健全內部分配激勵機制促進企業(yè)快速發(fā)展

1、健全內部分配激勵機制促進企業(yè)快速發(fā)展健全內部分配激勵機制促進企業(yè)快速發(fā)展浙江康樂藥業(yè)有限公 司浙江康樂集團有限公司系國家大型綜合性制藥企業(yè)、全國醫(yī)藥行業(yè) 重點企業(yè)、浙江省“五個一批”重點骨干企業(yè)和省百家建立現(xiàn)代企業(yè) 制度試點單位，1996年改制為國有資產(chǎn)授權經(jīng)營的。隨著社會主義 市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，國有企業(yè)的資產(chǎn)經(jīng)營方式與企業(yè)經(jīng)營機制逐漸 顯示出其內在的缺陷，嚴重地制約了企業(yè)的發(fā)展；同時，單一的按勞 分配制度也已不能適應市場經(jīng)濟的發(fā)展。 為了建立經(jīng)營者、生產(chǎn)者與 資產(chǎn)有機結合的利益機制，調動廣大干部職工的積極性，真正轉換企 業(yè)經(jīng)營機制。2001年公司進行了全員的轉變與優(yōu)化組合，通過規(guī)范 化的公

2、司制改組，健全了投資主體多元化的股份制的藥業(yè)有限公司。 從一個國有大型企業(yè)轉變?yōu)榉枪兄频墓煞葜破髽I(yè)，健全公司內部分配制度是員工奮發(fā)向上，促進企業(yè)快速發(fā)展的動力，公司實行了按勞 分配和按資分配相結合的新的分配形式。在按勞分配上，我們根據(jù)“兩 低于”（即總額增低于經(jīng)濟效益增長、平均工資增長低于勞動生產(chǎn)率 增長）的原則，在全面進行崗位勞動評價和職工勞動貢獻考核的基礎 上，向關鍵崗位和技術崗位傾斜，合理地拉開了工資差距，充分發(fā)揮 了工資的激勵職能；在按資分配上，實行同股同利，從而有效地調動 了廣大職工的積極性，促進了企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。一、責、權、利緊密結合，實行多種形式的按勞分配制度 1.對經(jīng)營者

3、、高級管理人 員實行年薪制。實行制度創(chuàng)新后，為適應規(guī)模的擴大和生產(chǎn)的發(fā)展， 三家生產(chǎn)經(jīng)營型的子公司和分公司通過工商注冊，取得獨立核算資 格。為使責、權、利緊密結合，充分調動這些獨立核算單位經(jīng)營者的 積極性，我們對其實行了年薪制，其年薪與生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營成果、責 任、風險和資產(chǎn)保值增值相聯(lián)系。經(jīng)營者收入與職工收入分離，目前 實行的年薪水平為7萬元，年薪的80%作為分月預提，其余20%年 終由公司對經(jīng)營者的經(jīng)營成果、管理水平、資產(chǎn)保值增值考核后，視 考核情況兌現(xiàn)。通過年薪制，大大提高了經(jīng)營者的經(jīng)營責任與風險意 識。2.對管理、專業(yè)技術人員實行崗位責任浮動工資制。我們在全 公司范圍內對管理人員及專業(yè)技

4、術人員實行崗位責任浮動工資制，崗位責任浮動工資制是在原來實行的崗位技能工資制和優(yōu)化勞動組合、 提倡競爭上崗的基礎上，根據(jù)“精簡、高效”的原則，進一步完善定 崗設編工作，徹底克服人浮于事的弊端，實行一種較高工資水平的分 配制度。其工資由職務（崗位）工資和浮動工資兩部分組成。每月本 人須對自己所在崗位的工作進行自我評價，由部門負責人按照出勤 率、勞動狀態(tài)、工作業(yè)績等三方面指標進行考核評分，確定職務（崗 位）工資，再由主管領導根據(jù)工作質量、專業(yè)水平、貢獻大小進行考 核并簽署意見，最后由總經(jīng)理進行綜合考評，確定浮動工資檔次，浮 動工資比例占崗位工資20%150%左右。公司在實行崗位責任浮動 工資制中，

5、始終堅持向水平高、專業(yè)技術性強的人才與關鍵崗位傾斜。3.對科研人員、技術骨干實行收入激勵政策。人才是科技進步和企業(yè)發(fā)展最重要的資源。為了吸收更多的人才投身企業(yè)建設， 公司制訂 了一系列鼓勵科技人員鉆研業(yè)務、技術攻關的激勵機制?？萍既藛T、 技術骨干實行按崗位、按任務、按業(yè)績確定報酬收入分配制度。合理 拉開科技人員、技術骨干與普通職工、做出重大貢獻的科技人員與一 般科技人員的工資收入差距。分別同科技人員簽訂項目任務協(xié)議，實 行按科技成果獎勵辦法，如項目成果獎、科技產(chǎn)品銷售收入或利潤提 成等，對做出突出貢獻的科技人員給予 3萬元20萬元的重獎。解 決了科技人員的后顧之憂，通過收入激勵政策，明確了責、

6、權、禾I，極大地鼓勵了人才的技能發(fā)揮，有效地調動了他們的科研積極性， 取 得了令人滿意的成效。4.對營銷人員實行營銷業(yè)績考核。根據(jù)營銷 工作特點，各經(jīng)營公司對營銷人員按銷售收入、效益提取工資總額， 自主分配。營銷工作是企業(yè)各項工作的龍頭，工資分配應適度向營銷 業(yè)務傾斜。為調動銷售人員積極性，鼓勵銷售人員擴大產(chǎn)品市場覆蓋 面和規(guī)模，提高銷售利潤。我們在銷售公司年度經(jīng)濟責任制制訂中，把銷售人員的工資獎金同銷售收入、 利潤和資金回籠緊密掛鉤，規(guī)定 按銷售收入和實現(xiàn)利潤的一定比例提取工資總額，由銷售公司把各項指標分解到部直至每個銷售人員，做到每個銷售人員人人有指標，個 個按自己的貢獻取酬。同時，提高了

