戰(zhàn)略性培訓(xùn)ppt課件

1、第二章 戰(zhàn)略性培訓(xùn)與開發(fā)教學(xué)目的 掌握培訓(xùn)與開發(fā)的戰(zhàn)略選擇、了解影響培訓(xùn)與開發(fā)的組織要素、了解戰(zhàn)略性培訓(xùn)與開發(fā)對(duì)培訓(xùn)與開發(fā)部門的要求教學(xué)重點(diǎn) 影響培訓(xùn)與開發(fā)的組織要素；培訓(xùn)與開發(fā)的戰(zhàn)略性選擇；戰(zhàn)略性培訓(xùn)與開發(fā)的組織教學(xué)難點(diǎn) 培訓(xùn)與開發(fā)專業(yè)人員的勝任力特征主要內(nèi)容戰(zhàn)略性人力資源管理回想戰(zhàn)略性培訓(xùn)與開發(fā)的方法和組織方式具有重要戰(zhàn)略意義的培訓(xùn)與開發(fā)指點(diǎn)力開發(fā)戰(zhàn)略性培訓(xùn)與開發(fā)對(duì)培訓(xùn)與開發(fā)部門的要求第一節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理回想邁克爾波特Michael Porter提出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的概念。 引導(dǎo)性案例：摩托羅拉公司案例：科創(chuàng)公司的人力資源管理與企業(yè)中心才干 科創(chuàng)公司是北京一家著名的高科技企業(yè)。該公

2、司主要從事網(wǎng)絡(luò)技術(shù)方面的軟件開發(fā)，其市場(chǎng)主要面向中國(guó)北方和沿海城市的企業(yè)客戶。該公司成立于1998年，近六年來(lái)隨著行業(yè)的高速開展，公司也獲得了迅速的生長(zhǎng)。但另一方面，隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇和企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，企業(yè)在市場(chǎng)拓展、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)方面感到越來(lái)越力不從心。企業(yè)要進(jìn)一步做大，必需進(jìn)一步吸納業(yè)界的優(yōu)秀人才，努力培育內(nèi)部的業(yè)務(wù)和管理骨干，并加強(qiáng)管理的規(guī)范化。但現(xiàn)狀那么是，雖然企業(yè)業(yè)績(jī)斐然，為員工提供的待遇也很不錯(cuò)，但卻一直無(wú)法強(qiáng)有力的吸引一流的人才。恰恰相反的是，人才流失的景象卻越來(lái)越嚴(yán)重，企業(yè)所面臨的人力資源管理的問題也越來(lái)越突出，并且嚴(yán)重束縛了公司的發(fā)展。在面對(duì)這樣的情勢(shì)下，公司高層痛下決心要

3、建立一套完好的人力資源管理制度。 于是，公司在聘請(qǐng)的外部專家顧問的協(xié)助下，建立起了包括招聘錄用、培訓(xùn)開發(fā)、績(jī)效考核和薪酬管理在內(nèi)的一套人力資源管理制度。為了建立這一套人力資源管理制度，公司調(diào)動(dòng)了多方面的力量，耗費(fèi)了不少的財(cái)力、人力和物力。但當(dāng)整個(gè)制度體系建立起來(lái)之后，他們卻發(fā)現(xiàn)，這一套人力資源管理制度在實(shí)踐的運(yùn)轉(zhuǎn)過程中發(fā)生了很多的問題?？苿?chuàng)公司是一家高科技企業(yè)，其所面對(duì)的軟件市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)要點(diǎn)在于對(duì)市場(chǎng)的反響速度和軟件的質(zhì)量，但公司在設(shè)計(jì)人力資源管理系統(tǒng)時(shí)，卻沒有充分思索其市場(chǎng)特點(diǎn)和戰(zhàn)略要求，結(jié)果導(dǎo)致人力資源管理制度主要從本錢控制的角度來(lái)進(jìn)展安排，無(wú)法與企業(yè)的戰(zhàn)略和行業(yè)的特點(diǎn)相匹配，無(wú)法協(xié)助公司在

