企業(yè)招聘管理

1、第 五章 企業(yè)招聘管理開篇案例華為招聘的7大原則 深圳華為是中國最具影響力的通信設(shè)備制造廠商，是中國電信市場的主要供應(yīng)商。華為的成功與其科學(xué)的人才戰(zhàn)略是密不可分的，從華為的招聘原則便可見一斑。自1988年創(chuàng)立以來，從最早在人才市場或是社會上零星招聘，到20世紀(jì)90年代后期主要通過校園招聘選拔和儲備人才。不論采用何種方式進(jìn)行招聘，華為始終遵循一個(gè)原則：招聘公司最需要的人才，做到讓所有員工能實(shí)現(xiàn)人盡其才。 原則1：最合適的，就是最好的 原則2：強(qiáng)調(diào)“雙向選擇” 原則3：堅(jiān)持條條都要有針對性的招聘策略 原則4：招聘人員的職責(zé) = 對企業(yè)負(fù)責(zé) + 對應(yīng)聘者負(fù)責(zé) 原則5：用人部門要現(xiàn)身考場 原則6：設(shè)計(jì)

2、科學(xué)合理的應(yīng)聘登記表 原則7：人才信息儲備就是給企業(yè)備足糧草案例的啟示：如案例所述，華為的成功很大程度上是其人才戰(zhàn)略的成功。而員工招聘是企業(yè)獲取人才以保持自身活力和健康發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。如何通過招聘為企業(yè)獲取人才競爭的優(yōu)勢？怎樣從眾多的應(yīng)聘者中為企業(yè)選取真正需要的人才？如何以最低的成本投入獲取最大的招聘效益？這將是本章討論并解決的問題。思 考第 五章 企業(yè)人力資源形成員工的招聘、選擇與錄用一、招聘、招募、甄選和錄用的含義招聘是指如何找到合適的人員來填補(bǔ)企業(yè)的職位空缺的過程其實(shí)際是讓潛在的合格人員對企業(yè)的相關(guān)職位產(chǎn)生興趣并前來應(yīng)聘這些職位。招募是指企業(yè)根據(jù)工作需要，吸引候選人來填補(bǔ)工作空缺的活動。

3、甄選是指從所有前來應(yīng)聘某職位的候選人中進(jìn)行選擇的活動。錄用是指經(jīng)過甄選合格的應(yīng)聘者而正式成為企業(yè)員工，是招聘的結(jié)果。第一節(jié)招聘概述第 五章 企業(yè)人力資源形成員工的招聘、選擇與錄用二、員工招聘的原則匯總第一，因事?lián)袢嗽瓌t第二，能職匹配原則第三，德才兼?zhèn)湓瓌t第四，協(xié)調(diào)互補(bǔ)原則：職位、團(tuán)隊(duì)、組織的協(xié)調(diào)互補(bǔ)第五，著眼戰(zhàn)略、面向未來第六，寧缺毋濫原則第 五章 企業(yè)人力資源形成員工的招聘、選擇與錄用二、員工招聘的原則第一，匹配原則：1、個(gè)人-工作匹配 2、個(gè)人-團(tuán)隊(duì)匹配 3、個(gè)人-組織匹配第二，戰(zhàn)略性原則第三，公平原則:1、法律層面公平 2、道德層面公平第 五章 企業(yè)人力資源形成員工的招聘、選擇與錄用三、

4、員工招聘的外部影響因素第一，政治法律因素第二，市場、經(jīng)濟(jì)因素第三，社會文化因素第 五章 企業(yè)人力資源形成員工的招聘、選擇與錄用四、員工招聘的內(nèi)部影響因素第一，職位性質(zhì)第二，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略第三，企業(yè)形象第四，企業(yè)用人政策第五，招聘預(yù)算第二節(jié)、招聘的流程人力規(guī)劃工作分析招聘計(jì)劃計(jì)劃審批招聘宣傳甑選體檢（含背景調(diào)查）筆試初次面試預(yù)審、發(fā)面試通知安排試用正式錄用評估應(yīng)聘者審批招募選拔評估錄用四、招聘的流程規(guī)范的招聘流程應(yīng)包括四個(gè)階段：招募是指企業(yè)通過適當(dāng)?shù)姆绞胶颓腊l(fā)布空缺職位的信息，盡可能地吸引潛在勝任者來應(yīng)聘崗位的過程。 選拔是運(yùn)用人才甄選的技術(shù)方法，對所有的應(yīng)聘者進(jìn)行識別與比較，挑選出與企業(yè)需求相

