現(xiàn)代商業(yè)銀行戰(zhàn)略、預算與績效管理的理論與實踐

1、 第02期 總第195期 2005年01月18日研究報告 現(xiàn)代商業(yè)銀行戰(zhàn)略、預算與績效管理的理論與實踐赴英國、瑞士商業(yè)銀行考察團二五年一月 現(xiàn)代商業(yè)銀行戰(zhàn)略、預算與績效管理的理論與實踐 赴英國、瑞士商業(yè)銀行考察報告 2004年9月1222日，由陳偉副行長率團分別考察了瑞士信貸銀行（Credit Suisse）、日內(nèi)瓦州銀行（Banque Cantonale de Geneve）、巴克萊銀行（Barclays Bank Plc）和匯豐銀行（HSBC Bank Plc）。考察期間主要就商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理、全面預算管理及績效管理等問題與四家銀行的高層、特別是高級財務(wù)管理人員進行了深入討論和交流?，F(xiàn)將考

2、察學習情況報告如下。一、四家銀行的基本情況瑞士在世界上是一個不大的國家，國土面積只有41000平方公里，人口730萬左右，但瑞士的金融業(yè)卻歷史悠久，是瑞士國民經(jīng)濟的重要支柱之一。瑞士銀行業(yè)已有500多年的歷史，從業(yè)人員占瑞士的3%、繳納的稅收占比超過11%。瑞士信貸銀行和日內(nèi)瓦州銀行是瑞士銀行業(yè)的杰出代表。瑞士信貸銀行是一家全球性的銀行，它創(chuàng)建于1856年，目前是瑞士信貸集團(Credit Suisse Group)三大業(yè)務(wù)單元之一瑞士信貸集團包括瑞士信貸、瑞士信貸第一波士頓(Credit Suisse First Boston)、豐泰保險(Winterthur)，占集團總收入的45%左右。瑞

3、士信貸銀行的組織架構(gòu)如下（見下頁）： 在瑞士信貸銀行，首席營運官和首席財務(wù)總監(jiān)是中心管理部門，它下設(shè)戰(zhàn)略控制和成本管理部、財務(wù)會計部、管理會計和產(chǎn)品控制部、法規(guī)部、信貸管理部、（戰(zhàn)略）風險管理部、財務(wù)管理部。操作和信息技術(shù)部門是業(yè)務(wù)經(jīng)營的支持部門，交易和銷售、投資管理屬于銀行的產(chǎn)品和執(zhí)行部門，公司和零售銀行、私人銀行構(gòu)成銀行的主要業(yè)務(wù)線。董事會 瑞士信貸集團 瑞士信貸豐泰保險瑞士第一波士頓 瑞士信貸CEO及執(zhí)行委員會職業(yè)培訓學校人力資源部 控股銀行或公司 信息技術(shù)操作投資管理交易和銷售私人銀行（國際）私人銀行（歐洲）私人銀行（瑞士）公司和零售銀行首席財務(wù)總監(jiān)和首席運營官 業(yè) 務(wù) 線 產(chǎn)品和執(zhí)行

4、 IT和操作日內(nèi)瓦州銀行是一家區(qū)域性銀行，是瑞士24家州立銀行之一。日內(nèi)瓦州銀行的主要股東是日內(nèi)瓦州政府、市政府及區(qū)政府，只有21.9%的股份在瑞士證券交易所上市。作為州銀行，其服務(wù)范圍主要為日內(nèi)瓦地區(qū)，是日內(nèi)瓦地區(qū)零售銀行服務(wù)和中小企業(yè)融資的主要提供者。該行的產(chǎn)品主要包括貿(mào)易融資、公司銀行、資產(chǎn)管理等。到2003年底，該行的總資產(chǎn)為112億美元，員工800多人，27個分支機構(gòu)，另外，在法國擁有一個分行。日內(nèi)瓦州銀行于2001-2002年進行組織結(jié)構(gòu)的實質(zhì)性改造，將業(yè)務(wù)經(jīng)營決策和內(nèi)部控制職責重新整合，使新的組織能夠?qū)?zhàn)略和商業(yè)活動很好地結(jié)合起來。其新的組織架構(gòu)為六個分部：信貸控制和管理部（信貸

5、控制、信貸管理、培訓、訴訟）、后勤和信息技術(shù)部（市場交易處理、信息技術(shù)、后勤、組織、銀行交易）、私人銀行（數(shù)據(jù)報告和管理支持、私人管理、投資策略和金融研究、集中化管理）、財務(wù)和風險管理部（綜合資產(chǎn)管理、管理控制、銀行關(guān)系、風險管理、總帳、金融市場和財務(wù)）、零售服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)（電子商務(wù)、企業(yè)開發(fā)、分支機構(gòu)管理、消費信貸）、公司銀行部（公共關(guān)系管理、不動產(chǎn)管理、跨國公司業(yè)務(wù)、國內(nèi)公司業(yè)務(wù)）。每個分部都作為以客戶為中心的經(jīng)營單位，滿足內(nèi)部和外部的客戶需求，它們分別由6位總經(jīng)理領(lǐng)導。巴克萊銀行是英國第三大銀行，世界排名第七。截止2003年底，該行總資產(chǎn)為4434億英鎊，稅前利潤為52億英鎊。該行業(yè)務(wù)主要分

