王志剛工作室規(guī)劃案理論推索教案

1、25/25王志剛工作室策劃案理論推索之劍法流程全圖目 錄思維樹狀圖 市場調(diào)研資料收集和訪談模塊 SWOT分析 項目機遇與特有優(yōu)勢資源梳理 項目資源因子分析及項目細分市場選擇表 項目定位 中國都市房地產(chǎn)時期論 目標市場模型 開發(fā)模式選擇 開發(fā)方案選擇 主題概念操作模 開發(fā)推廣模型 以奧園為例的最終產(chǎn)品的生產(chǎn)模型 企業(yè)戰(zhàn)略選擇 國內(nèi)外零售業(yè)各種模式一、思維樹狀圖二、市場調(diào)研資料收集和訪談模塊項目調(diào)查內(nèi)容調(diào)查方式調(diào)查渠道調(diào)查結(jié)論宏觀經(jīng)濟背景都市概況：資源，區(qū)位，面積、人口，要緊經(jīng)濟進展指標、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，要緊知名企業(yè)分布，文化特色；資料收集網(wǎng)站：當?shù)厝嗣裾?、統(tǒng)計局、中經(jīng)網(wǎng)。都市統(tǒng)計年鑒、近兩年社會經(jīng)濟

2、統(tǒng)計公報對比全國和周邊要緊都市，了解都市在區(qū)域和全國經(jīng)濟進展格局中的地位，了解都市經(jīng)濟增長情況推斷都市經(jīng)濟進展走勢，以宏觀把握項目的區(qū)域經(jīng)濟進展背景和投資環(huán)境。居民消費水平：人均可支配，社會消費零售，商品價格指數(shù)，居民儲蓄余額，恩格爾系數(shù)；要緊進展打算：十五進展打算|、相關(guān)產(chǎn)業(yè)行業(yè)進展戰(zhàn)略和打算；都市規(guī)劃建設(shè)情況都市進展現(xiàn)狀：總體功能和產(chǎn)業(yè)布局，土地利用，交通情況；都市總體規(guī)劃：以后進展格局、都市要緊進展方向、各組團新區(qū)定位、交通規(guī)劃；都市房地產(chǎn)土地供求情況；重大都市建設(shè)項目和舊城改造情況；資料收集訪談市志，市城建志，都市建設(shè)年鑒，房地產(chǎn)年鑒都市規(guī)劃局、國土局權(quán)威人士重大市政建設(shè)項目現(xiàn)場考察詳

3、細了解項目區(qū)域的現(xiàn)狀和以后進展定位、交通條件、分析要緊建設(shè)項目對項目的阻礙。房地產(chǎn)業(yè)進展概況近幾年房地產(chǎn)（要緊是商品住宅）總體供應(yīng)和成交數(shù)據(jù)、各片區(qū)數(shù)據(jù)、明星樓盤、明星開發(fā)商、價格走勢資料收集訪談踩盤調(diào)查房地產(chǎn)年鑒、政府房地產(chǎn)期刊、網(wǎng)站房地產(chǎn)經(jīng)驗人士，包括開發(fā)、代理、媒體地產(chǎn)版要緊片區(qū)代表性房地產(chǎn)項目調(diào)查了解房地產(chǎn)業(yè)進展歷程、總體供求情況、了解代表性樓盤情況，分析市場反應(yīng)和成敗緣故企業(yè)企業(yè)治理構(gòu)架、進展構(gòu)想、核心資源和能力資料收集訪談企業(yè)簡介、刊物企業(yè)要緊治理人士了解企業(yè)資源，評估其開發(fā)能力項目地塊現(xiàn)狀地形地貌、地質(zhì)水文差不多情況、周邊景觀資源和配套設(shè)施資料收集訪談現(xiàn)場踏勘項目資料企業(yè)訪談了解