5、匹配的人員。錄用包括與企業(yè)選中的人員協(xié)商用工條件、簽訂勞動合同、安排入職培訓(xùn)以及正式安排工作崗位等工作。評估對整個(gè)招聘活動的過程及結(jié)果進(jìn)行評價(jià)并總結(jié)的過程。 用人部門產(chǎn)生人員增補(bǔ)需要工作分析制定招聘計(jì)劃主管部門審批發(fā)布招聘信息接待應(yīng)聘者、收集求職資料招募資格審查、初選不同意應(yīng)聘者申請同意資格審查、初選筆試、面試體檢、背景調(diào)查適應(yīng)性培訓(xùn)試用正式錄用招聘評估選拔錄用運(yùn)用各種測評方法招聘流程圖五、招聘的渠道與方法李強(qiáng)是某大型民營企業(yè)的老總，最近遇到了一件棘手的事情，在企業(yè)干了5年的制造部劉經(jīng)理突然申請辭職。這讓他措手不及，要知道劉經(jīng)理是他一手培養(yǎng)，從最初的工人一步一步提拔到經(jīng)理位置上的。面對如此情況

6、，李強(qiáng)不免有些惋惜。而在經(jīng)理會上討論新的經(jīng)理人選時(shí)，營銷部和財(cái)務(wù)部的負(fù)責(zé)人就經(jīng)理來源問題激烈爭論起來，是“外部引進(jìn)”還是“本部制造”，到底是“外部引進(jìn)”有利還是“本部制造”更好？（一）內(nèi)部選拔和外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)比較內(nèi)部選拔優(yōu)點(diǎn)：組織對候選人的能力有清晰的認(rèn)識候選人了解工作要求和組織鼓勵(lì)高績效、有利于鼓舞員工士氣更低的成本 內(nèi)部選拔缺點(diǎn)：會導(dǎo)致“近親繁殖”狀態(tài)會導(dǎo)致為了提升的“政治性行為”需要有效的培訓(xùn)和評估系統(tǒng)可能會因操作不公或心理因素導(dǎo)致內(nèi)部矛盾 外部招聘缺點(diǎn)：增加與招聘和甄選相關(guān)的難度和風(fēng)險(xiǎn)需要更長的培訓(xùn)和適應(yīng)階段內(nèi)部員工可能感到自己被忽略新的候選人可能并不適應(yīng)企業(yè)文化增加搜尋成本 外部招

7、聘優(yōu)點(diǎn)：更大的候選人選擇空間會把新的技能和想法帶入組織比培訓(xùn)內(nèi)部員工成本低降低徇私的可能性激勵(lì)老員工保持競爭力，發(fā)展技能 （二）招聘的主要方法內(nèi)部招聘的主要方式：工作布告主管、員工推薦信息化的職業(yè)生涯管理競聘上崗?fù)獠空衅傅闹饕绞剑赫衅笍V告員工推薦就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)校園招聘網(wǎng)絡(luò)招聘1.招聘廣告通過媒體廣告向社會公開招聘人才，是應(yīng)用最為廣泛的招聘方法。廣告招聘可以迅速地傳達(dá)企業(yè)的招聘信息，還可以幫助企業(yè)建立良好的企業(yè)形象。招聘廣告的內(nèi)容一般包括：（1）廣告標(biāo)題（2）組織簡介（3）職位介紹（4）人事政策（5）聯(lián)系方式、公司地址（6）其他注意事項(xiàng)可采用的廣告媒體主要有廣播、電視、報(bào)紙、雜志、互聯(lián)網(wǎng)等。在選

8、擇媒體時(shí)應(yīng)考慮媒體本身承載信息的傳播能力、受眾群體等因素。招聘廣告的設(shè)計(jì)原則：為吸引更多的求職者的關(guān)注，招聘廣告應(yīng)滿足“AIDA” 原則。A能引起求職者對廣告的注意（Attention）I能激起求職者對工作的興趣（Interest）D能激發(fā)求職者申請工作的欲望（Desire）A鼓勵(lì)求職者積極采取行動（Action）1、根據(jù)AIDA的設(shè)計(jì)原則找出一則有代表性的紙質(zhì)廣告案例2、設(shè)計(jì)一則平面招聘廣告，招聘職位和人數(shù)不限要求：1. 內(nèi)容完整 2.更好地符合AIDA的設(shè)計(jì)原則技能訓(xùn)練2.員工推薦肯塔基大學(xué)醫(yī)院面臨著擴(kuò)張和護(hù)士的嚴(yán)重短缺，在4個(gè)月里它需要雇傭200名護(hù)士，在一個(gè)已經(jīng)充滿競爭的市場上如何能夠