6、為投資業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)、巴克萊銀行卡、全球投資者和資產(chǎn)管理。匯豐銀行是一家有160多年歷史的老牌英資銀行（1865年成立于香港，1997年其總部由香港移至倫敦），目前匯豐銀行在香港排名第一，世界排名第42位。匯豐銀行屬于匯豐控股集團。匯豐控股集團資產(chǎn)排名全球第7位，業(yè)務(wù)遍布全球81個國家和地區(qū)，業(yè)務(wù)涉及范圍相當廣泛，為全能型的金融超市。匯豐銀行的業(yè)務(wù)主要分為四個部分個人金融服務(wù)部，商業(yè)銀行部，公司、投資銀行及市場部，私人銀行部。匯豐銀行確定的核心經(jīng)營原則是：杰出的客戶服務(wù)，高效的業(yè)務(wù)操作，強大的資本保證和較高的流動性，謹慎的信貸政策，嚴格的費用管理。其核心價值觀是：長期穩(wěn)定的客戶關(guān)系、高效的團隊

7、生產(chǎn)率、自信進取的意識、國際化定位、創(chuàng)新能力和強大的營銷能力。二、四家銀行實行戰(zhàn)略、預算及績效管理情況我們所考察的四家銀行對戰(zhàn)略管理、預算管理以及績效管理（平衡計分卡）都非常重視，并于最近幾年分別組織實施。盡管在實施過程中也存在一些問題和困難，但總體效果是良好的。從每家銀行介紹的情況看，它們在總體上有共同之處，但在具體做法上也各有特點。為全面反映四家銀行在戰(zhàn)略管理、預算管理、績效考核等方面的做法，下面分別圍繞它們對上述問題的認識、實施過程和實施方法等重點介紹如下：銀行發(fā)展戰(zhàn)略、預算及績效管理現(xiàn)代商業(yè)銀行管理的核心上述四家銀行對戰(zhàn)略管理、全面預算管理及績效管理都非常重視，認為它們是現(xiàn)代商業(yè)銀行管

8、理的核心內(nèi)容。自20世紀80年代以來，戰(zhàn)略管理在西方企業(yè)開始盛行，目前在西方商業(yè)銀行已經(jīng)成為一項日常工作。從考察的四家銀行看，他們都實施了戰(zhàn)略管理，而且都成立了專門部門（如瑞士信貸銀行設(shè)立了戰(zhàn)略及控制部，巴克萊銀行設(shè)立了戰(zhàn)略及規(guī)劃部）負責戰(zhàn)略管理的組織與實施。現(xiàn)代企業(yè)面對的市場充滿了不確定性，參與市場競爭的企業(yè)要在不確定的市場中獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，以不斷提升其價值，就必須連續(xù)不斷地關(guān)注內(nèi)部及外部環(huán)境的變化，主動而有效地適應(yīng)變化。實行戰(zhàn)略管理的主要目的就在于通過對各種因素的分析，確定公司的發(fā)展方向，打造并提升公司的核心競爭力，實現(xiàn)公司價值的持續(xù)增加。他們認為，戰(zhàn)略管理實際上應(yīng)是貫穿于管理全過程的

9、，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇至關(guān)重要，但戰(zhàn)略實施更為關(guān)鍵。一個成功的戰(zhàn)略管理需要有明確的目標、靈活應(yīng)變的措施和良好的溝通。 在西方商業(yè)銀行，預算管理是比較成熟的管理方法。通過預算編制可以將經(jīng)營活動的目標進行量化；通過預算安排與實施實現(xiàn)資源優(yōu)化配置；根據(jù)預算執(zhí)行結(jié)果進行績效評價與考核。隨著20世紀90年代以后開始流行以平衡計分卡作為績效管理工具后。預算作為考核的工具受到挑戰(zhàn)，但預算管理方法仍然普遍使用。一方面，在平衡計分卡中，財務(wù)緯度是其重要內(nèi)容，而財務(wù)指標仍需要通過財務(wù)預算體現(xiàn)；另一方面，平衡計分卡的其他指標（特別是定量指標）也同樣需要采用預算方法進行分析、評價。對企業(yè)管理而言，績效管理無疑是非常重要的，

10、特別是績效指標體系的設(shè)定和評價更為關(guān)鍵，它是一個無形的“指揮棒”，在很大程度上決定了企業(yè)的發(fā)展方向?，F(xiàn)代績效管理已經(jīng)從過去以“財務(wù)預算”為基礎(chǔ)向戰(zhàn)略業(yè)績考評體系和以“平衡計分卡”為基礎(chǔ)考評體系轉(zhuǎn)變。以平衡計分卡取代財務(wù)預算，突破了僅以財務(wù)業(yè)績進行評價的局限性，有利于引導企業(yè)、員工更加全面理解并把握經(jīng)營成功的多維驅(qū)動因素，提高企業(yè)核心競爭力，引導企業(yè)獲得長期穩(wěn)定發(fā)展，全面提升企業(yè)價值管理水平。但績效指標體系和評價方法的改變會在一定范圍內(nèi)影響員工的利益分配，在實施過程中、特別是轉(zhuǎn)軌初期，會產(chǎn)生一定的阻力。也正因為如此，這四家銀行在實施前都經(jīng)過認真分析研究（于最近2-3年才開始應(yīng)用），不過，他們一旦