4、猛烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其結(jié)果是，一線的管理者和員工對(duì)人力資源部辛辛勞苦建立起來(lái)的人力資源系統(tǒng)不屑一顧，人力資源管理的規(guī)范化和制度化無(wú)法得以有效的推行，企業(yè)在運(yùn)營(yíng)管理中面臨的一系列問題也沒有得以處理。 那么，科創(chuàng)公司的人力資源管理制度建立為什么沒有獲得勝利？其失敗的根源在于哪里？人力資源管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)應(yīng)該為什么效力呢？從這個(gè)案例我們可以看出，該公司人力資源管理系統(tǒng)失敗的關(guān)鍵，在于其沒可以有效地支撐企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，沒有協(xié)助提升企業(yè)的中心才干。從另一方面來(lái)講，人力資源管理能否可以真正支撐企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)終究應(yīng)該如何建立基于中心才干的人力資源管理系統(tǒng)，這是要處理的主要問題。 第一節(jié) 戰(zhàn)略性

5、人力資源管理回想定義：運(yùn)用戰(zhàn)略的觀念去管理組織的人力資源。(Anthony，1997)HRM必需與組織戰(zhàn)略嚴(yán)密結(jié)合；充分認(rèn)識(shí)到外部環(huán)境、勞動(dòng)力市場(chǎng)的影響；注重長(zhǎng)期目的和決策制定；思索組織內(nèi)部一切的員工。第一節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理回想特點(diǎn)：明確認(rèn)識(shí)到外部環(huán)境的影響明確認(rèn)識(shí)到外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)和動(dòng)態(tài)變化如何吸引、保管和鼓勵(lì)人才是人力資源戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn)。思索：究竟什么樣的培訓(xùn)更能吸引員工？注重長(zhǎng)期開展思索多種可選方案整合其他資源和部門白沙電力公司 湖南省白沙煤電集團(tuán)電力公司經(jīng)過全面實(shí)行“以人力拉動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源管理戰(zhàn)略，既為企業(yè)的開展貯藏了人力資源，又迅速提升了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。 在人力資源的配置和繼續(xù)

6、性開發(fā)方面，該公司實(shí)施了一系列改革創(chuàng)新措施，使企業(yè)人才資源成為一潭“活水。 首先是多渠道育才。該公司根據(jù)員工的不同需求，采用“請(qǐng)進(jìn)來(lái)，送出去、“內(nèi)培外訓(xùn)等多種方式，開展了“多層次，多內(nèi)容的育才活動(dòng)。近兩年，該公司舉行各類培訓(xùn)班50余期；培訓(xùn)人數(shù)達(dá)5000余人次；購(gòu)置各種學(xué)習(xí)資料近萬(wàn)冊(cè)。該公司還聘請(qǐng)了一些高級(jí)工程師擔(dān)任科研開發(fā)和管理；并有針對(duì)性地引進(jìn)一部分大、中專院校畢業(yè)生，根據(jù)其專業(yè)和技藝充實(shí)到不同的崗位。白沙電力公司 其次是不拘一格選才。該公司突破論資排輩、平衡照顧、求全指摘的舊觀念，樹立了看素質(zhì)、看實(shí)績(jī)、看本質(zhì)、看潛力的選才觀。同時(shí)，建立了中級(jí)職員后備人才庫(kù)，在后備人才的培育和管理上，既防

7、止“備而不用，又不搞“備而必上，根據(jù)本人素質(zhì)，結(jié)合單位情況，經(jīng)過崗位輪換、崗位競(jìng)聘、代職培育和提拔等方式，對(duì)挑選出來(lái)的人才特別是青年人才，“給位子、壓擔(dān)子，讓他們?cè)趯?shí)踐任務(wù)中磨練本人。 第三是新理念用才。該公司強(qiáng)化“有為就有位的用人理念，提出“他有多大能耐，就為他搭建多大平臺(tái)的口號(hào)，實(shí)施“三個(gè)結(jié)合：年度考核與平?？己讼嘟Y(jié)合，組織考核與民主評(píng)議相結(jié)合，個(gè)人述職與指點(diǎn)評(píng)議相結(jié)合。同時(shí)，在分配機(jī)制上，該公司重業(yè)績(jī)考核，合理拉開分配差距，易崗易薪，崗動(dòng)薪動(dòng)，向重要崗位、關(guān)鍵崗位傾斜，對(duì)獲得較大奉獻(xiàn)的科技、管理人員給予重獎(jiǎng)。第二節(jié)戰(zhàn)略性培訓(xùn)與開發(fā)的方法和組織方式影響培訓(xùn)與開發(fā)的組織要素與公司戰(zhàn)略相匹配的