9、招聘到如此多的護(hù)士呢?醫(yī)院組織了一個(gè)特別工作組來研究該問題并提出一個(gè)解決方法。特別工作組開發(fā)了“肯塔基藍(lán)色”雇員舉薦運(yùn)動，這個(gè)運(yùn)動將獎(jiǎng)勵(lì)那些招聘到新員工的雇員，獎(jiǎng)品的范圍從沙灘毛巾和免費(fèi)晚餐到費(fèi)用已付的可去世界上任何島嶼度假的巨獎(jiǎng)，通過抽簽來產(chǎn)生?？纤髮W(xué)醫(yī)院的雇員舉薦運(yùn)動為了宣傳這項(xiàng)計(jì)劃，醫(yī)院創(chuàng)作了一種一大群海豚在清澈的藍(lán)色海水中游泳的標(biāo)識，這種視覺資料出現(xiàn)在徽章、小冊子、海報(bào)上。首次的集會在醫(yī)院的自助食堂舉行，雇員們一面享受著棕黃色的酒、海島風(fēng)情的甜點(diǎn)和免費(fèi)的午餐，一面聆聽著這項(xiàng)計(jì)劃。醫(yī)院的人力資源總監(jiān)認(rèn)為，這是“迄今為止我們做過的最有效的招聘運(yùn)動”。不僅醫(yī)院的人員需求得到滿足，大大節(jié)約

10、了招聘的成本。以前的招聘方案每雇傭一個(gè)人要花費(fèi)2400美元，而“肯塔基藍(lán)色”項(xiàng)目，每招聘一個(gè)人只花837美元，總共節(jié)省了67000多美元，為醫(yī)院贏得了競爭優(yōu)勢。員工推薦的優(yōu)勢：節(jié)省招聘廣告的費(fèi)用或職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)的中介費(fèi)更好地了解應(yīng)聘者，招聘成功率較高鼓勵(lì)員工關(guān)注和參與組織的發(fā)展員工推薦的劣勢：如推薦過程如受到“徇私”、“任人唯親”等不良因素的干擾，會影響招聘的公平性。因工作推薦的關(guān)系在公司內(nèi)部形成一些非正式群體而影響工作的正常開展。 應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)表明，員工推薦的方法適用于建立了完善而嚴(yán)格的人才選拔機(jī)制，內(nèi)部管理嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織.3.就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)和獵頭公司就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)：專業(yè)的職業(yè)介紹中介機(jī)構(gòu)優(yōu)勢：健全的人才

11、資料庫 專業(yè)的人員和技術(shù) 作為第三方，公開考核和選拔，擇優(yōu)錄用劣勢：需要與企業(yè)深入地信息溝通，更清楚了解人才需 質(zhì)量得不到保障借助就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)完成招聘工作的情況：人力資源管理業(yè)務(wù)外包與就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)已經(jīng)建立了長期的合作關(guān)系某些崗位很難招聘到合適的人時(shí)間要求緊，或某些不需要企業(yè)參與招聘的職位獵頭公司 “獵頭”（headhunting）Executive Search為企業(yè)搜尋高層管理人員和專門技術(shù)人員價(jià)值：為企業(yè)的關(guān)鍵崗位尋找高素質(zhì)的應(yīng)聘者信息中介說服缺陷：費(fèi)用較高（一般為所推薦人才年薪的30%）信譽(yù)危機(jī)4.校園招聘 優(yōu)勢：能夠找到數(shù)量較多，素質(zhì)較高的申請者畢業(yè)生可塑性強(qiáng)，工作熱情高對于第一份工作

12、有較強(qiáng)的敬業(yè)精神劣勢：畢業(yè)生對工作和職位容易產(chǎn)生不切實(shí)際的期望應(yīng)聘者缺乏工作經(jīng)驗(yàn)，培訓(xùn)時(shí)間長招聘成本較高招聘時(shí)間周期長校園招聘需要注意的問題：了解學(xué)校招聘的時(shí)間和工作程序與學(xué)校畢業(yè)生就業(yè)工作部門保持較好的關(guān)系針對畢業(yè)生的特點(diǎn)設(shè)計(jì)選拔的流程和選拔方法5.網(wǎng)絡(luò)招聘（On-line Recruiting）隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，在線招聘因其不受地域和時(shí)間的限制，且高效、快捷、費(fèi)用低，信息傳播廣泛等優(yōu)勢，成為目前企業(yè)普遍采用的招聘方法。常見的職業(yè)招聘網(wǎng)站前程無憂 智聯(lián)招聘網(wǎng) http:/中華英才網(wǎng) http:/招聘計(jì)劃（recruitment planning）是根據(jù)企業(yè)的人力資源規(guī)劃，在工作分析的基礎(chǔ)上，