4、項目資源條件三、SWOT分析四、項目機遇與特有優(yōu)勢資源梳理五、項目資源因子分析及項目細分市場選擇表六、項目定位1、定位坐標系2、定位雷達圖七、中國都市房地產(chǎn)時期論八、目標市場模型包括模式鎖定的特定目標市場群。總結(jié)目標市場群的年齡特征、行為特征，得出：如上圖所示，設(shè)收入水平和文化層次兩個指標，按低、中、高三個水平層次，能夠?qū)⒛繕耸袌鋈簞澐譃?個組群。以*花園為例，那么，其主流消費群由以下5個組群構(gòu)成：A型：高文化中收入的“知識英才階層”。B型：高文化低收入的“前衛(wèi)另類階層”。C型：中文化高收入的“社會精英階層”。D型：中文化中收入的“高級白領(lǐng)階層”。E型：低文化中收入的“一般市民階層”。對項目來

5、講，不同組群的角色和作用是不同的：A型：主導型。是最核心為的骨干一族，規(guī)模最大，是其主力戶型產(chǎn)品的要緊購買者，也是奧園社區(qū)文化和生活方式的要緊參與者、促進者。是其的標準客戶。年齡在30歲左右，職業(yè)以高級專業(yè)人才（尤其是自由職業(yè)者）、高級治理人才（尤其是職業(yè)經(jīng)理人）和高級公務(wù)員為主。以第二次置業(yè)為主，購買動機為常住型。B型：標志型。是其生活方式的追捧者和標榜者，年齡在25歲左右，收入不高，但年輕、前衛(wèi)、時尚、新潮，喜愛運動，追求新的生活方式，多屬超前消費一族，是其中小戶型產(chǎn)品的要緊購買者。以第一次置業(yè)為主，購買動機為過渡型。C型：提升型。數(shù)量不多，但購買力強，落定迅速，是奧園大戶型產(chǎn)品的產(chǎn)要購買

6、者，對奧園產(chǎn)品檔次、品牌形象形成有力的提升和拉動。以第二次置業(yè)為主，購買動機為度假型。D型：跟進型。是A、C型的市場追隨者，隨著市場推廣力度的加大和社區(qū)品牌效應(yīng)的擴大，其數(shù)量增加較快，潛力較大。E型：邊緣型。數(shù)量較少，其作用是補充性的，其中往往又以投資型（炒家）購買動機為主。*花園目標消費者分析表（例）購買類型定位文化收入作用年齡職業(yè)行為和心理特征置業(yè)類型置業(yè)動機A型：主導型知識英才階層高中標準客戶、市場主流、市場領(lǐng)頭羊；要緊銷售對象；核心骨干一族，規(guī)模最大；多購主力戶型社區(qū)文化和生活方式的要緊參與者、促進者。三十歲歲左右高級專業(yè)人才（尤其是自由職業(yè)者）、高級治理人才（尤其是職業(yè)經(jīng)理人）和高級

7、公務(wù)員為主有自己獨特的品味，不盲目從流，明白得享受生活，要求風光、文化感、情調(diào)，又希望在享受豪華、舒適的同時享受不高的價格；事業(yè)已差不多定型，正處于上升期。三口之家居多。二次置業(yè)常住型B型：標志型前衛(wèi)另類階層高低市場領(lǐng)頭羊；對樹立品牌有重要作用；品牌與生活方式的追捧者和標榜者；中小戶型產(chǎn)品的要緊購買者。二十五歲左右專業(yè)人才，尤其是從事與信息經(jīng)濟有關(guān)的專業(yè)人才、自由職業(yè)者年輕、前衛(wèi)、時尚、新潮，喜愛運動，追求新的生活方式，多屬超前消費一族，多為單身或夫妻二人小家庭。一次置業(yè)為主過渡型C型：提升型社會精英階層中高要緊銷售對象；數(shù)量不多；多買大戶型；對產(chǎn)品檔次、品牌形象形成有力的提升和拉動四十歲左右