11、決策后就果斷執(zhí)行。（二）戰(zhàn)略、預算與績效管理“三位一體”在這次考察中，我們感受比較深刻的一點是，四家銀行在給我們介紹時，雖然側(cè)重點不同，但都強調(diào)了戰(zhàn)略、預算和績效管理的統(tǒng)一，將三者作為一個完整的體系進行介紹。對于現(xiàn)代商業(yè)銀行來說，戰(zhàn)略的重要性是不言而喻的。銀行戰(zhàn)略管理的任務(wù)就是通過分析，明確銀行的戰(zhàn)略定位和未來的遠景目標，制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略措施。從戰(zhàn)略的制訂過程看，它是由銀行上下廣泛溝通后達成的，但戰(zhàn)略更多的體現(xiàn)為銀行高層的謀略和決策，是關(guān)系到銀行全局性、未來的、根本性的重大決策，是銀行在一段時期內(nèi)經(jīng)營的總方針。戰(zhàn)略確定后，如何將戰(zhàn)略落實到行動上、落實到銀行經(jīng)營管理活動過程中？這離不開預算。首先，

12、為便于戰(zhàn)略的執(zhí)行，有必要將戰(zhàn)略規(guī)劃進行量化，即采用預算的方法，將戰(zhàn)略規(guī)劃體現(xiàn)為戰(zhàn)略預算。其次，戰(zhàn)略預算是一種長期規(guī)劃，為了使戰(zhàn)略意圖得到貫徹，還需要將戰(zhàn)略規(guī)劃與每年的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動聯(lián)系起來，將戰(zhàn)略預算分解為每年的年度預算，將戰(zhàn)略預算更加細化。戰(zhàn)略預算體現(xiàn)總體規(guī)劃，年度預算是一種行動安排，戰(zhàn)略預算與年度預算銜接，使日常經(jīng)營活動與銀行戰(zhàn)略部署協(xié)調(diào)一致。因此，可以說，沒有預算支撐的戰(zhàn)略是不具操作性、空洞的戰(zhàn)略，預算是戰(zhàn)略實施的保障和支持系統(tǒng)，是戰(zhàn)略體系的一部分。當然，預算也需要以戰(zhàn)略為前提，服務(wù)于戰(zhàn)略的實施。同樣地，為保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，必須通過企業(yè)內(nèi)部組織體系，運用績效管理方法，將戰(zhàn)略目標落實到每個

13、業(yè)務(wù)部門、每位員工，并建立相應(yīng)的績效評價與考核體系，使銀行戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)線、部門、員工融為一體。績效管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要措施，它服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標，通過有效的目標分解和逐層落實，使戰(zhàn)略目標落到實處，使銀行價值鏈中每一個環(huán)節(jié)都與戰(zhàn)略相連接。從管理控制的角度看，戰(zhàn)略管理、預算管理和績效管理“三位一體”的關(guān)系可圖示如下：反饋與控制- -薪酬激勵系統(tǒng)績效計量系統(tǒng)預算責任報告系統(tǒng)預算管理系統(tǒng)經(jīng)營計劃業(yè)務(wù)規(guī)劃戰(zhàn)略驅(qū)動因素戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略規(guī)劃計劃與預算系統(tǒng)績效與薪酬系統(tǒng) 企業(yè)管理控制鏈 從管理流程看，戰(zhàn)略管理、預算管理和績效管理的關(guān)系可圖示如下： 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略分析 全面預算（

14、年度）戰(zhàn)略預算績效評價與考核績效目標（三）戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂與實施在戰(zhàn)略管理、預算管理與績效管理體系中，戰(zhàn)略管理是至關(guān)重要的，它決定了銀行經(jīng)營管理的長遠目標和總體規(guī)劃。沒有戰(zhàn)略，就沒有始終一貫的目標；戰(zhàn)略的失誤，對銀行的影響將是長遠的。那么，如何制訂出科學、適用的戰(zhàn)略，并有效加以實施？在此，我們重點介紹有代表性的瑞士信貸銀行的做法。瑞士信貸銀行在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃時分以下三步：第一步：確定銀行所處的位置。在這一階段重點進行未來經(jīng)營環(huán)境及趨勢分析、銀行競爭的優(yōu)勢和劣勢分析。 在分析經(jīng)營環(huán)境及未來趨勢時，主要從社會經(jīng)濟環(huán)境、客戶需求的變化、市場競爭及技術(shù)發(fā)展等方面入手。通過分析這些因素對銀行未來經(jīng)營的影響。

