淺析全面預(yù)算管理實施過程中的問題及對策

1、淺析全面預(yù)算管理實施過程中的問題及對策 【摘 要】 近年來，全面預(yù)算管理在我國企業(yè)中得到越來越廣泛的應(yīng)用，但實施成功的案例卻不多。本文通過對全面預(yù)算管理實施過程中出現(xiàn)的問題進行分析，提出了相應(yīng)的對策，供廣大正在實施或?qū)⒁獙嵤┤骖A(yù)算管理的企業(yè)參考。 【關(guān)鍵詞】 財務(wù)預(yù)算； 預(yù)算管理； 全面預(yù)算管理； 預(yù)算編制； 預(yù)算考核 俗話說：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。在激烈的市場競爭中，制定令人滿意的且有助于充分獲利的全面預(yù)算并實施嚴(yán)格的預(yù)算管理是企業(yè)贏得競爭勝利的法寶之一。然而在實際工作中，全面預(yù)算管理的實施卻困難重重，我國許多企業(yè)在實施全面預(yù)算管理的過程中還存在一些亟待解決的問題。 一、全面預(yù)算管理實

2、施過程中的問題 （一）企業(yè)高層管理者不夠重視 不少企業(yè)認(rèn)為，預(yù)算只要由財務(wù)部門確定一個數(shù)字就行了，那只不過是一個數(shù)字游戲而已。殊不知，這樣的目標(biāo)往往不能真實反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，不具有實際的指導(dǎo)意義，適應(yīng)不了企業(yè)長期發(fā)展的需要。 同時，在實際執(zhí)行過程中，企業(yè)高層管理者往往對預(yù)算不夠重視，企業(yè)資源得不到合理配置；部門配合不力，甚至有抵觸情緒，導(dǎo)致全面預(yù)算管理的執(zhí)行不力。造成這些現(xiàn)象的根本原因是企業(yè)高層管理者對全面預(yù)算管理不夠重視，沒有將其提升到應(yīng)有的高度。 （二）預(yù)算是財務(wù)部門的事，與其他部門無關(guān) 在許多企業(yè)的實際工作中，預(yù)算主要由財務(wù)部門負(fù)責(zé)編制，其他部門很少參與。但由于財務(wù)部門本身的工作特點，

3、決定了其對一線市場沒有充分認(rèn)識與了解，不能意識到市場的瞬息變化，只能閉門造車，所編制的預(yù)算必然不能適應(yīng)企業(yè)的實際情況和市場競爭的需要，造成預(yù)算與實際結(jié)果大相徑庭。 （三）重編制，輕溝通反饋、考核 在許多企業(yè)的全面預(yù)算管理實踐中，預(yù)算編制時興師動眾、轟轟烈烈，但預(yù)算編制完成以后就束之高閣、無人問津。對于預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題視而不見，沒有有效地溝通反饋；對于預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果毫不利用，未能將其與業(yè)績評價有機結(jié)合，執(zhí)行與不執(zhí)行一個樣，執(zhí)行得好與不好一個樣，嚴(yán)重挫傷了員工參與全面預(yù)算管理的積極性，無助于企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。 （四）全面預(yù)算管理人員的綜合素質(zhì)不高 在企業(yè)的全面預(yù)算管理實施過程中，不少

4、企業(yè)的全面預(yù)算管理方案不能得到有效執(zhí)行。因為編制得再好的預(yù)算，也得靠人去執(zhí)行，但不少企業(yè)的全面預(yù)算管理人員不具備相應(yīng)的業(yè)務(wù)能力和溝通協(xié)調(diào)能力，不能對執(zhí)行過程進行全方位的監(jiān)控，不能對預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題進行及時有效的反饋，一定程度上造成了全面預(yù)算管理體系的失效。 二、上述問題的應(yīng)對措施 （一）企業(yè)高層管理者親自掛帥 全面預(yù)算管理作為既涉及公司戰(zhàn)略，又影響到日常管理；既涉及資金營運，又涉及采購、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)等各個部門和整個業(yè)務(wù)流程的全面管理系統(tǒng)工程，企業(yè)高層管理者的認(rèn)同和支持是其有效推行的重要保證。 必須把全面預(yù)算管理作為企業(yè)一把手工程來抓，預(yù)算管理委員會由董事長、總經(jīng)理親自掛帥，承擔(dān)起項