8、私營企業(yè)家金領(lǐng)階層（“打工皇帝”）購買力強，落定迅速二次置業(yè)為主度假型D型：跟進型高級白領(lǐng)階層中中市場主流；要緊銷售對象；A、C型的市場追隨者；隨市場推廣力度和品牌效應(yīng)的擴大，其數(shù)量增加較快，潛力較大三十五歲左右中高級治理人員正處于轉(zhuǎn)型期，向高品味英才階層靠擾，易受傳媒阻礙。二人之家或子女幼小。要求高素養(yǎng)低價格。一、二次置業(yè)均有常住型E型：邊緣 型一般市民階層低中數(shù)量較少，其作用是補充性的投資型炒家總之，從規(guī)模數(shù)量來看，A、D型所構(gòu)成的中產(chǎn)階級是市場主流；從市場拉動作用來看，A、B起市場領(lǐng)頭羊的作用；從銷售的角度來講，A、D、C型是要緊打擊對象；從品牌的角度來講，B型是不可忽視的重要因素。九、

9、開發(fā)模式選擇如圖所示，按功能價值（有形的、實物的、有用的、差不多的價值）和文化價值（無形的、心理的、理念的、品牌的、附加的價值）兩個指標，以及高、中、低三個水平層次，能夠?qū)⒎康禺a(chǎn)開發(fā)模式劃分為不同的類型：合生創(chuàng)展：高功能價值低文化價值。碧桂園：中高功能價值低文化價值。萬科、麗江：中高功能價值中高文化價值。奧園：高功能價值高文化價值?，F(xiàn)代城：中功能價值高文化價值。上河城：低功能價值高文化價值。 可見，不同的房地產(chǎn)開發(fā)商對房地產(chǎn)有不同的開發(fā)理念和競爭策略。奧龍打算：復(fù)合型概念地產(chǎn)開發(fā)模式房地產(chǎn)業(yè)、社區(qū)健康產(chǎn)業(yè)、社區(qū)產(chǎn)業(yè)，三者之間你中有我，我中有你，相互交叉融合，三者交叉疊加的部分，確實是奧龍公司“

10、品牌核心”之所在。只有將三者有機結(jié)合在一起，奧龍打算才有生命力，才能形成我們的核心競爭力。十、開發(fā)方案選擇4種開發(fā)方向方案1方案2方案3方案4建筑形式洋房、小高層洋房、小高層洋房、小高層山地洋房目標客戶白領(lǐng)中產(chǎn)階層小白領(lǐng)、工薪富裕階層容積率1.51.31.51.0建筑面積（萬m2）2723.52717.5主力戶型面積100-120100-12060-80150-200單價（元/m2）2200320022003000單元總價25萬40萬15萬45萬成本（元/m2）1500240015001800投入（億元）4.055.644.053.15靜態(tài)收益率46%33.5%46%66.7%風險中較高較低中

11、品牌同質(zhì)化超越性超越性超越性針對各方案分析機會和風險。提出假如項目要啟動的話，綜合考慮品牌、利潤、風險、投入，建議采納方案4。如圖所示：該項目依照開發(fā)模式的選定和各項收入支出等綜合性分析，進行了開發(fā)成本預(yù)測，內(nèi)容包括土地成本、前期費用、配套費和規(guī)費、治理費、不可預(yù)見費、營銷費用、稅金等。十一、主題概念操作模主題概念推導圖主題概念支持體系-框圖廣告語組合關(guān)系十二、開發(fā)推廣模型以奧園為例，假如把廣州奧園與一般樓盤的開發(fā)推廣行為進行對比，我們發(fā)覺一般樓盤的開發(fā)推廣行為模型示意：奧林匹克花園開發(fā)推廣行為的內(nèi)在本質(zhì)在于：不僅把房子及其配套、服務(wù)賣給消費者，而且引導他們與進展商一起共同營造成一種全新的生活