15、在進行這方面工作時，有的由銀行內(nèi)部有關(guān)部門和人員進行分析研究，有的需要聘請外部研究機構(gòu)進行研究。在環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，判斷目前銀行在同業(yè)中所處的位置，以盡可能準確地把握自己在競爭中所具有的優(yōu)勢和存在的不足。在分析競爭的優(yōu)勢和劣勢時，主要從財務(wù)業(yè)績、關(guān)鍵業(yè)績指標（KPIs）、能力和資源等方面入手。在比較時，它們在國際、國內(nèi)市場上選擇若干與自己類似的銀行為比較對象（瑞士信貸將花旗、德累斯頓ING銀行部分等9家銀行為比較對象），確定相對固定的（評價）比較指標（如營業(yè)收入、凈利潤等），建立連續(xù)的跟蹤比較分析。如瑞士信貸銀行在今年的戰(zhàn)略分析中得出以下結(jié)論：競爭優(yōu)勢主要有在瑞士乃至全球私人銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)越處于優(yōu)

16、勢位置、有很好的品牌、較高的贏利能力（凈資產(chǎn)收益率達43%）、較好的產(chǎn)品創(chuàng)新能力、較強的全球執(zhí)行能力。面臨的挑戰(zhàn)（劣勢）主要有經(jīng)濟增長緩慢、金融市場的經(jīng)營回報率低、瑞士作為世界金融中心存在持續(xù)的競爭壓力、瑞士銀行同業(yè)競爭激烈等。第二步：確定未來的發(fā)展方向戰(zhàn)略目標。瑞士信貸銀行的戰(zhàn)略周期是三年，但同時又是滾動發(fā)展的，即每年需要對戰(zhàn)略目標進行討論與更新。一般于上一戰(zhàn)略周期的最后一年開始制定下一個戰(zhàn)略周期。瑞士信貸銀行于2004年開始考慮2005-2007年的戰(zhàn)略規(guī)劃（上半年主要選定戰(zhàn)略、確定戰(zhàn)略目標，下半年主要制訂戰(zhàn)略規(guī)劃）。上半年，瑞士信貸銀行的CEO、CFO等在充分進行戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，確定未

17、來的戰(zhàn)略目標（瑞士信貸銀行20052007年的戰(zhàn)略目標（使命）是：成為全球私人銀行的主導者和瑞士銀行的主導者；讓客戶滿意、讓員工展現(xiàn)自我、讓股東得到較高回報），并采取自上而下的方式，通過各種途徑進行宣傳，在全行范圍內(nèi)盡可能達成共識，然后，確定每一個業(yè)務(wù)線的戰(zhàn)略規(guī)劃和應(yīng)采取的主要行動，同時制訂全行及各業(yè)務(wù)線KPI目標（既包括財務(wù)指標，也包括非財務(wù)指標）。如瑞士信貸銀行20052007年的私人銀行戰(zhàn)略是：進行全球擴張，成為瑞士信貸集團利潤來源的支柱；公司和零售銀行戰(zhàn)略是：在瑞士增加市場份額，成為低風險收益的來源。為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，各業(yè)務(wù)線必須通過提供最好的服務(wù)和最優(yōu)的產(chǎn)品，實現(xiàn)收入增長；通過提高營銷

18、效率、進行業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進、理性地考慮風險提高生產(chǎn)率。下半年，重點制訂戰(zhàn)略業(yè)務(wù)規(guī)劃。根據(jù)全行的戰(zhàn)略目標和KPI指標分解到各個分部和各個業(yè)務(wù)層面，分別制訂戰(zhàn)略規(guī)劃期各分部、各業(yè)務(wù)層面較具體的（2005-2007年）的財務(wù)計劃；同時，于2004年第4季度完成各分部、各業(yè)務(wù)層面的2005年度的預算。如瑞士信貸在確定各業(yè)務(wù)線戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，又制訂了具體的戰(zhàn)略規(guī)劃。私人銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃是：進一步提升在產(chǎn)品創(chuàng)新方面的主導地位，在瑞士本土增加市場份額，在西歐國家拓展盈利空間，最大限度增加利潤，在其他國家和地區(qū)（主要是亞洲、中東、拉美）提高盈利能力。公司和零售銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃是：增加零售業(yè)務(wù)的市場份額，特別是個人

19、抵押和投資類產(chǎn)品的市場份額；進一步擴大投資級公司客戶的業(yè)務(wù)，進一步優(yōu)化風險回報策略。第三步：戰(zhàn)略目標的實施。在戰(zhàn)略實施階段，其主要工作是根據(jù)新的戰(zhàn)略，對銀行的內(nèi)部資源進行重新配置，進行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整等，并將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)換成具體（財務(wù)）目標，并對目標執(zhí)行情況進行監(jiān)控。從瑞士信貸2005-2007年的戰(zhàn)略看，對資源配置的變動要求不大，也未涉及重大戰(zhàn)略調(diào)整，所以未對組織架構(gòu)作大的變化。瑞士信貸銀行采用分層平衡記分卡的方式將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)換成具體目標，即全行的平衡記分卡、各業(yè)務(wù)線的平衡記分卡、各地區(qū)平衡記分卡、員工平衡記分卡。為監(jiān)控執(zhí)行情況，他們建立了“執(zhí)行信息報告系統(tǒng)”（EIS reporting sys

