圍職能職權運用于真正必要的業(yè)務活動上：事關企業(yè)處置對外關系能否一致行動的那些業(yè)務活動。1如：企業(yè)為用戶效力要遵守一致的規(guī)范； 同供貨商打交道要執(zhí)行一致的戰(zhàn)略。企業(yè)內部必需一致政策、協調一致的業(yè)務活動。2如：為加強企業(yè)管理根底任務，定額、規(guī)范、信息、計量等任務只需按

6、照有關部門提出的一致要求去做，才干有效地防止各行其事的景象發(fā)生。12三類職權配置的根本原那么維護一致指揮原那么保證權責一致原那么讓顧問機構確實發(fā)揚作用原那么對職權做出明文規(guī)定原那么13維護一致指揮原那么總經理人事部公共關系部事業(yè)部經理事業(yè)部經理事業(yè)部經理職能機構職能機構工廠工廠工廠職能職權集中在關系最接近的地方 這樣做的目的就是將職能職權盡能夠集中在關系最為接近的機構，以保證直線指揮系統的一致。 14權益的來源正式職位是一種法定權益，普通會得到組織員工的認可 表現為權威性和影響力個人特質人格魅力，以及由人格魅力產生出積極的感召力、影響力 管理人員應具備個人特質：進取心、指點愿望、老實與耿直、智

7、慧、自信、相關的知識專業(yè)技藝可以承當關鍵職能的部門或個人具有的權益 假設一個員工或部門既有應付不確定性的才干，又具有不可替代性，并在組織的流程中處于中心位置，必然可以使其權益擴展。可利用的資源對各種資源獎懲、預算、人員安排、信息等的控制，使組織權益的重要來源。 社會的影響力來自于企業(yè)的外部社會影響力及與之相伴而生的處理問題的才干 擁有社會影響力的部門或個人，有利于化解企業(yè)外部環(huán)境的沖擊15今天的話題 企業(yè)組織職權的含義 企業(yè)組織職權設計方法 集權與分權16職權設計的根本原那么 職權設計的根本原那么保證組織內部管明智慧的集中同一。實行首腦擔任制正職指點副職直接上級是獨一的一級管理一級，逐級委任職

8、權，逐級指揮，逐級擔任處置好直線職權與職能職權的關系17授權授權把正式職權和實施某項特定義務的責任分派給另一個人。授權的三個前提 管理者情愿給員工在完成所受義務時的自在，讓員工可以選擇本人喜好的方法和處理方案。 管理者與員工之間進展沒有芥蒂的溝通、交流，鼓勵員工運用本人的才干去完成義務 管理者應具備較強的分析才干，掌握所授權的內容、要求及員工的根本素質，做到“知人善任18授權的步驟明確那些義務可以委派給下屬決議將義務委派給那些下屬給與受任者充足的資源實施委派的行為做好必要時參與的預備建立反響制度19授權的技巧因事擇人，視能授權1明確權、責范圍2授權者必需明確所授權事項的義務、目的、權益和責任范

9、圍授權的責任要適度3思索所授的任務量，不能超越被授權者的才干和膂力所能接受的限制，適當留有余地授權而不放任4對被授權者實行必要的監(jiān)視和控制，防止其偏離任務目的，但決不是事事干涉講究授權中的方式方法5管理者在授權給下級時，應闡明被授權者完成這次義務的優(yōu)點和有利條件，充分激發(fā)被授權者的信息；同時指出被授權者的缺乏和不利條件，并指出任務中應留意的問題不能越級授權，只能對直接下屬授權620今天的話題 企業(yè)組織職權的含義企業(yè)組織職權設計方法 集權與分權21集權與分權集權制企業(yè)的組織權限較多地集中于高層指點。分權制管理權限適當地分散在組織的中下層。集權與分權的影響要素 決策的代價 政策一致性的要求和現代控

10、制手段的運用情況 組織的規(guī)模和空間分布廣度 組織的歷史和管理者的情況 企業(yè)組織的動態(tài)性與職權的穩(wěn)定性 外部環(huán)境的影響22分權的必要只需資源有限而大家的看法各異，組織就會需求有某些人成為指點者，來為其他人做決議。企業(yè)面臨的問題不是消除等級體系，而是建立安康的等級體系。不安康等級體系標志 延遲的呼應時間 不能堅持對環(huán)境的靈敏性 地下活動 內部波折 客戶疏遠過于集權的代價 決策速度慢 準確性低 員工不情愿承諾23有效分權的途徑 共享信息 開展才干 下放權益 相匹配的報酬241. 共享信息在正確的時間以正確的方式將正確的信息傳達給正確的人。 使渠道和信息相匹配 共享好音訊和壞音訊 同時利用認知信息和情