13、通過分析與預(yù)測組織崗位空缺及合格員工獲得的可能性，所制定的實(shí)現(xiàn)員工補(bǔ)充的一系列工作安排。招聘：銷售主管1名，銷售員10名，產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員2名。招聘計(jì)劃通常包括：（1）人員需求（2）信息發(fā)布時(shí)間和渠道（3）招聘經(jīng)費(fèi)預(yù)算（4）招聘工作小組成員（5）招聘工作時(shí)間表技能訓(xùn)練第三節(jié) 人員測評與選拔 結(jié)構(gòu)化面試提綱請簡單介紹自己簡述工作經(jīng)歷有何興趣、愛好、特長？為什么要應(yīng)聘本公司、本職位，應(yīng)聘本職位的優(yōu)勢有哪些？個(gè)人最大的弱點(diǎn)是什么，對你的職業(yè)選擇有何影響？大學(xué)所學(xué)專業(yè)是什么？接受過哪些專業(yè)技能方面的培訓(xùn)或獲得了哪些職業(yè)證書？對哪些課程最感興趣？學(xué)得最好的課程有哪些？有關(guān)專業(yè)術(shù)語和專業(yè)領(lǐng)域的問題你的第一份工

14、作是什么？最讓你有成就感的工作成績是什么?談?wù)勀懵殑?wù)的升遷和收入變化情況案例你認(rèn)為自己最適合做什么工作？是否與上級因?yàn)楣ぷ鞣制绨l(fā)生過爭執(zhí)？是否因?yàn)楣ぷ鞑铄e(cuò)受到過上級的責(zé)罵，具體情況是怎樣的？在工作中最不能忍受同事的哪些行為？為什么?如果你獲得這個(gè)職位，你將如何開展工作？如何看待加班？對薪酬的要求離職的原因如何處理家庭和事業(yè)的關(guān)系對自己的職業(yè)生涯規(guī)劃怎樣看待成功與失敗在以往的人生經(jīng)歷中，最值得你驕傲的成就是什么？你受到過上司最好的嘉獎(jiǎng)是什么？在高薪、表彰和晉升之間，你認(rèn)為哪種形式的獎(jiǎng)勵(lì)最有價(jià)值？豐田公司全面招聘體系的目的就是招聘最優(yōu)秀的有責(zé)任感的員工，為此公司做出了極大的努力。豐田公司全面招聘體

15、系大體上可以分成6大階段，前5個(gè)階段招聘大約要持續(xù)5-6天。 第一階段，豐田公司委托專業(yè)的職業(yè)招聘機(jī)構(gòu)，進(jìn)行初步的人員甄選。應(yīng)聘人員會觀看豐田公司的工作環(huán)境和工作內(nèi)容的錄像資料，同時(shí)了解豐田公司的全面招聘體系，隨后填寫工作申請表。1個(gè)小時(shí)的錄像可以使應(yīng)聘人員對豐田公司的具體工作情況有個(gè)概括了解，初步感受工作崗位的要求，同時(shí)也是應(yīng)聘人員自我評估和選擇的過程，許多應(yīng)聘人員知難而退。專業(yè)招聘機(jī)構(gòu)也會根據(jù)應(yīng)聘人員的工作申請表和具體的能力和經(jīng)驗(yàn)做初步篩選。 第二階段是評估員工的技術(shù)知識和工作潛能。通常會要求員工進(jìn)行基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測試，評估員工解決問題的能力、學(xué)習(xí)能力和潛能以及職業(yè)興趣愛好。如果是

16、技術(shù)崗位工作的應(yīng)聘人員，更加需要進(jìn)行6個(gè)小時(shí)的現(xiàn)場實(shí)際機(jī)器和工具操作測試。通過第一階段和第二階段的應(yīng)聘者的有關(guān)資料轉(zhuǎn)人的豐田公司。 豐田公司的全面招聘體系第三階段，豐田公司接手有關(guān)的招聘工作。本階段主要是評價(jià)員工的人際關(guān)系能力和決策能力。應(yīng)聘人員在公司的評估中心參加一個(gè)4小時(shí)的小組討論，討論的過程由豐田公司的招聘專家即時(shí)觀察評估。第四階段，應(yīng)聘人員需要參加一個(gè)1小時(shí)的集體面試，分別向豐田的招聘專家談?wù)撟约喝〉眠^的成就，這樣可以使豐田的招聘專家更加全面地了解應(yīng)聘人員的興趣和愛好，他們以什么為榮，什么樣的事業(yè)才能使應(yīng)聘員工興奮，更好地做出工作崗位安排和職業(yè)生涯計(jì)劃。在此階段也可以進(jìn)一步了解員工的小