20、tem）。該報告系統(tǒng)主要內(nèi)容包括目標值、實際值、實際與目標差異、簡要分析與評價；該系統(tǒng)每月將主要財務(wù)指標報告給各級管理人員，使他們及時了解執(zhí)行情況。除此以外，該行每天報告損益情況、每周報告主要業(yè)務(wù)的若干重要KPI指標、每月報告全面損益表和業(yè)績分析、每季報告全面損益表、綜合分析與展望、滾動預測。在這一環(huán)節(jié)，將戰(zhàn)略目標具體化、并監(jiān)控執(zhí)行情況，實際上是與預算管理、績效管理聯(lián)系在一起的，下面再分別介紹。（四）預算編制與實施從一個戰(zhàn)略周期看，預算編制與戰(zhàn)略實施是緊密聯(lián)系在一起的。在戰(zhàn)略目標確定后，銀行會將戰(zhàn)略目標分解到戰(zhàn)略期的每一年度，作為年度預算目標。戰(zhàn)略目標及相應(yīng)的KPI指標是年度預算的起點。從所考

21、察的四家銀行看，隨著業(yè)績評價從財務(wù)業(yè)績評價向綜合業(yè)績評價發(fā)展，銀行預算也從財務(wù)預算向全面預算深化。所謂全面預算，就是對銀行預算年度全部經(jīng)濟活動的數(shù)量反映，其主要任務(wù)是將確定的年度經(jīng)營目標具體化并分解到各個預算單位。全面預算管理過程包括預算編制、預算實施與控制、預算評價與考核。從預算編制看，每家銀行基本思路和方法是一致的。在編制程序上采用“自上而下”和“自下而上”的方法。一般地，年度預算從1012月編制，首先，由銀行管理層確定年度經(jīng)營目標，同時確定各業(yè)務(wù)線的預算目標，并將該目標采取“自上而下”的方式逐層下達；各級部門根據(jù)自身的計劃對上級下達的預算目標進行討論和溝通，最后報管理層決定各業(yè)務(wù)部門的預

22、算目標。例如，匯豐銀行（HSBC）年度預算編制與實施的程序大致如下：主要根據(jù)戰(zhàn)略目標確定年度經(jīng)營計劃（AOP,Annual Operating Plan）；將年度經(jīng)營計劃分解到各業(yè)務(wù)線和地區(qū)中心，作為各預算單位編制預算的主要依據(jù)。如匯豐銀行5年規(guī)劃的資產(chǎn)增長目標是25%，年均增長約5%，因此，可按5%的增長率對各預算單位提出目標數(shù)據(jù)。各預算單位可以在上級下達的經(jīng)營計劃目標基礎(chǔ)上，根據(jù)當?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展水平等具體情況有所調(diào)整，但必須說明具體理由，并得到上級認可；經(jīng)營計劃一般包括收入與費用、資產(chǎn)負債表、加權(quán)風險資產(chǎn)、業(yè)務(wù)規(guī)模、信貸客戶評級（如92%的客戶評級應(yīng)在1、2、3級）、風險因素及計量（主要是P

23、VBP和VaR數(shù)據(jù)）；對經(jīng)營計劃完成情況的監(jiān)控主要由地區(qū)中心的財務(wù)部門負責；有總部進行合并；有關(guān)經(jīng)營計劃完成情況的信息按月收集，逐級匯總上報；比較分析經(jīng)營計劃完成情況（與上月比較、與上年同期比較等）。效效指標的確定與考核績效指標的確定與考核是戰(zhàn)略及預算管理的重要組成部分，是保證戰(zhàn)略及預算目標順利實現(xiàn)的重要手段，也是激勵機制的綜合體現(xiàn)。績效考核包括董事會對經(jīng)營管理層的考核，也包括銀行內(nèi)部總行對各業(yè)務(wù)線及預算單位的考核。關(guān)于董事會如何對銀行經(jīng)營管理層的考核，我們重點了解了巴克萊銀行董事會對銀行經(jīng)營管理人員的考核指標。巴克萊銀行董事會對銀行高級管理人員的考核指標包括三個方面： 1、股東綜合回報（TS

24、R, Total Shareholder Return）。股東綜合回報是作為股東評價銀行高級管理人員長期業(yè)績的主要指標。股東綜合收益包括股票價格的增長和再投資的紅利。這一指標假定所有的股利都進行再投資，另外，該指標受股票市場的影響。董事會在確定和評價該指標完成情況時，一般參照同等銀行的股東綜合回報水平確定（巴克萊銀行選擇了渣打銀行、匯豐銀行、花旗、德累斯頓等11家最接近的銀行作為參照）。2、經(jīng)濟利潤（EP, Economic Profit）。經(jīng)濟利潤被用作評價單個期間為股東創(chuàng)造的價值，屬于中、短期的評價指標。該指標等于凈利潤減去經(jīng)濟資本使用成本（具體計算過程見后）。3、持續(xù)經(jīng)營能力（FH, F

