HR如何打造優(yōu)秀的中層管理團隊說課材料

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。HR如何打造優(yōu)秀的中層管理團隊-麥肯錫公司的一項調(diào)查表明：有的公司能保持持續(xù)發(fā)展和改革，達到更高的業(yè)績，關(guān)鍵的因素不在于高級管理者，而在于一批具有改革才能的中層管理者和專業(yè)人才。HR如何打造優(yōu)秀的中層管理團隊為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，主管人力資源開發(fā)工作的HR部門必須建立一個完善的中層管理者培養(yǎng)渠道。那HR究竟應(yīng)該從那些方面入手呢？一、明確企業(yè)究竟需要培養(yǎng)什么樣的中層管理者這一點可能為絕大多數(shù)的HR所忽略，他們總是憑著過去的經(jīng)驗很快的就為中層管理者制定出一套自以為得意的培養(yǎng)體系。但是，我們認為在制定中層管理

2、者培養(yǎng)體系之前，有幾個問題需要HR明確：什么是企業(yè)的目標？什么是達成這些目標的工作？什么行為對于中層管理者來說是必需的？什么是中層管理者在實現(xiàn)目標過程中所缺乏的？是技術(shù)、知識或態(tài)度？為回答這些問題，HR可以從以下幾個方面入手：對企業(yè)進行分析。主要是通過對企業(yè)的目標、資源等因素的分析，準確地找出企業(yè)存在的問題與問題產(chǎn)生的根源，以確定培養(yǎng)中層管理者是否是解決這類問題的最有效的方法。另外，企業(yè)目標決定培養(yǎng)目標。比如說，如果一個企業(yè)的目標是提高產(chǎn)品的質(zhì)量，那么培養(yǎng)活動就必須與這一目標相一致。對工作進行分析。通過分析中層管理者與績效問題有關(guān)的工作的內(nèi)容、標準，和達成工作所應(yīng)具備的知識和技能，才能制定出有

3、針對性的培養(yǎng)計劃來。對中層管理者本身進行分析。這主要是通過分析中層管理者現(xiàn)有狀況與應(yīng)有狀況之間的差距，來確定誰需要和應(yīng)該接受培養(yǎng)以及培養(yǎng)的內(nèi)容。分析的重點是評價中層管理者實際工作績效以及工作能力，包括績效考核記錄、自我評價、知識技能測驗、態(tài)度評價等?？傊?，對以上問題的分析結(jié)果，就可以幫助HR明確企業(yè)需要培養(yǎng)什么樣的中層管理者。二、對中層管理者進行深入而準確的評估，確定哪些中層管理者需要接受培養(yǎng)當HR了解了中層管理者所應(yīng)當具備的素質(zhì)后，就應(yīng)該據(jù)此挑選哪些最有發(fā)展?jié)摿Φ闹袑庸芾碚哌M行培養(yǎng)。一般說來，企業(yè)的資源是有限的，而中層管理團隊人數(shù)不少，俗話說“好鋼用在刀刃上”，我們只有將有限的資源投在那些潛

4、力較大的中層管理者身上，才會得到超值的回報。所以，篩選出那些有潛力的中層管理者是很有必要的。中層管理者評估總結(jié)表無疑是一種非常有用的選人工具。該總結(jié)表可以對一個團隊中每個人的業(yè)績與行為進行一番對比。比如說，在X公司，該表不僅能夠顯示哪些銷售經(jīng)理贏得了一份大合同(業(yè)績)，而且還能顯示在此過程中，有哪些經(jīng)理得到了別人的配合，哪些經(jīng)理屬于孤軍作戰(zhàn)(行為)。如果產(chǎn)品是一種解決方案，那么其銷售通常都屬于一種團隊作業(yè)，所以那些喜歡充當個人英雄的銷售經(jīng)理就需要培養(yǎng)一種新的行為習慣。中層管理者評估總結(jié)表可以使我們清楚地看到，哪些中層管理者擁有較高的潛力，哪些中層管理者應(yīng)當?shù)玫嚼^續(xù)提拔。那些既擁有較高潛力又應(yīng)當

