職業(yè)經(jīng)理人十大管理技能七_領導力（55頁)ppt課件

1、 職業(yè)經(jīng)理的十項管理技藝課件設計:雷鳴詳細構(gòu)造內(nèi)容簡介績效管理團隊開展自我管理三大模塊角色認知時間管理有效溝通目標管理激勵績效評估領導教練授權(quán)團隊發(fā)展十大技藝指點課程構(gòu)造 三大模塊與十大才干之間的關(guān)系自我管理績效管理團隊開展有效溝通時間管理角色認知鼓勵管理績效評價目的管理團隊開展授權(quán)教練第27講 對權(quán)益的分析第28講 指點風格(一)第29講 指點風格(二)團隊開展教練才干指點授權(quán)才干團隊開展第27講 對權(quán)益的分析【本講重點】一、權(quán)益的三個特點二、權(quán)益戒律【自檢】中國是一個官本位影響比較深的國家，請談一談他對權(quán)益的認識。 職業(yè)經(jīng)理是企業(yè)管理指揮鏈條中的一個環(huán)節(jié)。對下屬來說，他是一個指點者。職業(yè)經(jīng)

2、理從開場擔任企業(yè)管理者那天起，就一天天地按照指揮鏈在提升，一天天地走向權(quán)益的更高臺階。有人以為，有了權(quán)，就可以指揮他人，他人就要聽我的，就沒有辦不到的事情。實踐情況并不是這樣。一、權(quán)益的三個特點1.強迫性2.潛在性3.與職位相聯(lián)絡【事例】肖經(jīng)理說：小王，他今天下班之前把銷售報告交給我。分析如下：假設沒有肖經(jīng)理的命令，小王今天也許不會上交銷售報告。他做這件事是在肖經(jīng)理的命令下做的。1.強迫性運用權(quán)益的時候?qū)嵺`上是強迫他人做事情，也就是說讓他人必需按照本人所說的去做。權(quán)益的第一個特點就在于它是帶有強迫性的，常迫使他人做什么事情。2.潛在性權(quán)益往往是潛在的，對每一個經(jīng)理人來講，往往是最后的手段和處理

3、方法。但是很多職業(yè)經(jīng)理忽視了這一點，在本人的任務當中，甚至每時每刻都不忘動用本人的權(quán)益。實踐上，讓他人自覺地做事情，權(quán)益才會發(fā)揚它的價值。假設他天天用權(quán)的話，權(quán)益也就失去了它的威力。試想，假設他每次向下屬布置任務時，都要用權(quán)益迫使下屬接受和服從的話，他這個經(jīng)理也就當?shù)筋^了?？墒?，正是這一點，往往被許多職業(yè)經(jīng)理忽略，以為本人有了權(quán)益就可以隨時動用權(quán)益。特別是當下屬對于指令不了解、不情愿時，經(jīng)理動用本人的權(quán)益，用“假設明天早上一上班我還看不到這個報告，他就別來上班了之類的話迫使下屬去做事。其實，這樣做曾經(jīng)是“黔驢技窮了。3.與職位相聯(lián)絡我們所說的權(quán)益，其實指的是與職位和職責相聯(lián)絡的權(quán)益，不能夠超越

4、職位去行使權(quán)益。比如說一個部門的經(jīng)理不能夠去指揮別的部門的員工或者下屬做這做那，人家根本就不會理他，由于這是在他的權(quán)益界限之外。權(quán)益的行使，僅僅局限在和職權(quán)職位有關(guān)的方面，所以企業(yè)當中的權(quán)益就叫職權(quán)。超越職位的權(quán)益是沒有的?！臼吕啃そ?jīng)理讓部門秘書小王寫一份銷售總結(jié)。人力資源部任經(jīng)理與公司各部門的關(guān)系，是方案和建議關(guān)系，而不是命令的關(guān)系。二、權(quán)益戒律提示：戒律一：權(quán)益不能用來鼓勵戒律二：權(quán)益不能使人自覺戒律三：權(quán)益不能產(chǎn)生認同戒律四：權(quán)益對下屬影響有限戒律五：權(quán)益不能濫用戒律六：慎用權(quán)益權(quán)益是一把“雙刃劍，有益處也有費事，正確地運用權(quán)益對職業(yè)經(jīng)理來說非常重要。戒律一：權(quán)益不能用來鼓勵權(quán)益的特點

