國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略ppt課件

1、國(guó)際方式與跨國(guó)方式國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 利用現(xiàn)有才干向國(guó)際市場(chǎng)拓展 國(guó)際方式是一種由母公司開發(fā)現(xiàn)有的中心才干并傳送到子公司的戰(zhàn)略方式 子公司在新產(chǎn)品新工藝新概念上依賴于母公司，需求母公司進(jìn)展大量的協(xié)調(diào)和控制一 國(guó)際方式 豐田進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng) 1958年，豐田車初次進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，年銷量?jī)H為288輛。豐田進(jìn)入美國(guó)的第一種實(shí)驗(yàn)型客車，是一場(chǎng)災(zāi)難，這種車存在著嚴(yán)重的缺陷。 后來，經(jīng)過豐田公司從多種渠道搜集信息，并經(jīng)過了嚴(yán)厲的市場(chǎng)調(diào)研后，豐田公司發(fā)現(xiàn)美國(guó)人喜歡有伸腳空間、易于駕駛和行駛平穩(wěn)的美國(guó)汽車，但希望在購(gòu)車、節(jié)能、耐用性和易保養(yǎng)等方面能使擁有一輛汽車所花的代價(jià)大大降低。豐田公司還發(fā)現(xiàn)顧客時(shí)日益嚴(yán)重的交

2、通堵塞情況的反感，以及對(duì)便于停放和比較靈敏的小型汽車的需求根據(jù)調(diào)查結(jié)果，豐田公司的工程師開發(fā)了一種新產(chǎn)品皇冠牌(Coronn)汽車，一種小型、駕駛和維修更經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的美國(guó)式汽車。經(jīng)過不懈努力，到1980年，豐田汽車在美國(guó)的銷售量已到達(dá)58000輛，兩倍于1975年的銷售量，豐田汽車占美國(guó)所進(jìn)口的汽車總額的25。國(guó)際方式的案例微軟將把更多中心技術(shù)轉(zhuǎn)移到中國(guó)開發(fā) 在中國(guó)，微軟曾經(jīng)擁有6家研發(fā)機(jī)構(gòu)，包括微軟亞洲研討院、微軟亞洲工程院、微軟中國(guó)技術(shù)中心，微軟互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)部(中國(guó)區(qū))以及微軟亞洲工程院上海分院和微軟研發(fā)中心。在備受關(guān)注的Windows Vista中，有多少內(nèi)容是由中國(guó)研發(fā)機(jī)構(gòu)所開發(fā)的呢？ 據(jù)

3、Andrew Lees引見，Vista中的渲染、語音識(shí)別等技術(shù)都是在中國(guó)研發(fā)出來的，而微軟對(duì)中國(guó)的研發(fā)會(huì)越來越注重，也將有越來越多的中心技術(shù)會(huì)轉(zhuǎn)移到中國(guó)做開發(fā)。早些時(shí)候，微軟任命全球副總裁張亞勤出任微軟中國(guó)副董事長(zhǎng)。據(jù)悉，在中國(guó)，張亞勤將擔(dān)任微軟在中國(guó)科研及產(chǎn)品開發(fā)的整體規(guī)劃。Andrew Lees表示，張亞勤作為全球副總裁對(duì)微軟的研發(fā)流程非常熟習(xí)，對(duì)很多技術(shù)開發(fā)規(guī)劃也有豐富的閱歷，他的到任將加快中國(guó)本地研發(fā)與全球開發(fā)的整合，對(duì)微軟全球開發(fā)體系來說是一件好事，對(duì)中國(guó)來說也將會(huì)獲得更多開發(fā)重要模塊的時(shí)機(jī)。國(guó)際方式的案例2案例一： 豐田公司的勝利在于它將本人超強(qiáng)的制造才干和市場(chǎng)調(diào)研才干向海外轉(zhuǎn)移。