8、培訓(xùn)戰(zhàn)略培訓(xùn)與開發(fā)的戰(zhàn)略性選擇戰(zhàn)略性員工培訓(xùn)模型實(shí)施戰(zhàn)略性培訓(xùn)與開發(fā)的要點(diǎn)一、影響培訓(xùn)與開發(fā)的組織要素韋克斯勒和萊瑟姆以為，培訓(xùn)與開發(fā)主要受下面一些組織要素的影響：組織戰(zhàn)略、組織構(gòu)造、技術(shù)要素、對(duì)培訓(xùn)與開發(fā)的態(tài)度。一組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略培訓(xùn)與開發(fā)戰(zhàn)略培訓(xùn)與開發(fā)實(shí)際員工的知識(shí)、技藝、才干、態(tài)度和動(dòng)機(jī)，員工的任務(wù)行為和結(jié)果組織績(jī)效 消費(fèi)力 利潤(rùn) 組織氣氛等組織戰(zhàn)略對(duì)培訓(xùn)與開發(fā)的影響一組織戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略公司例子（以20世紀(jì)90年代為例）人力資源戰(zhàn)略培訓(xùn)與開發(fā)成本有效性通用汽車裁員，工資成本控制，提高生產(chǎn)力，工作再設(shè)計(jì)等崗位培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)成長(zhǎng)英特爾招聘選拔，快速增長(zhǎng)的工資廣泛的培訓(xùn)與開發(fā)項(xiàng)目

9、：專業(yè)培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)合作，人際技能等利基戰(zhàn)略肯德基專門化工作設(shè)置專業(yè)培訓(xùn)項(xiàng)目收購(gòu)獲取通用電器有選擇性的裁員，再安置培訓(xùn)系統(tǒng)整合，導(dǎo)向培訓(xùn)，文化融合，團(tuán)隊(duì)合作公司戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略二組織構(gòu)造集權(quán)和分權(quán)式的公司的培訓(xùn)與開發(fā)組織方式有很大區(qū)別。三技術(shù)要素技術(shù)的迅猛開展對(duì)不同行業(yè)產(chǎn)生的不同影響，技術(shù)變化快的行業(yè)任務(wù)崗位的可替代性較小，須繼續(xù)培訓(xùn)組織所提供的產(chǎn)品和效力的種類及復(fù)雜性也影響培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)。四對(duì)培訓(xùn)與開發(fā)的態(tài)度不同的組織對(duì)待培訓(xùn)與開發(fā)的態(tài)度是不同的。組織對(duì)培訓(xùn)與開發(fā)的態(tài)度，往往和組織高層的想法有關(guān)，也和公司的文化、人員提升方法有關(guān)。二、與公司戰(zhàn)略相匹配的培訓(xùn)戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略下的培訓(xùn)戰(zhàn)略加強(qiáng)培訓(xùn)為員

10、工創(chuàng)新提供支持給員工更大的自主權(quán)本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略下的人力資源管理戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略下的人力資源管理戰(zhàn)略三、培訓(xùn)與開發(fā)的戰(zhàn)略性選擇不同的組織在培訓(xùn)與開發(fā)上有很大的不同。將這些不同看成是在一個(gè)延續(xù)體的兩端，選擇什么樣的培訓(xùn)組織構(gòu)造、培訓(xùn)管理方式和培訓(xùn)內(nèi)容遭到組織要素的影響。組織要素的影響內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)小公司高層中有專人擔(dān)任針對(duì)少數(shù)員工購(gòu)買培訓(xùn)課程培訓(xùn)偏重管理和協(xié)調(diào)專業(yè)化的培訓(xùn)內(nèi)容注重現(xiàn)有崗位內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)大而齊全人力資源部門擔(dān)任針對(duì)多數(shù)員工設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程培訓(xùn)職能齊全廣泛的培訓(xùn)內(nèi)容注重長(zhǎng)期開展培訓(xùn)與開發(fā)的延續(xù)體四、戰(zhàn)略性員工培訓(xùn)模型丹尼爾溫特蘭德模型指出，實(shí)施戰(zhàn)略性員工培訓(xùn)有三個(gè)階段；宏觀組織階段微觀組織階段實(shí)施