5、就在于它的強迫性，就是強迫他人做事情，而每個人最情愿做的是出自本意的事情。世界上沒有人情愿被他人指點，沒有人甘心境愿地當他人的下屬。當他運用權(quán)益的時候，假設不能帶來任何的鼓勵，實踐上是在強迫下屬，他的內(nèi)心是抵抗的，在這個時候，每個人的發(fā)明性是極其有限的。所以，權(quán)益不能帶來鼓勵，它不能激發(fā)下屬去做一些事情。有些經(jīng)理以為有權(quán)益給予下屬獎賞，以為“有權(quán)就好辦“有權(quán)就能鼓勵下屬“假設我有給下屬加薪、提升的權(quán)益，我就可以鼓勵下屬等等。其實，有權(quán)給予下屬獎賞與鼓勵并不是一回事?！臼吕繉τ谝晃幌氲玫捷^高職位的下屬，加薪對他來說沒有鼓勵的作用，就是說，并不是權(quán)益，如加薪的權(quán)益，提升的權(quán)益本身帶來了鼓勵，而是

6、由于滿足了下屬的某種需求動機、愿望，從而帶來了鼓勵。戒律二：權(quán)益不能使人自覺 權(quán)益的特點，在于迫使他人服從本人的意見。這就意味著，當他運用權(quán)益時，他的下屬是被動的、不自覺的，或者說，是他說一下，他動一下，他說怎樣辦，他就怎樣辦?！臼吕?銷售部肖經(jīng)理不能夠經(jīng)過命令的方式使下屬小王自覺地按照本人的種種期望做事。假設不了解、不情愿的話，小王并不會由于肖經(jīng)理的命令而發(fā)自內(nèi)心地、自覺地去做肖經(jīng)理期望做的事。實踐上，只需小王了解了肖經(jīng)理的期望，并且與個人的期望達成一致時，才會自覺地做事。 許多職業(yè)經(jīng)理，在擁有一定的權(quán)益之后，往往有一種潛認識，以為既然我是他們的上司，下屬就該當自覺地服從我的意志，自覺地按

7、照我的想法去做事。結(jié)果許多經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，本人曾經(jīng)明白地強調(diào)了多次的問題，下屬就是“死不悔悟。戒律三：權(quán)益不能產(chǎn)生認同職業(yè)經(jīng)理常犯這樣的錯誤： 一種是：這件事情就這么定了，大家別爭了。 還有一種：他們懂什么，我做多少年經(jīng)理了，這個業(yè)務我干多少年了，他們根本就不懂，他們就按我說的辦，沒錯，就這么干。 這種方式只能強迫他人按照他的想法去做，但是他絕對不能讓他人認同他的想法。 很多下屬實踐上對上司的評價并不那么好，并不像上司本人所覺得的那么好。在官本位傳統(tǒng)很深的社會里，很多的職業(yè)經(jīng)理能夠覺得本人很會玩弄權(quán)術(shù)，經(jīng)過玩弄權(quán)術(shù)使得下屬認同本人。其實，運用權(quán)術(shù)導致下屬怕他，怕他運用權(quán)益去整他，或者給他穿小鞋，或者

8、是給他難堪，總之他是想讓他怕他，他怕的結(jié)果就是他說什么他都認同。這是一個虛偽的認同。戒律四：權(quán)益的影響有限 現(xiàn)代社會中，員工和企業(yè)之間的關(guān)系是一種契約的關(guān)系，而契約僅僅發(fā)生在勞動方面，就是付出勞動獲得報酬，不是說他把整個人都交給組織了。這種情況下，權(quán)益根本就不能濫用?！臼吕?小王的銷售報告沒有能在肖經(jīng)理要求的時間交上去，肖經(jīng)理大怒。在部門會議上狠狠地批判了小王。結(jié)果，小王覺得很冤枉，對肖經(jīng)理的批判無法接受，部門的其他人雖然沒有說什么，但會后卻議論紛紛，以為肖經(jīng)理做得過分了，以為大家都非常忙碌，而肖經(jīng)理卻由于這么一點事就狠批小王，有點小題大做。 另外，權(quán)益對于將要分開的人根本沒有效果，權(quán)益對于