25、ranchise Health）。該指標分別從客戶、員工（團隊）及銀行服務(wù)的社區(qū)三個方面進行綜合評價。從客戶的角度看，主要包括關(guān)鍵業(yè)務(wù)的市場份額、客戶推薦本行的傾向、客戶滿意度、客戶流失率（attrition）、客戶投訴數(shù)量。從員工的角度看，主要包括員工簽約率、員工流失率、領(lǐng)導層的洞察力。從社區(qū)的角度看，主要包括對銀行品牌的信任度、客戶關(guān)系指數(shù)(CSR indices)等。關(guān)于銀行內(nèi)部的考核主要是如何制定關(guān)鍵業(yè)績指標（KPIs），并進行科學分析評價。從目前的發(fā)展趨勢看，銀行已越來越重視綜合評價，由過去的以財務(wù)指標體系考核為主向以平衡計分卡（BSC）為基礎(chǔ)的綜合評價指標體系轉(zhuǎn)變。我們這次調(diào)研重點

26、了解了匯豐銀行戰(zhàn)略業(yè)績指標的設(shè)定、日內(nèi)瓦州銀行平衡計分卡業(yè)績指標的設(shè)定。匯豐銀行確定的戰(zhàn)略業(yè)績指標主要包括： 1、股東綜合回報（TSR, Total Shareholder Return）。該指標一般由董事會參照同等銀行的股東綜合回報水平確定。對匯豐來說，由于其股東綜合回報水平在同等銀行中一直處于高水平的地位，所以董事會的要求也一直維持在較高的水平。2、每股收益（EPS），該指標主要反映的是年度經(jīng)營目標。該指標值一般也是參照行業(yè)標準的統(tǒng)計結(jié)果進行確定。 3、成本/收入比率，該指標是指直接與間接成本與收入的比。匯豐銀行的成本收入比較低，目前保持在49%左右，其他競爭對手一般在60%以上。1）經(jīng)濟

27、利潤。2）風險調(diào)整的回報。該指標根據(jù)貸款客戶的風險評級對實現(xiàn)的帳面利潤等進行系數(shù)調(diào)整。根據(jù)這些指標，匯豐銀行確定的戰(zhàn)略目標要求是：成本-收入比低于55%；92%貸款客戶的風險評級應(yīng)為1、2、3級；非利息收入占比大于30%；凈利潤增長大于風險加權(quán)資產(chǎn)（RWAs）的增長；營業(yè)收入增長大于(英國)GDP的增長。以平衡計分卡為基礎(chǔ)的業(yè)績指標的設(shè)定。關(guān)于以平衡計分卡為基礎(chǔ)的業(yè)績指標設(shè)定，我們重點與日內(nèi)瓦州銀行進行了深入交流。他們認為，企業(yè)經(jīng)營的主要目標是創(chuàng)造價值，平衡計分卡的四個維度實際上是從四個不同的角度審視和促進企業(yè)價值的創(chuàng)造，如財務(wù)維度主要反映股東如何理解我們的努力所帶來的貢獻；客戶維度主要反映客

28、戶對我們的評價；內(nèi)部流程維度主要反映我們的改進措施及效果；組織維度反映我們是如何創(chuàng)造價值的。平衡計分卡的采用有助于銀行將經(jīng)營管理與業(yè)績評價、銀行戰(zhàn)略與日常工作結(jié)合起來；有助于分析跟蹤員工、組織、客戶等對企業(yè)價值的貢獻；有助于形成一個更加清晰、更具激勵效果的考評體系。不過，日內(nèi)瓦州在吸收運用平衡計分卡時有所創(chuàng)新，即它在將全行平衡計分卡指標分解到各業(yè)務(wù)線時，將平衡計分卡四個維度分別確定為最優(yōu)先目標、其他目標、關(guān)鍵項目、貢獻盈余。如對零售銀行確定的具體平衡計分卡指標及有關(guān)內(nèi)容如下：1、零售銀行業(yè)務(wù)最優(yōu)先目標及衡量方法 目 標 衡量方法 取得住房按揭市場壟斷地位 住房按揭總量 開發(fā)新客戶（業(yè)務(wù)）數(shù)量

29、計劃完成情況 總產(chǎn)出消費信貸份額占比加大 消費信貸總量 被拒絕比率 總產(chǎn)出財富管理的可行性及收益性 管理計劃數(shù) 管理計劃量 彩虹計劃量 Swissca計劃量2、零售銀行業(yè)務(wù)其他目標的確定及衡量方法 目 標 衡量方法 傳統(tǒng)資金業(yè)務(wù)發(fā)展 儲蓄總量 儲蓄新增量 客戶接受至少1%優(yōu)惠的服務(wù)數(shù) 與協(xié)議類客戶拓展銀保組合產(chǎn)品 儲蓄類產(chǎn)品數(shù) 租借類產(chǎn)品 商業(yè)信貸發(fā)展 信貸客戶數(shù) 信貸發(fā)放量 基礎(chǔ)客戶群開拓 日內(nèi)瓦MGP拓展數(shù)量3、零售銀行業(yè)務(wù)關(guān)鍵項目及目標 關(guān)鍵項目 項目目標 UT網(wǎng)絡(luò) 優(yōu)化我行的建筑物實用效能 網(wǎng)點機構(gòu) 改善營業(yè)網(wǎng)點環(huán)境 租賃 再啟動計劃 貸記卡 擴大貸記卡量4、零售銀行業(yè)務(wù)貢獻盈余及衡量