11、、反響和評(píng)價(jià)階段潛在培訓(xùn)市場(chǎng)分析地點(diǎn)在職或脫產(chǎn)需要的設(shè)備產(chǎn)品培訓(xùn)內(nèi)容影響因素促銷戰(zhàn)略計(jì)劃公司新聞個(gè)人溝通口頭傳播價(jià)格培訓(xùn)成本包括員工、設(shè)施、設(shè)備、材料、差旅等集中戰(zhàn)略內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略縮減戰(zhàn)略實(shí)施、反響和評(píng)價(jià)義務(wù)分析五、實(shí)施戰(zhàn)略性培訓(xùn)與開發(fā)的要點(diǎn)同組織戰(zhàn)略的結(jié)合和整合具有前瞻性和自動(dòng)性戰(zhàn)略性培訓(xùn)與開發(fā)是一個(gè)系統(tǒng)過程整合組織中各種資源戰(zhàn)略性培訓(xùn)與開發(fā)是繼續(xù)不斷的學(xué)習(xí)過程第三節(jié) 具有重要戰(zhàn)略意義的培訓(xùn)與開發(fā)指點(diǎn)力開發(fā)指點(diǎn)力開發(fā)的戰(zhàn)略意義從“評(píng)價(jià)中心到“開展中心的培訓(xùn)方法指點(diǎn)力開發(fā)是企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理的重要內(nèi)容一、指點(diǎn)力開發(fā)的戰(zhàn)略意義提升指點(diǎn)力的戰(zhàn)略意義與指點(diǎn)力開發(fā)培訓(xùn)的作用20世紀(jì)70年

12、代，在評(píng)價(jià)中心AC根底上產(chǎn)生的開展中心DC方法應(yīng)運(yùn)而生指點(diǎn)者和員工應(yīng)該成為自我學(xué)習(xí)者指點(diǎn)力開發(fā)培訓(xùn)的回想卡茨提出管理人員該當(dāng)具備的三項(xiàng)技藝技術(shù)技藝、人事技藝和概念技藝二、從“評(píng)價(jià)中心到“開展中心的培訓(xùn)方法開展中心方法企業(yè)開展使培訓(xùn)更注重指點(diǎn)力的提升以開展中心方法進(jìn)展的指點(diǎn)力開發(fā)的內(nèi)容與效果以自我提升認(rèn)識(shí)培訓(xùn)為例自我提升認(rèn)識(shí)是指點(diǎn)力開發(fā)的內(nèi)在動(dòng)因，是進(jìn)展自我開展的根底，是開發(fā)指點(diǎn)力的中心。三、指點(diǎn)力開發(fā)是企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理的重要內(nèi)容DC對(duì)指點(diǎn)者自我認(rèn)識(shí)訓(xùn)練效果明顯DC方法的作用機(jī)制在于給學(xué)員提供了一個(gè)時(shí)機(jī)，在一個(gè)逼真而沒有實(shí)踐風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境中體驗(yàn)、練習(xí)指點(diǎn)技藝第四節(jié) 戰(zhàn)略性培訓(xùn)與開發(fā)對(duì)培訓(xùn)與開發(fā)

13、部門的要求培訓(xùn)與開發(fā)專業(yè)人員的勝任力特征培訓(xùn)培訓(xùn)者一、培訓(xùn)與開發(fā)專業(yè)人員的勝任力特征美國(guó)學(xué)者戴維烏爾里克David Ulrich提出要真正成為企業(yè)的運(yùn)營(yíng)同伴，人力資源管理部所必需扮演的四種主要角色。他從偏重于長(zhǎng)期還是短期，注重流程還是人將人力資源管理的角色定義為建立和維護(hù)根底設(shè)備，管理員工的奉獻(xiàn)程度，管理變革和戰(zhàn)略性人力資源管理。 人力資源管理必需學(xué)習(xí)操作性和戰(zhàn)略性兩種職能，必需面對(duì)長(zhǎng)期性和短期性的選擇。 注重長(zhǎng)期性和戰(zhàn)略性程序性活動(dòng)人員性活動(dòng)戰(zhàn)略性人力資源管理管理變革建立和維護(hù)根底設(shè)備擔(dān)當(dāng)員工代言人注重短期性和操作性培訓(xùn)與開發(fā)對(duì)于戰(zhàn)略性與操作性兩種職能的作用培訓(xùn)與開發(fā)專業(yè)人員所需求的勝任力崗