9、那些資歷很老、任務成果普通、不求上進的人也沒有效果。 有些職業(yè)經(jīng)理有權(quán)益崇敬的傾向，以為并非權(quán)益的作用有限，而是不會用。有些上層經(jīng)理以為，有了權(quán)益，事情還不好辦？下屬還能不“巴結(jié)本人？他們沉溺于對權(quán)益的迷信之中。戒律五： 權(quán)益不能濫用 職業(yè)經(jīng)理本身沒有太多的權(quán)，但經(jīng)常濫用權(quán)益，有的時候?qū)τ谙聦?，對那些希望在公司獲得生長的人來講，直接上司濫用權(quán)益對他生存和開展的壓力比高層的權(quán)益濫用要大得多。職業(yè)經(jīng)理權(quán)益的濫用往往是損害詳細的人。【自檢】 剛參與任務的小趙在任務中得罪了肖經(jīng)理，肖經(jīng)理總是不太喜歡他，這一次，有一個比較難“攻克的客戶，肖經(jīng)理就對小趙說，這個任務交給他了。肖經(jīng)理想：假設攻克了更好，攻不

10、下也讓他知道知道我才是上司，殺殺他的銳氣。他對肖經(jīng)理的做法有何評價？ _公司里權(quán)益濫用的典型表現(xiàn)：僅僅由于擁有一定的權(quán)益，就憑客觀認識，憑個人好惡采取某些如任用、解雇、提升、獎勵的行為；為了個人用途私自動用組織資源；以授權(quán)的名義將個人職責推給下屬；在任務決策時，不讓他人參與，不征求下屬建議就武斷采取措施；主要根據(jù)權(quán)益懲罰或獎賞，而不是運用影響力去改動下屬的行為；給與本人關(guān)系好的下屬額外的益處或給與本人關(guān)系不好的下屬額外懲罰；運用權(quán)益“一致下屬的思想和行為。提示這些事情雖然看起來都很小，但實際上這種權(quán)力的濫用對年輕的員工來講，可能在他一生當中都有陰影，而且會對這個企業(yè)產(chǎn)生很不好的印象。從而嚴重地

11、影響了企業(yè)整個員工隊伍的建設。戒律六：慎用權(quán)益 慎用權(quán)益，就意味著他必需根據(jù)前后一致、公平、公開的規(guī)那么做出獎賞或懲罰的決議。 銷售部經(jīng)理在給銷售代表們分派銷售責任區(qū)和銷售目的時，必需用事先確定的劃分規(guī)范和原那么，否那么能夠會由于客戶的“肥度不同而引起某些銷售代表的不滿。 慎用權(quán)益，還意味著不到萬不得已，不要運用權(quán)益?！臼吕克南聦傩⊥踝罱?jīng)常遲到，他怎樣辦呢？假設運用權(quán)益的話，他只能是：批判、扣工資、解雇、開除。 問題是，這種懲罰經(jīng)常是消極的。假設下屬行為出現(xiàn)偏向，首先該當尋覓緣由，他能夠有問題需求他的協(xié)助，而不是接受他的懲罰。而且，一旦他采取了懲罰的手段，很難再獲得下屬的好感和認同?！臼?/p>

12、例】小王經(jīng)常遲到讓肖經(jīng)理很惱火，批判他幾次也不見好轉(zhuǎn)，于是有兩次小王請事假時，肖經(jīng)理就不予同意，還調(diào)整他去做一個新行業(yè)的客戶，作為對他的懲罰，任務難度更大了。后來才了解到，小王父親最近住院，他又不情愿和上司談及此事。由于肖經(jīng)理與小王的關(guān)系曾經(jīng)僵了，雖然肖經(jīng)理后來表示了解，小王仍耿耿于懷，不久就分開了公司。 因此，必需讓下屬明白：他為什么要這樣行使權(quán)益。這樣，他行使權(quán)益才干對他們未來的行為產(chǎn)生他所期望的影響效果。【事例】當只需一個主管職位空缺，而表現(xiàn)不錯的銷售代表有幾位時，他必需對那些有資歷但最終未被升遷的人解釋，決議升遷的要素不單是他們?nèi)缃竦娜蝿毡憩F(xiàn)，同時也思索到升遷者能不能勝利地勝任銷售主管