11、感信息 使復雜信息與簡單信息并存 利用信息來促進變革25使渠道和信息相匹配怎樣溝通溝通目的渠道分享信息改造行為面對面溝通（一對一）符號溝通（會議、集會）交互式媒體（電話、語音郵件、傳真、電子郵件）私人的靜態(tài)媒體（信件、便簽、報告）非私人的靜態(tài)媒體（公告、傳單、通信、錄像）匹配度26使復雜信息與簡單信息并存“3P：Performance績效：完成目的 Portfolio投資組合：實現正確的產品組合 People人力資源：吸引和鼓勵員工1991年聯信公司速度、簡化和自自信心。20世紀90年代早期通用電氣好上加好。2000年華納-蘭伯特制藥勝利并入輝瑞過程中的戰(zhàn)斗口號272. 開展才干才干是高效完成

12、任務所需求的關鍵技藝。才干的開展不應拘于級別、職位或位置。 進展一次才干審核 改善人員配置 培訓和開展 建立職業(yè)領域 建立一個360度反響系統28才干審核能力類型當前我們具備的能力我們的經營所面臨的改變未來我們需要的能力技術能力文化能力才干差距293. 下放權益把一定的責任和義務從組織的頂層轉移到低層。 挑戰(zhàn)當前的決議假設 利用全員大會來下放權益 把管理者角色從控制著轉變?yōu)檩o導者 必要時去除某些管理層次 誰掌握著可以確保決策質量的信息和才干？這些人參與決策了嗎？ 假設要作出這一決策他就必需信任某個人，那么他會是誰？這個人參與決策了嗎？ 誰將被要求執(zhí)行這一決策？這些人參與決策了嗎？304. 相匹

13、配的報酬報酬使員工遭到鼓勵而努力于某個特定的目的。 把報酬建立在績效和才干的根底上 在組織上下分享報酬 利用非財務報酬31企業(yè)的經濟責任中心 責任中心企業(yè)內部承當某種經濟責任的組織單位。 經濟責任中心的類型本錢費用責任中心利潤責任中心投資責任中心32本錢費用責任中心只考核評價其在消費運營活動中所發(fā)生的費用支出，而不考核評價其可用貨幣計量的收入多少的組織單位。 根據作為控制規(guī)范的預算費用能否有客觀確實定根據，又可劃分為：1規(guī)范本錢中心。這類組織單位的投入和產出之間具有確定的數量關系，可以客觀地確定為提供一定量的產出成果所必需的產出程度。 2費用中心。其合理費用程度是由擔任核定事宜的指點根據該單位

14、業(yè)務活動的重要性，憑客觀閱歷判別確定。 33利潤責任中心 指同時考核其本錢和收入，并經過兩者對比后的利潤來評價其績效的組織單位。 根據產品銷售價錢和原資料、零部件、產廢品供應價錢確實定能否基于市場，可以有兩種利潤責任中心方式。1真實利潤責任中心。作為利潤中心的組織單位，產品的消費制造和銷售都在這個單位內完成，對外買賣是根據市場價錢進展。 2模擬利潤責任中心。其投入端和產出端的買賣至少有一個是在企業(yè)內部各責任中心單位進展，買賣的價錢不是直接按市場價錢而是采用內部轉移價錢的方式 。 34利潤責任中心的適用條件利潤中心的適用條件1.根本上獨立完成產品設計、消費制造和市場營銷等任務；2.由外界市場上需求和價錢要素決議盈虧；3.必需擁有足夠的信息和權益，用于分析和處理有關本錢支出和營業(yè)收入之間的交換關系。模擬利潤中心的限制條件1.各模擬單位要有全局的觀念；2.模擬利潤中心擁有外購和外售權；3.內部轉移價錢要盡能夠接近于市場價錢。35投資責任中心 指除考核其本錢、收入和利潤外，還要考核其資金和資產運用效果的組織單位。根據投資中心所擔任的范圍和大小，可以劃分為兩種類型：1投資運用中心。指無權決議資產如何配置，只對資產運用效果擔任的運營單位。2投資決策中心。這類責任中心不僅對資產運用擔任，同時還對構成資產配置的資金投放擔任，擁有充分的投資自主權。 36投資責任中心的適用條件 首先要具備利潤中