14、位勝任力培訓(xùn)與開發(fā)專業(yè)知識(shí)：心理學(xué)、教育學(xué)，人力資源管理知識(shí)（特別是培訓(xùn)設(shè)計(jì)和評(píng)估），公司文化、價(jià)值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源法規(guī)和政策，組織所在行業(yè)的知識(shí)和產(chǎn)品，服務(wù)知識(shí)專業(yè)技能：工作分析技能，員工能力分析，問卷設(shè)計(jì)，教授基本課程（新員工培訓(xùn)、基本管理技能等），輔導(dǎo)咨詢，評(píng)估反饋，培訓(xùn)資源的獲取和評(píng)估，項(xiàng)目管理，協(xié)調(diào)能力其他勝任力：團(tuán)隊(duì)合作，溝通協(xié)調(diào)，企業(yè)意識(shí)，整合能力二、培訓(xùn)培訓(xùn)者train the trainer, TTT當(dāng)今培訓(xùn)人員存在的方式設(shè)計(jì)一個(gè)培訓(xùn)培訓(xùn)者工程時(shí)需思索的內(nèi)容一當(dāng)今培訓(xùn)人員存在的方式1、學(xué)院派學(xué)院派培訓(xùn)師擁有專業(yè)扎實(shí)的知識(shí)功底，從屬于各大高校、研討所、或者職業(yè)學(xué)校。忽視了

15、和企業(yè)實(shí)踐相結(jié)合，因此授課的時(shí)候給企業(yè)帶來(lái)的能夠是實(shí)際上的一種收獲，實(shí)踐操作型有待加強(qiáng)。企業(yè)更需求就是經(jīng)過培訓(xùn)處理企業(yè)的實(shí)踐問題，因此有些企業(yè)在不能很好領(lǐng)悟到實(shí)際的時(shí)候，覺得培訓(xùn)有種浪費(fèi)錢的覺得。 一當(dāng)今培訓(xùn)人員存在的方式2、實(shí)戰(zhàn)專職派實(shí)戰(zhàn)派專職派教師以前普通都是在企業(yè)擔(dān)任過管理層的崗位后，由于樂于分享，因此逐漸走上培訓(xùn)師行業(yè)。這類培訓(xùn)師隨著名氣的增大，課程安排的檔期很緊，于是從兼職走入專職行業(yè)，或者本人成立培訓(xùn)公司。這類培訓(xùn)師是很受企業(yè)青睞的，有豐富的實(shí)戰(zhàn)閱歷，也有嫻熟的授課技巧?？墒沁@類教師隨著時(shí)間的推移，能夠那套所謂的實(shí)際曾經(jīng)逐漸不能順應(yīng)如今企業(yè)的需求了。由于他們?cè)?jīng)把更多的時(shí)間放在上課

16、，而不是企業(yè)的實(shí)踐運(yùn)營(yíng)管理了。一當(dāng)今培訓(xùn)人員存在的方式3、實(shí)戰(zhàn)兼職派實(shí)戰(zhàn)兼職派教師掛靠在某單位，普通在企業(yè)是銷售總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理啊等高層管理者，這類培訓(xùn)師利用任務(wù)之余時(shí)間為企業(yè)去授課。實(shí)戰(zhàn)兼職派教師在現(xiàn)有培訓(xùn)師行業(yè)占有相當(dāng)大的比例，由于所教授的知識(shí)是能真正對(duì)任務(wù)帶來(lái)協(xié)助的，因此很多企業(yè)也非常喜歡這樣的培訓(xùn)師。但是這樣的培訓(xùn)師由于缺乏一定的授課技巧，能夠沒有經(jīng)過專業(yè)的培訓(xùn)師培訓(xùn)，所以有些知識(shí)不能很好的分享給受訓(xùn)人員，這也是實(shí)戰(zhàn)兼職派教師的一大軟肋。一當(dāng)今培訓(xùn)人員存在的方式4、模擬派模擬派培訓(xùn)師在實(shí)戰(zhàn)閱歷有些缺乏、專業(yè)知識(shí)程度有待提高的前提下就模擬一些培訓(xùn)師的風(fēng)格來(lái)授課。他們普通是某些培訓(xùn)師的助理或者弟子，由于跟師傅學(xué)藝，也能上臺(tái)授課，現(xiàn)有培訓(xùn)師中有相當(dāng)一部分人是屬于此列。他們具備專業(yè)的培訓(xùn)師包裝推行閱歷，因此能把本人包裝成為專業(yè)的培訓(xùn)師。這類培訓(xùn)師是最應(yīng)該值得去反省的，由于培訓(xùn)師行業(yè)需求的是專業(yè)，模擬只能順應(yīng)短期開展，而且授課起來(lái)能夠能把氣氛搞的很火，但是學(xué)員出了課堂覺得啥也沒學(xué)到。 培訓(xùn)師的六種死法1、