13、的職位。顯然，假設他事先就讓下屬們明白，什么樣的表現(xiàn)可以升遷，或者升遷的規(guī)范是什么，不僅可以引導下屬的行為，而且在做出升遷誰的決議時，爭論和不滿會降低到最小程度。相反，假設他事先什么也不說，下屬們不知道升遷的規(guī)范，他決議了升遷者后，才通知他們規(guī)范，不僅不會引導下屬的行為，還會引起猛烈的沖突?！颈局v總結(jié)】權(quán)益因職位而獲得，權(quán)益帶來的往往不是正面的東西，不是促成建立我們的指點力的東西，而往往是一個損害我們作為企業(yè)的管理者，一個工程的指點者的籠統(tǒng)的東西。只需我們把權(quán)益作為任務的根底，作為一個最后的手段，一個支持我們利用其他的指點方法改良任務，提高下屬的任務業(yè)績，鼓勵下屬的任務積極性的方式的時候，權(quán)益

14、才有效?！拘牡妙I會】_第28講 指點風格(一)【自檢】一位經(jīng)理說：下屬以為我比較民主，我想這就是我的指點風格吧。作為一個職業(yè)經(jīng)理，他以為他的指點風格是什么樣的？ _【本講重點】一、多種多樣的指點風格二、下屬開展的四個階段三、四種指點風格一、多種多樣的指點風格作為一個指點者，他平常的任務風格是什么？有的下屬能夠說他挺民主的，能聽取群眾的意見，能集中集體的智慧等等。有些人評價這個人挺獨斷的，誰的話也聽不進去，老是按本人的想法行事。這兩種評價實踐上就反映出下屬感遭到他實踐上有不同的指點風格。二、下屬開展的四個階段1下屬的任務才干有高有低，并不斷開展一個下屬進入一個新的公司，剛開場的時候他的任務才干很

15、低，所以叫試用期、實習期。隨著實際，他的才干不斷增長，任務才干越來越強，可以做為一個獨立的、有才干的員工來運用。他的任務才干由弱到強，由低到高開展。2下屬的任務志愿是不斷變化的新的員工進入公司里，剛來時任務志愿很強，熱情豐滿，有充分的任務干勁。過了一段時間，他發(fā)現(xiàn)這個公司不像他原來想象中那么好，里頭事情也是亂七八糟，他就覺得到沮喪，或者說這時候就安靜下來，任務志愿下降。此時作為指點者，假設不斷地去鼓勵他，他度過這個周期以后任務志愿又會上升。3員工任務才干和任務志愿的四個階段第一個階段：低才干，高志愿。第二個階段：有一定的才干，變動著的志愿。第三個階段：更高的才干，變動的志愿。第四個階段：高才干

16、，高志愿。高才干、高志愿的階段是企業(yè)的管理者特別希望的。表281 員工各階段的才干與志愿高工作能力高工作能力一定工作能力低工作能力高工作意愿變動的工作意愿變動的工作意愿高工作意愿階段四階段三階段二階段一發(fā)展后期 發(fā)展中下屬發(fā)展層次【自檢】小張來公司曾經(jīng)半年多了，參與了一些時間管理和談判技巧的培訓，他如今對本人的時間管理充溢了自信，在與閱歷豐富的同事一同訪問客戶時自信心也很足。但是有時當他單獨與客戶進展談判時，他心里感到?jīng)]有把握，總是擔憂能否可以與客戶達成一致。他以為他處在哪個開展階段呢？ _提示他目前處于第三階段。這個階段對于公司和員工個人來講都是不利的。對于公司來說，處在這個階段的員工，往往

17、不能放心大膽地使用；對于員工個人來說，處在這個階段，工作表現(xiàn)忽高忽低，長此以往將被淘汰。三、四種指點風格對于下屬來講，每個指點都呈現(xiàn)出兩種行為：一種是指揮行為。就是經(jīng)過指揮的行為使下屬去做事情，這叫做指揮性的行為。另一種是支持行為。支持性行為就是不經(jīng)過指揮命令，而是經(jīng)過比如提建議、給他反響、勸告等方法，不是在強迫下屬，而是以支持的行為來指點下屬。用矩陣方式來陳列，支持行為和指揮行為這兩個坐標可以組成一個矩陣，這個矩陣有種指點風格：圖281 四種指點風格矩陣圖1.指揮型的指點風格特點：呈現(xiàn)出一種經(jīng)過指揮使下屬完成任務的特點。是很多職業(yè)經(jīng)理人能夠采用的。即經(jīng)過下達命令或者指示的方式讓下屬按照他的指