17、組互動能力。 通過以上四個(gè)階段，員工基本上被豐田公司錄用，但是員工需要參加第五階段的全面身體檢查。了解員工的身體一般狀況，和特別的情況，如酣酒、藥物濫用的問題。最后在第六階段，新員工需要接受6個(gè)月的工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)撃茉u估，新員工會接受監(jiān)控、觀察、督導(dǎo)等方面嚴(yán)密的關(guān)注和培訓(xùn)。 一、人員選拔的內(nèi)涵人員選拔：運(yùn)用人才甄選的技術(shù)方法，對所有的應(yīng)聘者進(jìn)行識別與比較，挑選出與企業(yè)需求相匹配的人員。選拔標(biāo)準(zhǔn)與依據(jù)崗位需求選拔技術(shù)人員素質(zhì)測評技術(shù)人員素質(zhì)測評：是指測評人員在一定的時(shí)間內(nèi)，采用科學(xué)的方法，收集被測人員在主要活動領(lǐng)域的表征信息（行為事實(shí)），然后對被測人員的素質(zhì)做出數(shù)量或價(jià)值判斷的過程。二、人員素質(zhì)

18、的構(gòu)成（人員選拔的標(biāo)準(zhǔn)）人員素質(zhì)生理素質(zhì)心理素質(zhì)知識素質(zhì)體質(zhì)體力精力能力價(jià)值觀人格特質(zhì)社會化知識工作知識健康水平、抵抗疾病等能力耐緊張程度、耐久力智力、職業(yè)能力、創(chuàng)造能力動機(jī)、態(tài)度、興趣、價(jià)值取向個(gè)性、認(rèn)知、情緒、意志經(jīng)驗(yàn)知識、一般知識、常識專業(yè)知識、相關(guān)知識、基礎(chǔ)知識三、人員選拔的步驟 人員選拔一般按以下步驟進(jìn)行：（1）初步篩選淘汰求職材料不實(shí)者和明顯不合格者。（2）初步面試、筆試淘汰知識素質(zhì)達(dá)不到要求和基本素質(zhì)明顯不合格者。（3）心理和能力測試設(shè)定一定的淘汰比例，淘汰測試低分者，或按面試名額限制擇優(yōu)進(jìn)入下一階段的選拔。（4）面試是整個(gè)選拔過程的關(guān)鍵步驟，在前三個(gè)步驟的基礎(chǔ)上，進(jìn)行綜合素質(zhì)的

19、考察，選定最優(yōu)候選人。（5）背景調(diào)查核實(shí)候選人的背景資料，淘汰資料不實(shí)者。（6）體檢淘汰身體狀況不符合要求者。（7）錄用根據(jù)招聘崗位的性質(zhì)在不同的決策層進(jìn)行錄用決策。申請表篩選初步面試考核測試背景調(diào)查體檢與復(fù)試錄用淘汰的候選人四、人員選拔的主要方法（一）筆試筆試是用人單位的主考部門根據(jù)需要測試應(yīng)試者的知識和能力，主考方事先擬定好試題，讓應(yīng)試者筆答試題，根據(jù)應(yīng)試者作答的正確程度評定成績，以此作為選拔依據(jù)的一種人才測評的方法。筆試的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：成本相對較低，效率高。試題編制具有較強(qiáng)的科學(xué)性。試卷評判相對客觀，更能體現(xiàn)公平性。能涵蓋較多內(nèi)容，能全面地測試應(yīng)試者的知識水平。應(yīng)試者心理壓力較小，易發(fā)