12、方式。圖：奧林匹克花園開發(fā)推廣行為模型營造一種生活方式，即指開發(fā)商在既定的開發(fā)理念指導下，為一個經(jīng)濟收入、文化傾向相對趨同的人群或階層提供以住宅為中心，包括滿足其需求和偏好的各種生活配套設(shè)施和治理服務(wù)的生活空間；并由于這一生活空間具有某種功能上、文化上的傾向性，使用權(quán)進展商得以逐步引導買家-業(yè)主實現(xiàn)雙方共同預(yù)期的生活形態(tài)和社區(qū)文化，最終共同營造一個理想的家園。從這一定義看，對房地產(chǎn)開發(fā)而言，所謂營造生活方式包括以下的要素：一個相對集中的人群相對集中的需求傾向體現(xiàn)這種需求傾向，目標明確的開發(fā)理念滿足這些傾向的生活空間引導人們同意和認同那個空間及其價值取向的工作 進展商與消費者共同參與關(guān)于奧林匹克

13、花園的買家來講，他們要的絕不僅僅是房子、設(shè)施和治理服務(wù)，而是在那個空間里的生活。這種生活夢想一直潛藏在他們心中，被奧園的推廣工作呼喚出來。假如按馬斯洛的需求金字塔模型，我們能夠把業(yè)主最終在奧林匹克花園得到的回報概括為以下模型：圖：奧園需求金字塔模型十三、以奧園為例的最終產(chǎn)品的生產(chǎn)模型不同性質(zhì)的產(chǎn)品，有其不同性質(zhì)的生產(chǎn)過程。一般樓盤開發(fā)商的生產(chǎn)行為見如下模型：圖：一般樓盤開發(fā)商的生產(chǎn)行為模型圖：奧園開發(fā)商與消費者共創(chuàng)生活方式的開發(fā)推廣行為模型而從奧林匹克花園的生產(chǎn)行為示意圖中我們能夠看出：生產(chǎn)行為貫穿始終。關(guān)于生活方式如此一種產(chǎn)品來講，銷售是推廣性生產(chǎn)，社區(qū)服務(wù)治理是服務(wù)性生產(chǎn)，業(yè)主的居住行為也

14、是生產(chǎn)過程-參與性生產(chǎn)。進展商的作用由前期到后期從大到小，而消費者首先作為需求對象存在，完全被動地被設(shè)計到產(chǎn)品中。但隨著他們對這種生活方式的認同和同意，其參與性越來越強，成為業(yè)主后，他們由被動轉(zhuǎn)為主動，從被引導，到拉動著物業(yè)治理和服務(wù)機構(gòu)，成為生活方式的最終營造者。十四、企業(yè)戰(zhàn)略選擇一、一個上市公司介入房地產(chǎn)有三種方式。其一：作房產(chǎn)，即做一個住宅產(chǎn)品開發(fā)商。其二：作地產(chǎn)，即都市開發(fā)商的概念-在都市總體規(guī)劃進展的前提下，作好某一區(qū)域性的策劃、定位、規(guī)劃、配套等，把生地作成熟地、旺地，再引入其他開發(fā)商共同開發(fā)。其三：作資產(chǎn)，例如華潤介入房地產(chǎn)的方式專門簡單，直接控股萬科和華遠，進行資本運營。人和項

15、目，企業(yè)有兩種戰(zhàn)略選擇，如圖示：從市場、企業(yè)、項目幾個方面對這幾種選擇進行分析：1、 不啟動項目這種策略選擇是考慮項目現(xiàn)在地塊不成熟，開發(fā)風險較大；企業(yè)又沒有團隊、經(jīng)驗和品牌的現(xiàn)狀，把人和地塊先放2-3年，不去動它。我們能夠作一個差不多分析，對這塊地的升值潛力進行預(yù)測。那麼以最保守的測算，還按前幾年的增長率，兩年之后地價為60萬每畝以上，扣除資金利息,到時出讓土地利潤為1.03億元左右。能夠估算一下，當開發(fā)容積率為1.5，成本為1500元/平方米，售價為2000元/平方米的一般住宅，全部賣完利潤也只有1.5個億，還要投資2到3個億的資金（盡管資金能夠滾動），但風險依舊有的。顯而易見，此種選擇差