5、得到繼續(xù)提拔的中層管理者被放在右上欄，在這一欄的中層管理者無疑將被納入培養(yǎng)體系中。三、根據(jù)評估結(jié)果制訂有針對性的培養(yǎng)計劃并實施選定了有潛力的中層管理者，那HR就應(yīng)該對其進行評估，看他在哪些方面還做得不夠，針對這些不足，HR將為其制定個性化的培養(yǎng)計劃?！案倪M總結(jié)表”就是一個很好的評估工具。表面上看來，“改進總結(jié)表”非常類似于傳統(tǒng)的業(yè)績評估表。二者的不同之處就在于，改進總結(jié)表不僅包括了一些關(guān)鍵的業(yè)績指標比如說取得的成就和沒有完成的目標，還包括了一些關(guān)于人員培養(yǎng)需要的非常清晰、具體和有用的信息。從這個角度上來說，改進總結(jié)表不僅可以幫助員工提高自己的業(yè)績水平，還為HR為其量身制定培養(yǎng)計劃提供了直接依據(jù)

6、。讓我們以某公司的銷售總監(jiān)李強為例。根據(jù)領(lǐng)導層評估總結(jié)表上的結(jié)果，他被認為是一位高潛力人士。他在2001年的工作可謂碩果累累：他不僅為新的解決方案銷售制定了新的市場戰(zhàn)略，而且還為華南市場制定了營銷改進方案。2002年，他的工作重點就是繼續(xù)推行他所制定的新的市場戰(zhàn)略。盡管如此，可他還是需要進行一些重大的改進。比如說，他必須學會如何通過指導來組建新的團隊，而且還要幫助那些表現(xiàn)達不到預期水平的下屬尤其是那些在西南市場工作的員工進行改進。同時為了配合銷售方案銷售項目的開展，他還要招聘許多新的員工，并幫助這些員工盡快融入到整個組織當中。根據(jù)李強的“改進總結(jié)表”，我們不能看出，在今后一段時間里，他應(yīng)該在人

7、力資源管理方面得到指導或培訓。HR部門可以安排一位資深HR經(jīng)理對其進行指導，也可以為其安排一些相關(guān)的培訓。在對中層管理者培養(yǎng)的過程中，時間和方式是尤為值得注意的兩個問題。對絕大多數(shù)中層管理者來說，時間其實是最缺稀的資源。這就需要HR根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)周期合理的為中層管理者安排適合的培養(yǎng)活動時間和方式，也就是說，培養(yǎng)活動靈活安排，與業(yè)務(wù)淡旺季穿插進行。一般來說，中層管理者的培養(yǎng)內(nèi)容有綜合能力提升和應(yīng)急之別，應(yīng)急的培養(yǎng)活動在時間上安排要靠搶靠擠，方式可以是內(nèi)訓，這即使占用工作時間，但是只要“磨刀不誤砍柴功”，也還是合理的。對于那些綜合能力提升的培養(yǎng)活動，則可以安排一段較長的時間，如果確實工作時間不能占

8、用，那么就犧牲一些休息時間，比如現(xiàn)在很多中層管理者都利用周末的時間去參加在職進修。而對于一些急需提升能力的培養(yǎng)活動，但所花費的時間又不短，那就只能考慮脫崗學習的方式了。四、評估分析中層管理者的培養(yǎng)系統(tǒng)，進一步改進HR部門還應(yīng)該定期對中層管理者培養(yǎng)體系進行評估分析，這樣做的作用有兩個：一、檢驗中層管理者的培養(yǎng)效果如何？HR是否需要調(diào)整其培養(yǎng)計劃？二、讓中層管理者認清自己通過培養(yǎng)是否有提升？還存在哪些不足？在進行評估分析時，HR可以從升遷和新職位評估結(jié)果、中層管理者流失率和流失原因等方面入手。見下表。中層管理者培養(yǎng)分析與改進分析表評估分析之后，HR應(yīng)根據(jù)結(jié)果對中層管理者的培養(yǎng)計劃做相應(yīng)的調(diào)整。因為

9、通過一個階段的培養(yǎng)，受培養(yǎng)者可能在某些方面已經(jīng)取得了進步，那之后對這方面的培養(yǎng)就應(yīng)該減弱，而相應(yīng)的增強在其他方面的培養(yǎng)。培養(yǎng)計劃的調(diào)整應(yīng)與中層管理者個人情況和企業(yè)的需要結(jié)合起來。此外，值得一提的是HR還應(yīng)不斷完善培訓、考核、使用、待遇一體化制度，通過外在的強化條件鼓勵受訓的中層管理者將提升的能力運用于工作，不斷提高工作績效。世界著名企業(yè)中層管理者培訓揭秘當今世界正在進入以知識HYPERLINK/meeting/economy.htmoeconomy,經(jīng)濟,企業(yè)觀察t_blank經(jīng)濟和學習社會為特征的新時代，在學習社會，人們的基本生存（HYPERLINK/job/life.htmolife,生活