4、案例二： 微軟公司在中國(guó)業(yè)務(wù)的勝利拓展在于，其向海外轉(zhuǎn)移了它中心的技術(shù) ，將市場(chǎng)擴(kuò)展。 因此，對(duì)于國(guó)際方式的運(yùn)用，并不局限于單一的技術(shù)轉(zhuǎn)移方式，各個(gè)公司可以根據(jù)各自的實(shí)踐情況拓展海外的市場(chǎng)。案例分析： 由于子公司有一定的自在度來根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r更改產(chǎn)品，但像研發(fā)這樣的中心功能那么傾向于集中在母公司。因此： 國(guó)際方式的優(yōu)點(diǎn)是便于從母公司向世界各地的子公司轉(zhuǎn)移技術(shù)和知識(shí)，其缺陷是它不能提供最大限制的、根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r做出反響的自在。國(guó)際方式的優(yōu)缺陷： 定義： 在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)中，要想構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，經(jīng)常需求同時(shí)從順該當(dāng)?shù)厍闆r、轉(zhuǎn)移技術(shù)和節(jié)約本錢中追求利潤(rùn)，從而使得企業(yè)可以同時(shí)獲得全球擴(kuò)展的一切利益。這就產(chǎn)生

5、了一個(gè)新的組織方式跨國(guó)方式。二、跨國(guó)方式 將某些職能集中在最能節(jié)約本錢的地方，把其他一些職能交給子公司一邊跟過的順該當(dāng)?shù)氐那闆r，并促進(jìn)子公司之間的交流以及技術(shù)的轉(zhuǎn)移。 采用跨國(guó)方式的公司的某些職能，特別是研討，傾向于集中在本國(guó)進(jìn)展，其他一些功能也集中，但不一定必需在本國(guó)。 其他的職能，特別是銷售、效力和最后的組裝，傾向于交給各國(guó)的子公司，一邊更大程度地順該當(dāng)?shù)氐那闆r跨國(guó)方式的特點(diǎn)： 一幢三層的閑置廠房，余名下崗再就業(yè)員工，在不到一年的時(shí)間里發(fā)明了多萬美圓的出口額，帶動(dòng)縣域內(nèi)一批企業(yè)快速開展，“這一切不是由于掌握有什么先進(jìn)的技術(shù)，而是勝利地搭上了一列飛馳著的國(guó)際列車。 藏身于青神縣青山綠水間的美

6、聯(lián)家居，鮮為人知，但業(yè)績(jī)卻實(shí)真實(shí)在是世界強(qiáng)瑞典宜家公司指定的供貨商，消費(fèi)的竹編燈罩曾經(jīng)成為宜家世界采購(gòu)的必需品?？h里對(duì)這家企業(yè)的評(píng)價(jià)是，抓住了縣域經(jīng)濟(jì)融入經(jīng)濟(jì)全球化的難得機(jī)遇。美聯(lián)的產(chǎn)業(yè)鏈在不斷地延伸，每年萬元的竹絲需求量，上萬件的燈具支架和木器，數(shù)十萬的包裝資料，曾經(jīng)讓當(dāng)?shù)睾椭苓叺南嚓P(guān)企業(yè)撐飽了肚子，而紛紛投資擴(kuò)展。據(jù)宜家深圳代表處有關(guān)人士引見，他們每年的采購(gòu)額達(dá)億美圓，在四川每年下單僅萬美圓。一旦在川設(shè)立代表處，這個(gè)數(shù)字后面至少會(huì)添加一個(gè)零。美聯(lián)的供貨商位置是從一家廣東企業(yè)手中奪來的，本錢優(yōu)勢(shì)決議了消費(fèi)基地的轉(zhuǎn)移，宜家曾經(jīng)把目光從中國(guó)沿海轉(zhuǎn)移到內(nèi)陸省份。 跨國(guó)方式的案例跨國(guó)方式需求子公司之間的大量和廣泛的溝通。子公司之間為了互利，相互轉(zhuǎn)讓技術(shù)和知識(shí)，同時(shí)集中化的加工廠也各地的組裝廠相互協(xié)調(diào)，從而高效率的運(yùn)轉(zhuǎn)全球集成的消費(fèi)體系國(guó)際方式與跨國(guó)方式國(guó)際方式全球一體化壓力與當(dāng)?shù)胤错懟瘔毫?。不能為子公司提?/p>