16、不多無風險，關(guān)鍵在于企業(yè)能否想方法在2-3年內(nèi)土地不被回收。然而此種選擇不能關(guān)心公司出品牌、出團隊，與企業(yè)進軍房地產(chǎn)的戰(zhàn)略方向相離。 2、 快做依照目前的市場和項目資源，迅速啟動項目，確定項目的定位，策劃出差異性和市場競爭力強的產(chǎn)品，沖擊市場。它的機會點是：（1） 首期假如成功，市場阻礙力較大，能夠迅速出品牌、出團隊、出效益。（2） 能夠和黃項目抱成一團，依仗它們的聲勢炒熱地塊，在借勢的同時能夠?qū)ｉT明顯的針對和黃項目作出差異性。風險：（1） 政府進展方向不明確；（2） 地塊周邊缺乏差不多生活配套，消費者對在此生活信心不足； （3） 即使和黃啟動項目，我們緊跟而上，也面臨兩個樓盤獨立啟動一個板塊

17、，孤軍作戰(zhàn)；（4） 假如和黃買不行，人們將對此板塊更不看好，導致強烈的觀望態(tài)度；3、 慢做慢做的開發(fā)策略是先做項目的前期預(yù)備工作，包括策劃工作、規(guī)劃設(shè)計以及對部分地塊的平坦和維護，同時對項目所處的板塊和和黃項目緊密關(guān)注，一有比較好的入市鍥機，如地塊周邊的居住配套明顯好轉(zhuǎn)、和黃項目熱銷等，就能夠即刻入市。假如2-3年后地塊情況改變不大，而和黃項目滯銷的話，能夠做其他考慮。 這種策略進可攻，退可守，風險較小，機遇把握的好，絕對能夠轟動市場。同時主動權(quán)在手，能夠依照不同情況進行靈活處理。但由于時刻的不確定性，對公司的團隊組織以及迅速出團隊、品牌的動身點難以吻合；同時市場的可變性大，前期可能有一定的重

18、復(fù)性工作，需要按當時的情況做些策略調(diào)整。 二、項目開發(fā)策略開發(fā)節(jié)奏快做依舊慢做市場策略火車頭依舊火車廂產(chǎn)品策略差異化原則產(chǎn)品角度社區(qū)形態(tài)文化特色十五、國內(nèi)外零售業(yè)各種模式業(yè)態(tài)模式要緊特色與功能要緊競爭對手已在中國開設(shè)的店名（例）標準化食品超市（SM）營業(yè)面積1000平方米以上，以經(jīng)營生鮮食品為主，雜貨和家居用品為輔傳統(tǒng)食品超市（不經(jīng)營生鮮食品的小超市），食品店，雜貨店，菜市場阿霍德頂頂鮮超市（荷蘭）友誼西龍超市（日本）大型綜合超市（GMS）營業(yè)面積達2500平方米以上，綜合食品超市和百貨店特色食品超市，百貨公司、食品專賣店和熟食店家樂福（法國）沃爾瑪購物廣場（美國）蓮花易初購物中心（泰國）商品批發(fā)集散中心（新模式）營業(yè)面積10000平方米以上，以國內(nèi)外名牌產(chǎn)品的批發(fā)為主。批發(fā)商場，大型超市，倉儲賣場利聯(lián)倉行（香港）倉儲式會員店（WS）營業(yè)面積10000平方米以上，經(jīng)營內(nèi)容50%-70%為食品，50%-30%為非食品批發(fā)商店，超級市場，農(nóng)貿(mào)市場麥德龍（德國）沃爾瑪山姆會員店（美國） 萬客?。ê商m）好又多（臺灣）百盛量販（馬來西亞）大潤發(fā)（臺灣）便利店（CVS）營業(yè)