10、,工作之余t_blank生活）狀態(tài)便是學習。要留住企業(yè)的中流砥柱?HYPERLINK/zhuanti/zhongceng.htmozhongceng,中層管理者,中層經(jīng)理,中層干部t_blank中層管理者，尤其是留住中層管理者的心，光是提供優(yōu)厚的獎金待遇無疑是不夠的。不斷地給中層管理者充電、加壓、滿足其對不斷進步的需要，并在工作中體會挑戰(zhàn)的樂趣和自我的價值，這才是現(xiàn)代企業(yè)留人的真正秘訣所在。讓我們看看以下這些名企是如何來培養(yǎng)自己的中層管理隊伍的。朗訊：管教一體朗訊公司在許多中層經(jīng)理上崗前會對他們做一些HYPERLINK/human-resource/peixunfazhan.htmopeixu

11、n,培訓t_blank培訓，請海外更高職務(wù)的經(jīng)理來進行培訓指導。朗訊有一個特點是管理者具備培訓能力，許多來自公司內(nèi)部，朗訊在美國的培訓中心是朗訊一個主要的資源。還有國內(nèi)的培訓公司，也是朗訊利用的力量?！拔覀冏约簺]有專職培訓師”，朗訊有一個理念是做領(lǐng)導的同時也要充當員工的老師，高級管理人員需要教書的能力。在朗訊，許多公共的課程請人來講，參加人數(shù)少的培訓送出去聽，沒有專職的教員。朗訊有許多經(jīng)理具備教書的能力，許多經(jīng)理是技術(shù)方面的講師。朗訊在利用外力和內(nèi)力做培訓的比例大約是各占，并且認為使用本地培訓商的HYPERLINK/manage/chengben.htmochengben,成本t_blank成

12、本較低，對中國的情況比較了解，很貼近培訓需求。朗訊認為由經(jīng)理人來做講師，打破傳統(tǒng)課程教學的俗套，將那種根據(jù)書本菜單式進行的教學，改成針對實際情況的教學，教材需要講師根據(jù)需求做些修改。例如他們從需要培訓的部門選一些代表集中聽課，同一種培訓選幾個培訓商來預講HYPERLINK/zhuanti/compete.htmocompete,競爭t_blank競爭，然后看這些聽課代表選哪家培訓公司，朗訊才和他們定下大批員工參加這個培訓。再例如他們通過開會來找出培訓的需求和目的，然后再跟課程HYPERLINK/zhuanti/gongyingshang.htmogongyingshang,供應(yīng)商t_blank

13、供應(yīng)商聯(lián)系，這樣比單純從美國找課好。GE：培養(yǎng)全球化的HYPERLINK/zhuanti/jingliren.htmojingliren,職業(yè)經(jīng)理人t_blank職業(yè)經(jīng)理人鮑伯?科卡倫：美國HYPERLINK/qiye/gm.htmogm,通用,gmt_blank通用電氣公司（GE）副總裁兼首席教育官，領(lǐng)導著通用電氣知名的約翰?韋爾奇領(lǐng)導發(fā)展中心（克羅頓維爾），負責GE全球經(jīng)理人的培訓與發(fā)展。鮑伯?科卡倫介紹，對于中層管理人員來說，我們給他們提供正式的機會來管理一個HYPERLINK/human-resource/tuanduiguanli.htmotuanduiguanli,團隊t_blan

14、k團隊或者一個業(yè)務(wù)部門，同時向他們提供管理方面的專業(yè)培訓，他們會有機會接觸公司更高層的領(lǐng)導，身體力行地學會如何成為一個高層領(lǐng)導。GE認為，教授領(lǐng)導能力的最好方式就是由HYPERLINK/zhuanti/lingdaoren.htmolingdaoren,領(lǐng)導人t_blank領(lǐng)導人授課，而不是請大學教授給領(lǐng)導人講課，這樣才能傳授實際的經(jīng)驗和教訓。在韋爾奇擔任HYPERLINK/CEO/index.htmoceo,CEOt_blankCEO的20年中，我們舉辦了280次這一類的課程，他每次都參加了授課。只有一次例外，那一次他在住院，剛做完心臟搭橋手術(shù)，那是20年中他錯過的惟一一次。每次講課，他都要