30、方法 目 標 衡量方法 利差收入 營運類產(chǎn)品利息收入 貸款利息收入 總利息支出 凈利息收入 非利差收入 服務(wù)收入 其他業(yè)務(wù)收入 總營業(yè)收入（=凈利息收入+非利差收入） 運營成本（費用） 人工成本 網(wǎng)絡(luò)成本 其他 總支出 營運凈收益 總營業(yè)收入-總支出 內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價 貢獻盈余 營運凈收益-外部費用-外部產(chǎn)品成本等在平衡計分卡指標確定后，日內(nèi)瓦州銀行開發(fā)了業(yè)績評價系統(tǒng)，及時反映各業(yè)務(wù)部門、甚至每位員工平衡計分卡確定的各項指標的完成情況。（六）經(jīng)濟利潤及其計算在我們所調(diào)研的四家銀行，他們的考核指標中幾乎都使用了“經(jīng)濟利潤”這一指標。經(jīng)濟利潤是指在扣除了資本成本后的利潤，也有的稱為經(jīng)濟增加值（EVA）

31、。即：經(jīng)濟資本=賬面利潤權(quán)益資本（資本成本）。從經(jīng)濟學的角度看，企業(yè)的使命就是以盡可能少的資本投入，為股東創(chuàng)造盡可能大的價值。如果在分析企業(yè)經(jīng)濟效益時，不考慮股東權(quán)益資本的成本，這個企業(yè)對資本的使用就會沒有任何約束，勢必造成投資膨脹和社會資源的浪費。在傳統(tǒng)的會計利潤條件下，存在許多公司的帳面是盈利的，但實際上是在損害股東的財富，因為公司所得利潤是小于全部資本成本。資本成本代表投資者投資到企業(yè)資本的機會成本。從投資者角度看，資本成本表示在金融市場上承擔相同風險時可以得到的投資回報，因此，它就可以表示為投資在某一企業(yè)的投資者可接受的最低回報率。從企業(yè)經(jīng)營者角度看，資本成本是必須為股東獲取的最低回報

32、率（或基準回報率）。當經(jīng)濟利潤為零時，企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的效益正好等于股東期望的最低回報水平，超過零的部分是經(jīng)營者為股東創(chuàng)造的超額“剩余價值”。顯然，經(jīng)濟利潤比傳統(tǒng)的會計利潤在評價公司經(jīng)營業(yè)績時具有很多優(yōu)越性：可更全面反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，充分考慮了資本的風險因素，有利于克服企業(yè)的短期行為，有利于將經(jīng)營者和股東的利益聯(lián)系在一起。對銀行來說，由于受到巴塞爾協(xié)議對資本充足率的要求，經(jīng)濟利潤作為考核指標倍受銀行界的青睞。在確定經(jīng)濟利潤時，資本成本的確定是關(guān)鍵。從理論上說，資本成本的確定方法有：A、在國債收益率的基礎(chǔ)上加上相應(yīng)的風險溢價，由于國債是一種風險非常小的投資，因此，也可以把它看成是無風險權(quán)益報酬率。B

33、、根據(jù)資本資產(chǎn)定價模型（CAPM）計算權(quán)益資本。資本資產(chǎn)定價模型被廣泛用于估價資本成本。運用此模型測算資本成本的函數(shù)是無風險報酬率、（Beta）系數(shù)、資本風險溢價。無風險報酬率一般采用10-30年的長期國債投資利率；系數(shù)是以該公司股票回報對全部股票市場股票回報的敏感性為基礎(chǔ)計算的該公司特定的風險因素。一般采用該股票價格的波動幅度與市場全部股價波動幅度相比的倍數(shù)作為系數(shù)；資本風險溢價是指投資在股票市場預期的投資報酬與無風險報酬相比獲得的額外報酬。 計算公式為：資本成本率=無風險報酬率+（市場預期收益率-無風險報酬率）C、直接參照上市公司權(quán)益資本回報水平（凈資產(chǎn)收益率）計算。在我們所調(diào)研的幾家銀行

34、中，匯豐銀行采用資本資產(chǎn)定價模型確定資本成本率。該行提供的例子如下：A公司的系數(shù)為1.4，資本風險溢價為5%，無風險報酬率為4%，則A 公司的資本成本率=4%+1.4*5%=11% 。在資本成本率確定后，經(jīng)濟利潤的計算就較為簡單了，其計算過程如下：1、確定資本成本率。2、計算某一時期風險資產(chǎn)總額。3、計算風險資產(chǎn)占用的資本（=風險資產(chǎn)總額*最低資本充足率）；4、計算資本成本（=風險資產(chǎn)占用的資本*資本成本率）三、啟示和政策建議（一）啟示通過這次考察學習，我們對國外商業(yè)銀行就如何做好戰(zhàn)略管理、預算管理及績效管理工作，有了更加系統(tǒng)、具體的認識，從中也獲得了很多有益的啟示。1、戰(zhàn)略管理、預算管理和績