20、揮正常水平。答題結(jié)果可作為檔案材料長期保存，方便備查。（二）心理測驗(yàn)1、智力測驗(yàn)2、人格測驗(yàn)卡特爾十六項(xiàng)人格因素測驗(yàn)（16）3、職業(yè)性向測驗(yàn)霍蘭德職業(yè)興趣測驗(yàn)4、職業(yè)能力傾向測驗(yàn)5、心理健康測驗(yàn)（三）面試1.面試的分類（1）根據(jù)面試組織過程的結(jié)構(gòu)化程度可分為：非結(jié)構(gòu)化面試、結(jié)構(gòu)化面試和半結(jié)構(gòu)化面試非結(jié)構(gòu)化面試，是一種隨意性較強(qiáng)的面試過程，面試的問題沒有一個(gè)事先安排需要遵守的框架，面試考官可以根據(jù)應(yīng)聘者的特點(diǎn)和需要重點(diǎn)了解的信息有針對性的提問。結(jié)構(gòu)化面試，是指事先設(shè)計(jì)好面試的內(nèi)容、程序以及評分標(biāo)準(zhǔn)，面試考官只需按照確定的問題逐一提問的標(biāo)準(zhǔn)化的面試過程。半結(jié)構(gòu)化面試，是介于非結(jié)構(gòu)化面試和結(jié)構(gòu)化面試

21、之間的一種面試方式，它既兼有兩種方式的優(yōu)點(diǎn)，又可以彌補(bǔ)單一方式的缺陷。 （2）根據(jù)面試的組織方式可分為：一對一面試、系列式面試、小組面試和集體面試（3）其他面試類型壓力面試 ：是指在面試過程中，面試考官通過各種方法刻意增加應(yīng)試人員的心理壓力，以考察其心理承受能力，以及面對壓力時(shí)的應(yīng)變能力和人際關(guān)系處理能力的面試方式。 行為面試：是基于行為連貫性原理而發(fā)展起來的面試方法，即通過應(yīng)試者對行為的描述來預(yù)測其未來在本組織中發(fā)展的行為模式。 情境面試：通過評價(jià)求職者在某些假設(shè)情境下的反應(yīng)情況，對面試者進(jìn)行評價(jià)。2.面試技巧（1）面試提問方式面試考官應(yīng)根據(jù)通需要獲知的信息，選擇合適的提問方式，有效地與應(yīng)聘

22、者進(jìn)行溝通。開放式提問：以“為什么”、“怎么樣”開始的提問形式，目的為獲取信息，鼓勵(lì)應(yīng)試者主動交談，避免回答的被動。舉例：你為什么會選擇教師職業(yè)？你最近完成的一個(gè)項(xiàng)目是怎樣做的？封閉式提問：只需用“是”或“否”回答的提問方式，目的是希望獲得應(yīng)試者簡單明了的回答，以了解其對某些問題的價(jià)值判斷。舉例：上司安排你無償加班，你會接受嗎？某業(yè)務(wù)員為了提高銷售業(yè)績不惜一切手段，甚至使用了不合法的方式，你認(rèn)同這種做法嗎？假設(shè)式提問：給回答者以想象的空間，探求其態(tài)度與觀點(diǎn)。舉例：假如現(xiàn)在給你一百萬，你會怎么使用？如果我公司聘請你負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的推廣，你準(zhǔn)備怎樣做？重復(fù)式提問：反復(fù)提問以檢驗(yàn)是否是對方的真正意圖或確

23、認(rèn)得到的信息是否正確。 舉例：你剛才所說的是你的真實(shí)想法嗎？你是否真的有過這樣的工作經(jīng)歷?細(xì)節(jié)追問式提問：為獲取進(jìn)一步的信息，不斷追問與問題相關(guān)的細(xì)節(jié)，該提問方式能甄別回答者所提供信息的真實(shí)性。舉例：如請應(yīng)試者談?wù)勊顬槌晒Φ囊淮喂ぷ鹘?jīng)歷時(shí)，如對方回答比較簡單，可以進(jìn)一步追問：當(dāng)時(shí)的具體情形是怎樣的？你的心理活動是怎樣的？與你一起工作的同事的工作表現(xiàn)怎樣？你的上司肯定了你的表現(xiàn)嗎？行為描述式提問：詢問應(yīng)聘者經(jīng)歷過的事件，以了解其行為的方式。 舉例：請你描述一下你最近遇到的客戶投訴問題。你是怎么解決的？結(jié)果如何？心理學(xué)依據(jù)：人的一些反復(fù)行為始終能左右一個(gè)人的處世態(tài)度，即人的過去行為將影響著他的未