15、講兩到六個小時，教授領(lǐng)導能力。對于他們，我們教會他們怎樣做事，而非做什么樣的事。如何培養(yǎng)全球化的職業(yè)經(jīng)理人，這是我們一直在探討的話題。GE的做法是讓大家都來參與制定全球化工作的程序，一個人可能在北京HYPERLINK/zhuanti/bangongshi.htmobangongshi,辦公室t_blank辦公室工作，但他所做的工作可能會與歐洲、美國的客戶，德國、日本、法國的供貨商進行大量的接觸，讓他們學會如何身處異地，站在全球化的視角上，客觀、公正地做出正確的決策。我們在選人的時候，就選擇那些有誠信的人，同時通過我們的體制培養(yǎng)他們成為一個杰出的管理者、領(lǐng)導者。GE的文化中，鼓勵人們作出承諾，并

16、實現(xiàn)自己的承諾，誠信的人在GE永遠是受到歡迎的。GE也希望為他們提供機會，使他們成為世界上最好的領(lǐng)導人。在韋爾奇退休的晚會上，有十多個HYPERLINK/zhuanti/caifu.htmocaifu,財富t_blank財富500強企業(yè)的CEO參加了，他們并沒有任何敵意。他們向韋爾奇表示致意，這些人都在他手下工作過，他們感謝韋爾奇、感謝GE培養(yǎng)他們，使他們成為全球知名大公司的領(lǐng)導人。Intel：培養(yǎng)管人經(jīng)理Intel的經(jīng)理一般要經(jīng)過三個階段的培訓，這三個階段，一是managingintel，這項培訓主要介紹經(jīng)理在Intel的一些做事的流程和制度，讓經(jīng)理們對管理層的事情有更多的了解。接下來主要是

17、管理任務(wù)周期培訓（Managingtaskcircle-Training），這個培訓過程是告訴管理者如何去進行管理，是對管理業(yè)務(wù)技能的訓練。最后有一個如何管人的培訓，這是Intel培訓中非常重視的一點，Intel認為管理人的經(jīng)理必須要有很好的HYPERLINK/human-resource/prompting.htmoprompting,溝通,激勵t_blank溝通技能和發(fā)展員工的能力。對管人經(jīng)理進行的培訓周期有5個環(huán)節(jié)，第一步是制定工作HYPERLINK/manage/zuzhi-mubiao.htmozuzhi-mubiao,組織,目標t_blank目標，第二步是完成計劃，第三步是怎么幫助

18、別人共同解決問題，第四步是對員工如何實施管理，第五步是對業(yè)績好的員工將如何去強調(diào)和激勵。這是整個管人經(jīng)理培訓的模式，每個人通過這樣的5個步驟，會成為一個高素質(zhì)的管人經(jīng)理。HYPERLINK/qiye/hp.htmohp,惠普t_blank惠普：向日葵計劃惠普公司以“不僅用你，而且培養(yǎng)你”著稱。員工進一步升遷為部門負責人后，需要參加什么培訓就主要由他本人決定了。為了幫助年輕的經(jīng)理人員成長，惠普有一個系統(tǒng)的培訓方案?向日葵計劃（SunFlowerProgram）。這是一個超常規(guī)發(fā)展的計劃，幫助中層的經(jīng)理人員從全局把握職位要求，改善工作方式。員工進入惠普，一般要經(jīng)歷四個自我成長的階段。第一個階段是自

19、我HYPERLINK/manage/pingjing-yueshu.htmopingjing-yueshu,瓶頸,約束t_blank約束階段，不做不該做的事，強化職業(yè)道德；然后進入自我管理階段，做好應(yīng)該做的事?本職工作，加強專業(yè)技能；進入第三階段，自我激勵，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團隊做出更大的貢獻，思考的立足點需要從自己轉(zhuǎn)移到整個團隊；最后是自我學習階段，學海無涯，隨時隨地都能找到學習的機會。HYPERLINK/qiye/intel.htmointel,英特爾t_blank英特爾：“一帶一”手法英特爾公司對于人才培養(yǎng)的獨到之處并不亞于他們制造的芯片。他們?yōu)榱吮３止疚幕洼x煌成就的延續(xù)，采用了“一帶一”手法去培養(yǎng)經(jīng)理人。如果兩個人擁有同樣的頭銜并管理同一部門，