35、效管理是現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理中普遍采用的管理方法，是國際化管理的重要內(nèi)容。 我們所考察的四家銀行，無論大小，他們均運用了戰(zhàn)略管理、全面預算管理和績效管理的理論與方法，并把它們作為經(jīng)營管理的重要內(nèi)容。這從一個側(cè)面也反映了這些管理理論與方法體現(xiàn)了現(xiàn)代商業(yè)銀行管理的最新發(fā)展，是一套行之有效的方法體系。2、戰(zhàn)略管理、預算管理和績效管理，不僅是一種管理方法，而且也是體現(xiàn)了一種新的管理理念和管理思想。因此，這些方法的有效運用，必須以管理思想和管理理念的更新為前提。在這四家銀行中，他們也感到，在運用上述方法時也不是一帆風順的，在銀行內(nèi)部存在認識上的不一致。但在經(jīng)過廣泛討論的基礎(chǔ)上一旦確定后，全行上下就必須統(tǒng)

36、一思想認識，堅決貫徹執(zhí)行。3、戰(zhàn)略管理、預算管理和績效管理是“三位一體”的，因此在運用這些方法時，必須系統(tǒng)考慮，只有這樣，這些方法的效用才能充分發(fā)揮出來。 戰(zhàn)略管理、全面預算管理和以平衡計分卡為基礎(chǔ)的績效管理，并不是同時產(chǎn)生的，但將三者有效結(jié)合將更能充分發(fā)揮它們的作用。所以，這四家銀行在運用這些方法時，無一例外地將它們綜合運用，實現(xiàn)“三位一體”。4、在預算管理中，編制準確、切實可行的預算是前提。在預算管理中，預算編制是基礎(chǔ)。從實際運用情況看，經(jīng)常出現(xiàn)的問題是“預算寬松”，即由于信息不對稱等原因，下級總是比上級更多地了解與預算有關(guān)的信息，下級利用這種多了解的信息，進行討價還價，形成有利于自己的預

37、算。如果以這樣的預算作為考核的依據(jù)，其考核結(jié)果必然產(chǎn)生偏差。因此，如何編制出準確、切實可行的預算，是做好預算管理的基礎(chǔ)和前提。實際上，在國外商業(yè)銀行也同樣存在類似的問題。作為預算管理的執(zhí)行部門，其任務(wù)就是如何盡可能減少該類問題的出現(xiàn)。如他們采取了以下措施：要求編制預算的人員必須具備較高的專業(yè)素質(zhì)、具備獨立的地位；要有完善的信息系統(tǒng)的支持；目標要明確；預算考核辦法要適當；預算審核部門必須了解市場、了解業(yè)務(wù)；上級管理者具備較強的決定權(quán)等。5、在績效考核中，績效指標的設(shè)定和合理評價是核心。從我們所調(diào)研的幾家銀行看，他們認為，為保證績效指標的合理、科學，需要注意：在設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標時，確定的指標數(shù)不能

38、太多，要體現(xiàn)戰(zhàn)略重點；在將指標進行分解時，也應(yīng)體現(xiàn)各業(yè)務(wù)線的重點工作，且具有針對性；在業(yè)績指標確定后，應(yīng)建立有效的信息系統(tǒng)，及時反映指標的完成情況；在評價績效指標完成情況時，應(yīng)公正地分析影響指標完成情況的主、客觀因素，如果是客觀因素造成的，則不應(yīng)作為考核的依據(jù)。6、預算管理、績效管理的有效實施需要有良好的管理信息系統(tǒng)的支持。從全面預算、戰(zhàn)略預算編制以及績效的衡量與監(jiān)控等角度來看，都離不開信息系統(tǒng)；隨著管理的細化，對信息的要求更加嚴格。如果沒有管理信息系統(tǒng)的支持，預算管理和績效管理將難以有效實施。（二）政策建議1、戰(zhàn)略、預算及績效管理是現(xiàn)代商業(yè)銀行普遍運用的國際化管理方法，它們應(yīng)該成為我行管理國

39、際化的重要內(nèi)容。為實現(xiàn)管理國際化，近幾年來，我行在管理理念更新、管理方法改進等方面做了許多工作，也取得了一定的成效。如我行已實施了2000-2003年戰(zhàn)略規(guī)劃，目前正在實施2003-2007年中期發(fā)展戰(zhàn)略；在總行部室進行了費用預算管理和以平衡計分卡為基礎(chǔ)的績效管理。但從總體上看，效果還不是很明顯。其主要原因是，戰(zhàn)略規(guī)劃未與戰(zhàn)略預算、績效考核結(jié)合起來；預算還僅局限于傳統(tǒng)的財務(wù)費用預算；預算與考核聯(lián)系不夠；平衡計分卡指標的設(shè)定還不夠科學，執(zhí)行不到位。因此，我們必須繼續(xù)努力，不斷完善提高，使它們在我行的經(jīng)營管理中充分發(fā)揮作用。2、一步更新觀念，提高認識，大力推動上述管理方法的運用。戰(zhàn)略管理、全面預算管理和以平衡計分卡為基礎(chǔ)的績效管理是對傳統(tǒng)管理理念和管理方法的挑戰(zhàn)。這些