5、目負(fù)責(zé)人的角色，把預(yù)算目標(biāo)作為企業(yè)資源配置的主要依據(jù)，充分協(xié)調(diào)預(yù)算編制、執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的各種問題，才能提高全面預(yù)算模型與發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營模型的吻合度，徹底解決企業(yè)的戰(zhàn)略、運作計劃和預(yù)算目標(biāo)長期處于割裂的現(xiàn)狀。無論國外還是國內(nèi)的成功實施全面預(yù)算管理的案例無不顯示出企業(yè)高層管理者重視與參與的重要性。 （二）各部門聯(lián)動，協(xié)同工作 全面預(yù)算管理是涉及全方位、全過程和全員的一種綜合性管理系統(tǒng)，是由一系列預(yù)算構(gòu)成的體系，各項預(yù)算之間相互聯(lián)系、相互影響，業(yè)務(wù)預(yù)算是基礎(chǔ)，財務(wù)預(yù)算是結(jié)果。因此，全面預(yù)算管理絕不僅僅是財務(wù)部門的事情，必須要各部門聯(lián)動，使其真正全過程參與到預(yù)算的編制、執(zhí)行工作中來，才能增強預(yù)算的

6、科學(xué)性、權(quán)威性和前瞻性，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，使全面預(yù)算的目標(biāo)得以順利實現(xiàn)。 （三）完善預(yù)算溝通反饋、考核體系 編制得再好的預(yù)算，如果沒有有效的執(zhí)行與嚴(yán)格的考核，它就會流于形式。因此，必須重視預(yù)算的溝通、反饋與考核，它是全面預(yù)算目標(biāo)得以全面實現(xiàn)的有效保障。 溝通、反饋在全面預(yù)算管理中起著非常重要的作用。對于全面預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的偏差，預(yù)算管理部門應(yīng)及時與相關(guān)部門進行溝通反饋；對預(yù)算偏差形成的原因進行深入的分析研究，必要時協(xié)助其對預(yù)算進行修訂、補充，使其更加符合企業(yè)的實際情況。 預(yù)算考核是全面預(yù)算管理中極其重要的環(huán)節(jié)之一，如果預(yù)算的指標(biāo)或者考核方式不符合企業(yè)的實際情況，預(yù)算可能會起不到應(yīng)

7、有的作用，甚至?xí)鸱醋饔谩?預(yù)算一經(jīng)確定，企業(yè)各部門在生產(chǎn)經(jīng)營活動中必須嚴(yán)格按預(yù)算辦事。企業(yè)的預(yù)算管理部門，應(yīng)根據(jù)實際情況按季、分月滾動下達預(yù)算任務(wù)，建立健全預(yù)算執(zhí)行情況分析會等例會制度，定期對預(yù)算執(zhí)行情況進行反饋、分析與考核，以提高全面預(yù)算管理的控制力和約束力。同時應(yīng)將考核結(jié)果與企業(yè)員工的激勵、晉升有機結(jié)合，促進企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)。 為了有效地推進預(yù)算考核，企業(yè)應(yīng)將內(nèi)部各部門細(xì)分成不同的責(zé)任中心，建立健全責(zé)任會計體系。同時，全面預(yù)算管理績效評價需要以完善的指標(biāo)體系為支撐，企業(yè)應(yīng)針對不同的責(zé)任中心設(shè)計不同的考核指標(biāo)。這些考核指標(biāo)不僅僅局限于財務(wù)指標(biāo)，更要重視銷售指標(biāo)、客戶滿意度指標(biāo)等非財務(wù)指標(biāo)。指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)力求科學(xué)、完善，應(yīng)該能全面反映公司的實際運行情況與員工的工作業(yè)績；可以有效控制企業(yè)資源的配置并激勵員工，同時要能使各責(zé)任中心的目標(biāo)與企業(yè)總目標(biāo)一致，引導(dǎo)各責(zé)任中心向企業(yè)總目標(biāo)努力。 （四）加強培訓(xùn)，提高財務(wù)人員綜合素質(zhì) 這里所說的加強培訓(xùn)，不僅僅是加強全面預(yù)算管理知識的培訓(xùn)，更要加強具體業(yè)務(wù)知識的培訓(xùn)。因為全面預(yù)算管理的核心是財務(wù)管理，它的實施要求財務(wù)人員不能僅僅局限于單純的記賬工作，而應(yīng)該全面參與企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，使全面預(yù)算管理真正落實到每一個具體環(huán)節(jié)。只有這樣，才能加強預(yù)算的動態(tài)管理，才能真正做到事前有預(yù)算、事中有控制、事后有評估。同時，企業(yè)還應(yīng)該加強