18、令去辦事，最后完成指令上的任務目的。2.教練型的指點風格經(jīng)理給下屬的的指揮行為和支持行為都比較強。一個管理者，首先應該是個教練，每一位下屬70的任務才干實踐上是上司在任務當中以教練的方式教給他的。上司假設不能做一個好教練，下屬就生長不起來。做教練就是經(jīng)過支持性行為，同時也是指揮性的行為來實施、引導下屬的行為。教練型的指點是現(xiàn)代企業(yè)非常倡導的指點風格。3.支持型的指點風格指點者對下屬主要采取支持性的行為，而不采取指揮性的行為。就是說支持性的行為很強，指揮性的行為很弱。支持的方法就是實踐上作為一個績效同伴在旁邊，不給他答案，也不給他主意，但是通知他需求改良的地方，為了完成目的，可以思索別的思緒?！?/p>

19、自檢】銷售代表們建議改動目前的訂單處置程序，肖經(jīng)理也正想這么做。肖經(jīng)理對下屬的建議予以認可，給予贊揚，和下屬們共同擬定新的訂單處置程序，并進展變革。肖經(jīng)理的指點方式是哪種風格？_提示這是一種支持型的領導風格。支持型領導的典型行為包括在下屬工作完成時給予贊賞和表揚；對于下屬的要求不超過下屬的能力所及；幫助下屬解決個人問題；不在他人面前批評下屬；雖然發(fā)現(xiàn)下屬的做法有點冒險或者與眾不同，仍然給予支持；不堅持一定要下屬按照自己的方式去做事情；下屬的工作中只要有好的方面就予以表揚；及時獎勵；不拒絕下屬有關(guān)變更知識或計劃的建議；愿意向下屬解釋自己的行為和計劃；公平對待所有的下屬；不因為下屬的笨拙而指責下屬

20、；站在離下屬最近的地方；愿意尋求變革。4.授權(quán)型的指點風格這是一種支持性行為和指揮性行為都比較低的情況。給下屬一個明確的授權(quán)，希望他在授權(quán)之后達成一個目的。在做事情的過程當中，完全是發(fā)揚他的自動性和積極性，在授權(quán)范圍完成這件事情。企業(yè)里往往容易把授權(quán)型的指點風格和指揮型的指點風格混為一談，由于很多的職業(yè)經(jīng)理向他人做出指揮型命令的時候，他以為是授權(quán)。而授權(quán)是要劃分相應的權(quán)限，比如說一次招聘活動，就是明確指出這次活動主要由誰擔任，有關(guān)費用方面的事情怎樣處理，有關(guān)招聘審批的事情怎樣處理，中高級面試由誰來決議等等，都做出事先的界定，這才叫授權(quán)，就是確定一個明確的權(quán)益的方位。這四種指點風格沒有好壞之分，

21、只需適宜詳細情況就是好的?！颈局v總結(jié)】指點的職位是針對下屬而言的，要分析指點的權(quán)益就要先對下屬的情況進展了解。根據(jù)員工進入公司后才干與志愿的變化可將其生長歷程分為四個階段，指點的權(quán)益也是根據(jù)任務方式的不同分為指揮、教練、支持、授權(quán)四個類型。【心得領會】_第29講 指點風格(二)【自檢】幾個月來銷售代表們的表現(xiàn)不斷處于低谷，業(yè)績不盡如人意，而他們也不在意任務能否到達估計的目的。肖經(jīng)理仔細分析了當前的問題，重新為他的團隊成員設定了目的，通知下屬們應該采取新的銷售方法，之后小心地監(jiān)視下屬的任務。他以為他的指點風格是哪一種呢？ _【本講重點】一、員工開展的不同階段適用的指點風格二、對不同的員工采用不同

22、的指點風格一、員工開展的不同階段適用的指點風格經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，在員工開展的四個階段里要采取不同的指點風格。表291 適用員工不同開展階段的不同指點風格員工特征適用領導風格不適用的領導風格第一階段低能力、高意愿指揮型教練型、支持型、授權(quán)型第二階段有些能力但意愿低教練型指揮型、支持型、授權(quán)型第三階段能力較高有變動的意愿支持型指揮型、教練型、授權(quán)型第四階段能力高、意愿高授權(quán)型指揮型、教練型、支持型1.指揮型的指點風格在這個階段，下屬的任務積極性和熱情都很高，但才干很低，容易聽從指揮，而且他對公司情況不了解，最容易信任的就是他的上司，因此，對他下達命令非常容易得到認同。這個時候，采取指揮式的指點風格是最