7、進出口公司外貿人員的工作積極 性，擴大了國際市場份額，有力地推動了產(chǎn)品在市場的競爭力。我們 在實行銷售收入、利潤同工資總額掛鉤外，還設立自營創(chuàng)匯獎勵，大 大激發(fā)了外貿人員開發(fā)國際市場的積極性， 從而使企業(yè)的創(chuàng)匯水平逐 年上升，并取得明顯的經(jīng)濟效益。進出口公司的自營創(chuàng)匯業(yè)績多年名列我市自營出口創(chuàng)匯企業(yè)前茅，多次受到上級部門表彰。5 .各生產(chǎn)廠以產(chǎn)量、質量、效益提取工資總額，自主分配。生產(chǎn)分廠作為基本 生產(chǎn)單位，其主要職責是提高產(chǎn)品的產(chǎn)量、質量，降低成本，提高效 益。根據(jù)這些特點，我們在落實分廠年度經(jīng)濟責任中，采取產(chǎn)量、質 量、效益責任制，即以產(chǎn)量、質量提取工資，以效益提取獎金，作為 分廠工資分配

8、，并按考核結果同工資總額直接掛鉤的責任制形式。 產(chǎn) 量工資主要是采取計件工資制，即分廠在集團公司根據(jù)市場需求指導 下組織生產(chǎn)，以每生產(chǎn)單位產(chǎn)品付給工資，并確定內部銷售價格，以 降低產(chǎn)品成本提高效益作為內部利潤， 按內部利潤提取獎金。分廠內 部分配制度由各分廠根據(jù)生產(chǎn)特點自行制訂分配方案，報集團公司批準實施。產(chǎn)量、效益責任制的實施，有效地調動了分廠干部工人提高 企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)量、質量，降低成本的積極性，促進了企業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展和 經(jīng)濟效益提高。6.輔助部門實行崗位責任工資制。實行崗位責任工 作制后，輔助部門在分配上取消了獎金及各種補貼， 根據(jù)所在崗位的 責任核定月工資標準，月薪 8001200元，實行同

9、崗同酬、崗變薪 變的制度。同時，為促進企業(yè)的高速發(fā)展，激勵員工為企業(yè)發(fā)展做出 更大的貢獻，了突出貢獻和拔尖人才的獎勵基金， 根據(jù)職工對企業(yè)的 貢獻大小，設立1萬元20萬元的獎勵，獎勵為企業(yè)做出重大貢獻 的拔尖人才，進一步調動了專業(yè)技術人員的工作積極性， 促進了企業(yè) 人才的有效發(fā)揮。二、構筑混合經(jīng)濟的利益機制，實行按資分配制度 長期以來，國有企業(yè)缺乏以利益為核心的動力和激勵機制，不承認人是經(jīng)濟人，在企業(yè)利益機制設計上使企業(yè)經(jīng)營者、生產(chǎn)者與企業(yè)的利 益嚴重脫節(jié)，損企不損己、益企不益己，在分配上吃的是大鍋飯。該 狀況嚴重影響了企業(yè)生產(chǎn)者、經(jīng)營者和科技人員的積極性。為此， 1997年底我公司實行了以裂

10、變分治、租賃經(jīng)營、結合股份制改造為 主要內容的企業(yè)產(chǎn)權制度改革，在保持集團公司國有獨資性質不變和 不涉及國有資產(chǎn)產(chǎn)權變動的前提下，建立由集團公司相對控股，由、 經(jīng)營者、技術管理骨干、職工參股的浙江康樂集團銷售有限公司、浙 江康樂集團進出口有限公司兩個有限責任子公司，構筑生產(chǎn)者與資產(chǎn) 有機結合的利益機制，鼓勵職工踴躍入股，動員經(jīng)營者持大股，業(yè)務 技術骨干多入股，并確定合理的年終分紅方案，極大地調動了經(jīng)營者、 生產(chǎn)者，特別是技術骨干的積極性。1 .構筑生產(chǎn)者與資產(chǎn)有機結合 的利益機制。我們承認人是經(jīng)濟人，需要用經(jīng)濟利益來促進經(jīng)營者、 生產(chǎn)者同企業(yè)發(fā)展和命運的有機結合。我們通過調整資產(chǎn)組合方式， 構筑與資產(chǎn)有機結合的利益機制，從根本上轉變了企業(yè)的經(jīng)營機制， 使企業(yè)經(jīng)營者和生產(chǎn)者實現(xiàn)“貼身經(jīng)營”，形成經(jīng)營者、生產(chǎn)者同企 業(yè)榮辱與共的利益機制，增強了企業(yè)的內在經(jīng)濟動力，促進了企業(yè)的 穩(wěn)定發(fā)展。2.引導廣大職工入股。本著“公開、公平、公正”原則， 堅持自愿現(xiàn)金認股，干部職工的入股額不受檔次限制，同時我公司還 積極做好引導動員工作，使大家深入理解只有改革、改制，企業(yè)才能 求生存和發(fā)展。 通過宣傳引導和領導班子帶頭認股，得到廣大干部 職工的擁護和支持，在短短的三天時間內，職工的入股金全部到位。干部職工共同認股，使企業(yè)員工真正成為企業(yè)的股東， 讓員工在為企 業(yè)創(chuàng)造效益的