24、來行為。3.面試提問的內(nèi)容(1)了解應(yīng)聘者的基本情況(2)了解應(yīng)聘者的知識水平和專業(yè)技能(3)了解應(yīng)聘者的工作經(jīng)驗(yàn)和工作能力 (4)了解應(yīng)聘者的工作態(tài)度、工作動機(jī)和價(jià)值觀 (5)了解應(yīng)聘者的思維能力和應(yīng)變能力面試中應(yīng)注意的問題：多問開放式問題，讓應(yīng)聘者有更多的表現(xiàn)機(jī)會；考官不要輕易暴露自己的觀點(diǎn)和想法，以免應(yīng)聘者為了迎合考官而掩蓋其真實(shí)想法；提問要直截了當(dāng)，語言簡練，有疑問可馬上提問，并及時(shí)做好記錄；不輕易打斷應(yīng)聘者的講話，等對方回答完一個(gè)問題，再問第二個(gè)問題；面試中除了要傾聽?wèi)?yīng)聘者回答問題，還要觀察他的非語言行為；（四）評價(jià)中心評價(jià)中心技術(shù)（Assessment Center or Deve

25、lopment Center）的最早起源可以追溯到1929年德國心理學(xué)家建立了一套用于挑選軍官的非常先進(jìn)的多項(xiàng)評價(jià)過程。在第二次世界大戰(zhàn)期間,美國的戰(zhàn)略情報(bào)局使用小組討論和情景模擬練習(xí)來選拔情報(bào)人員,并獲得了成功。開創(chuàng)在工業(yè)組織中使用評價(jià)中心技術(shù)先河的是美國電話電報(bào)公司。該評價(jià)工作從1956年一直持續(xù)到1960年,結(jié)果證明,在被提升到中級管理崗位的員工中,有78%與評價(jià)中心的評價(jià)鑒定是一致的；在未被提升的員工中,有95%與評價(jià)中心在8年前認(rèn)定的缺乏潛在管理能力的判斷是吻合的。評價(jià)中心的核心技術(shù)是情境模擬測試，即通過創(chuàng)設(shè)一種逼真的模擬管理情境或工作情境，將候選人放入情境中，要求其完成各種各樣的工

26、作。評價(jià)中心技術(shù)不同于我們傳統(tǒng)的紙筆測驗(yàn)、面試等測試工具，它主要通過無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文筐處理、角色扮演等情景模擬技術(shù)，對人的知識、能力、個(gè)性、動機(jī)進(jìn)行測量，從而可以在靜動態(tài)環(huán)境中提供多方面有價(jià)值的評價(jià)資料和信息。2011本科管理招聘副局級干部 1996年，北京市政府公開招聘副局級干部時(shí)就曾經(jīng)用過如下方法。面試的主考官對其中一位應(yīng)聘者，提出了這樣一個(gè)問題。假若:你是本局的副局長，由于工作的需要，其他局領(lǐng)導(dǎo)均出差在外。今天是星期一，上班后有這樣幾件事情必須由你處理，一是有許多公文要你批示，這項(xiàng)工作約花費(fèi)近一小時(shí)時(shí)間;二是10分鐘后你要參加早與外商約定好的一個(gè)談判會;三是本局的某先生在今天早晨出了

27、車禍，人被送入醫(yī)院搶救，現(xiàn)在生命垂危，需局領(lǐng)導(dǎo)火速去醫(yī)院探望。你如何處理這三件非由你處理的事情。問題：1、案例中用的是哪種面試方法？2、如果被試者是你，你會如何處理案例中的事情？案 例一艘小型客輪在海上突然遇險(xiǎn)。營救中心收到求救信號后，迅速派直升機(jī)趕到現(xiàn)場營救，發(fā)現(xiàn)9名乘客擠在一艘救生艇上，救生艇一直在漏氣，乘客隨時(shí)有落水的危險(xiǎn)。冬天水寒，乘客不會游泳，落水則會喪生。而飛機(jī)只能把乘客一個(gè)一個(gè)地拉上去?，F(xiàn)在，假設(shè)有足夠的時(shí)間進(jìn)行討論并決策，請將這9名乘客排一個(gè)被救的先后順序。情境模擬示例乘客個(gè)人資料1老將軍68歲，男，在幾次國家保衛(wèi)戰(zhàn)中貢獻(xiàn)卓越，有豐富的領(lǐng)導(dǎo)和管理軍隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，已退休2醫(yī)生41歲，