23、好的?？梢园严聦俚母咧驹赋浞值乩闷饋?，彌補他任務才干的缺乏。所以指揮型的指點風格最有利于處于第一階段的員工。那么，其他三種方式能否適宜第一個階段？1教練型的指點風格普通建立在下屬有充分的志愿，又有一定才干的根底之上。處在第一階段的員工由于根本獨立的任務才干還沒有具備，還要經(jīng)過公司的培訓來彌補。假設采取教練型的指點風格，會由于他經(jīng)常需求輔導，而使上司無暇顧及其他。還不如指揮他按他的想法去做，讓他在實際中發(fā)現(xiàn)本人的差距。2支持型的指點風格普通只是向下屬提一些建議，并不通知他詳細的改良措施。處在第一階段的下屬的才干根本達不到這一點，他本人能夠也不知道怎樣去處理任務當中的問題。3授權(quán)型的指點風格更不

24、能用，處在第一階段的員工實踐上什么都不會做，授權(quán)讓他做，只能是眼睜睜地看著他出問題。2.教練型的指點風格經(jīng)過扮演下屬的教練，可以協(xié)助下屬盡快地提高起來。這個時候下屬的任務志愿能夠非常低，而且才干也不高，這時候員工最低沉，對公司、對任務的自信心等處于最低谷。那么，其他三種風格能否適用于第二階段？1指揮型的指點風格顯然不行。下屬正由于按照他的指令去做，才發(fā)現(xiàn)任務當中存在這樣或那樣的問題，這些問題實踐上曾經(jīng)嚴重地影響到他的任務積極性，而且任務績效并不高。這時候就要進展教練和輔導，在尊重下屬志愿的情況下，及時地協(xié)助他處理任務當中的問題。2支持型指點風格主要是充任這樣的角色：面對客戶時站在下屬的身邊，隨

25、時預備滿足他的要求，這種支持主要是給他們提供建議和反響，并不是真正地給他們提供處理方法。而在第二個階段，下屬恰恰是需求給他提供詳細的方法。3授權(quán)型的指點風格能否可以采用？第二階段的員工是低志愿，有一點的才干，授權(quán)會由于他的志愿很低而遭到回絕。3.支持型的指點風格這個階段下屬的任務才干曾經(jīng)比較高了，而且有變動的志愿，這時上司的角色就要轉(zhuǎn)換為一個支持者，讓員工本人處理任務中出現(xiàn)的問題，激發(fā)下屬的積極性，使任務形狀堅持在一個較高程度上，防止任務形狀忽高忽低。所以支持型的指點風格最適宜。其他三種風格能否適用于第三階段？1指揮型的指點風格不適用第三階段，由于此時的員工才干較高，不需求事事指揮。一些指揮的

26、命令會和他的變動志愿相沖突。雖然能夠做得還不太好，但是他希望本人獨立地做一些事情，假設非要讓他按上司的想法做事，他的任務志愿就會往下走。2教練型的指點風格也不適宜第三階段，第三階段的下屬更情愿本人去試一試，不滿足于教練教給他的方法，或者說他按照原來教的方法做，也希望探求出新的東西。假設這個時候還去教他，他會覺得上司瞧不起他。3這個階段下屬的志愿是變動的，而他的才干還沒有到達可以完全放權(quán)的地步，這個時候運用授權(quán)型的指點，就會出現(xiàn)一些負面景象。4.授權(quán)型的指點風格這個階段的員工是高才干、高志愿，很顯然，指揮式的、支持式的、教練式的指點風格都不能適宜這個階段的要求了。他有才干，也有任務的志愿，教練、指揮、支持都顯得多余，這時候應該信任他，給他充分的授權(quán)。【事例】上司對下屬授權(quán)時，常會說：這件事情，我們商定一下，要到達什么目的，我給他什么樣的授權(quán)，我們就這么做一個商定，授權(quán)他去做這件事情，我要的是什么呢？我要的是結(jié)果，他如今需求的是對結(jié)果擔任，我要看結(jié)果。這樣最可以激發(fā)這類員工的積極性。由于有才干、有志愿的員工希望按照本人的想法去達成一個任務目的，而授權(quán)的方式滿