28、女，國內(nèi)著名外科醫(yī)生，成功完成多例疑難手術(shù)，目前正主持重要醫(yī)學(xué)課題。3職業(yè)經(jīng)理人38歲，男，跨國電子公司總經(jīng)理，剛將一有國際影響力的大型公司扭虧為盈。4中學(xué)生18歲，男，高三學(xué)生，國際奧林匹克物理競賽金牌獎(jiǎng)得主。5中學(xué)教師53歲，男，全國特級教師，教學(xué)經(jīng)驗(yàn)豐富，深受學(xué)生歡迎。6運(yùn)動員23歲，女，多次奧運(yùn)會金牌得主，處于運(yùn)動顛峰狀態(tài)，有望下屆奧運(yùn)會得金牌7兒童9歲，女，小學(xué)3年級學(xué)生8父親36歲，那位9歲孩子的父親。優(yōu)秀律師。在國內(nèi)外法律界享有較高聲譽(yù)。9大學(xué)教授45歲，男，教授，博士生導(dǎo)師，所在研究單位的學(xué)科帶頭人，在國際性刊物上發(fā)表過多篇有影響力是學(xué)術(shù)論文，目前正主持一向國際合作課題。（1）

29、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（Leadless Group Discussion） 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論：是指由一組求職者（5-7）組成一個(gè)臨時(shí)工作小組，討論給定的問題，并做出決策。其目的在于考察求職者的表現(xiàn)，尤其是看誰會從中脫穎而出，成為自發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)者。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論能有效測試應(yīng)試者是否具備以下能力和素質(zhì)：團(tuán)隊(duì)工作能力：包括個(gè)人溝通能力、人際交往能力、合作精神、組織協(xié)調(diào)能力等。問題解決能力：包括理解能力、邏輯推理能力、想象創(chuàng)新能力以及信息收集和提煉能力等。求職者的個(gè)人風(fēng)格：包括個(gè)人主動性、自信心、決斷性和獨(dú)立性等個(gè)人特質(zhì) 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論是一種有效的人員測評技術(shù)，它具有以下優(yōu)點(diǎn)：能對應(yīng)試者隱性的能力或素質(zhì)進(jìn)行測評，

30、這是其他的選拔方法如筆試和普通的面試難以測試的。能觀測到應(yīng)試者之間的互動能依據(jù)應(yīng)試者的行為特征來對其進(jìn)行更加全面、合理的評價(jià)能使應(yīng)試者在無意識的情況下展示自己多方面的特點(diǎn)能在同一時(shí)間對競爭同一崗位的應(yīng)試者的表現(xiàn)進(jìn)行比較（2）公文處理（In-basket Activity）公文處理又叫“公文筐”測驗(yàn)，是評價(jià)中心中最常用的工具之一，它在評價(jià)中心各種技術(shù)中使用頻率為95%。它主要測試應(yīng)聘者掌握和分析資料、處理各種信息，以及作出決策的能力，一般用于管理崗位的人員選拔。（3）角色扮演（Role Playing）角色扮演是指模擬實(shí)際工作組織一個(gè)管理性質(zhì)的活動，多個(gè)應(yīng)試者共同參與，每個(gè)人扮演其中的一個(gè)角色，

31、根據(jù)分配角色職責(zé)，努力達(dá)成目的或共同完成任務(wù)。 公務(wù)員招聘成本知多少 中國人才發(fā)展報(bào)告3指出公務(wù)員招聘成本太高。根據(jù)計(jì)算，我國2006年公務(wù)員招聘每個(gè)職位平均成本是2.6萬元，但這只是招聘一個(gè)擔(dān)任主任科員以下非領(lǐng)導(dǎo)職位的普通工作人員的成本。該報(bào)告指出我國為普通公務(wù)員舉辦大規(guī)模招考的成本實(shí)在太高。根據(jù)報(bào)告，除海關(guān)職位以外，2006年，中央、國家機(jī)關(guān)及其系統(tǒng)共有97個(gè)部門的10282個(gè)職位面向社會公開招考，而全國報(bào)考公務(wù)員人數(shù)已經(jīng)接近100萬人。根據(jù)報(bào)告中的估算，這100萬人的考試總成本約為2.7億元，而平均到每個(gè)招聘職位上的成本在2.6萬元左右。 根據(jù)該報(bào)告，2006年民革中央招聘3個(gè)公務(wù)員卻有2800人報(bào)名，報(bào)考比例達(dá)到9331，成為2006年公務(wù)員考試中最熱門的部門，根據(jù)報(bào)告中的測算，其職位平均成本為25.6萬元/個(gè)，此數(shù)也是最高職位成本。一、人員錄用經(jīng)過對應(yīng)聘者進(jìn)行選拔測試之后，招聘進(jìn)入錄用工作階段。錄用是指綜合應(yīng)聘者在招聘過程中的表現(xiàn)及所有相關(guān)的求職資料，根據(jù)組織需求，挑選出最適合的人選，并辦理入職手續(xù)的過程。本階段的工作主要有錄用決策、通知應(yīng)聘者和錄用面談。（一）錄用決策具體的工作程序