第九章 績效考評(píng)技術(shù)

1、第九章 績效(j xio)考評(píng)技術(shù)共六十頁Human Resource Management 近年來，由于日本經(jīng)濟(jì)持續(xù)不景氣，致使許多企業(yè)經(jīng)營業(yè)績惡化。為了提高企業(yè)活力，日本松下公司采取了一系列人事改革措施。 長期以來，管理人員的工作績效都難以衡量，因而管理人員工作平平也不會(huì)影響(yngxing)他的收入和職位。針對(duì)這種情況，松下提出根據(jù)能力和業(yè)績，將管理人員的年薪差距拉大到3倍，以獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。新的人事考核系統(tǒng)首先把過去的7級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)改為5級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從而把考核結(jié)果的差距拉大。以前采用的是7級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，即由好到壞依次為A1、A2、B1、B2、B3、C1、C2。按照這一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，有一半以上的管理人

2、員的考核結(jié)果集中在中間，因而很難體現(xiàn)工作差距。最好的A1、A2占5%，最差的C1、C2占3%，B1占15%，B3占7%，而體現(xiàn)一般標(biāo)準(zhǔn)的B2則高達(dá)70%。案例(n l):松下集團(tuán)的“人事革命” 共六十頁Human Resource Management 在新的人事考核系統(tǒng)中，將7級(jí)減少為5級(jí)，依次為G1、G2、G3、G4、G5。按照新的標(biāo)準(zhǔn)(biozhn)分級(jí)，考核結(jié)果的差距拉大了。新的人事考核系統(tǒng)擴(kuò)大了員工的收入差距，由于各年度的考核結(jié)果實(shí)行累積，因而時(shí)間越長，則收入差距越大。例如，員工從新入廠到提升為科長的14年間，收入差距不大；但提升為科長以后，收入差距拉大。拿連續(xù)獲得G1的員工來說，不

3、考慮基本工資的提高，在新的標(biāo)準(zhǔn)下，到50歲收入將超過G5員工1100萬日元；而在舊的考核體系下，兩者的差距只有700萬日元。新的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)考核結(jié)果不佳的員工，采取減薪的辦法，特別是在未來提薪時(shí)，其收入會(huì)明顯下降。正是由于松下公司實(shí)行了這場人事革命，極大地激發(fā)了員工的工作熱情，培養(yǎng)了員工的工作能力，所以松下電工并沒有過多的受經(jīng)濟(jì)不景氣的影響，而是繼續(xù)保持了良好的發(fā)展勢(shì)頭。 共六十頁非系統(tǒng)化的個(gè)體(gt)績效考核技術(shù)分類表以業(yè)績報(bào)告為基礎(chǔ)以員工比較為基礎(chǔ)關(guān)注員工行為及個(gè)性特征以個(gè)人績效和約為基礎(chǔ)以特殊行為為基礎(chǔ)全方位考核其他績效考核方法自我報(bào)告法、業(yè)績?cè)u(píng)定法簡單排序法、配對(duì)比較法、強(qiáng)制分布法因數(shù)考核法

4、、圖解式考核法、行為錨等級(jí)評(píng)定法績效和約關(guān)鍵事件法、不良事故考核法360度考核法工作標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、面談考核法共六十頁第一節(jié) 個(gè)體評(píng)估(pn )方法圖解式評(píng)價(jià)法強(qiáng)迫選擇(xunz)量表關(guān)鍵事件法行為尺度評(píng)定量表行為觀察量表法共六十頁圖解(tji)式評(píng)價(jià)法一個(gè)圖解式評(píng)定量表向評(píng)估者展示了一系列被認(rèn)為是成功工作績效所必需的個(gè)人特征(例如，合作性、適應(yīng)性、成熟性、動(dòng)機(jī))，每一特征都伴有一個(gè)5分或7分的評(píng)定量表。量表上的分?jǐn)?shù)用數(shù)目和/或描述性的詞或短語(duny)加以規(guī)定，用以指示不同的績效水平。量表的中間分?jǐn)?shù)通常被錨定為“平均”、“適度”、“滿意”或“達(dá)標(biāo)”。共六十頁共六十頁圖解(tji)式的評(píng)定量

5、表被評(píng)價(jià)的職位：行政秘書 工作內(nèi)容與責(zé)任 被評(píng)價(jià)者： 日期：評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重%優(yōu)秀5良好4滿意3尚可2不滿意1得分打字速度30以每分鐘60個(gè)單詞接待25當(dāng)面或通過電話核定計(jì)劃安排20對(duì)日常工作進(jìn)行有效安排 文件與資料管理15創(chuàng)建并維護(hù)一個(gè)合適的 辦公室一般服務(wù)10共六十頁強(qiáng)迫(qing p)選擇量表（fcs)Human Resource Management (二戰(zhàn)后美國防部開發(fā)研制的） 強(qiáng)迫選擇量表要求被評(píng)估者從以四個(gè)行為選擇項(xiàng)為一組的眾多(zhngdu)選擇組中分別選擇出最能反映與最不能反映被評(píng)估者實(shí)際情況的兩個(gè)選擇項(xiàng)。強(qiáng)迫選擇法用來描述員工的語句中并不直接包含明顯的積極或消極內(nèi)容。評(píng)價(jià)者并不

6、知道評(píng)價(jià)結(jié)果到底是高、是低或是中等。共六十頁優(yōu)點(diǎn)(yudin)個(gè)人偏好受到控制操作簡單缺點(diǎn)評(píng)價(jià)者難以把握評(píng)估結(jié)果員工無法(wf)在評(píng)估中產(chǎn)生自我激勵(lì)Human Resource Management 強(qiáng)迫選擇量表的優(yōu)缺點(diǎn)共六十頁Human Resource Management 說明：每四個(gè)中選一個(gè)，在你認(rèn)為最符合員工行為的選項(xiàng)上畫圈。A.很快地回答顧客的呼叫 C.在工作時(shí)間學(xué)習(xí)新產(chǎn)品B.不容易發(fā)怒D.討厭循規(guī)蹈矩A.喜歡按自己的方式辦事 C.與管理者合作B.經(jīng)常超過銷售目標(biāo)D.不抱怨強(qiáng)迫(qing p)選擇量表的示例共六十頁關(guān)鍵(gunjin)事件法優(yōu)點(diǎn)對(duì)關(guān)鍵事件的行為觀察客觀、準(zhǔn)確能夠(n

7、nggu)為更深層次的能力判斷提供客觀的依據(jù)對(duì)未來的行為具有一種預(yù)測的效果缺點(diǎn)耗時(shí)耗力對(duì)關(guān)鍵事件的定義不明確，不同的人有不同的理解容易引起員工與管理者之間的摩擦觀察極為成功 極為失敗事件類似事件行為和表現(xiàn)判定Human Resource Management 共六十頁 例如，一領(lǐng)班對(duì)其一個(gè)下屬的工作“協(xié)作性”有如下記錄： 有效行為：雖然今天不是杰克加班，但他還是主動(dòng)留下來加班到深夜，協(xié)助其他同事完成一份計(jì)劃書，使公司第二天能順利與客戶簽定合同。 無效行為：總經(jīng)理今天來視察。杰克為了表現(xiàn)自己(zj)，當(dāng)眾指出了查理的錯(cuò)誤，使得同事之間關(guān)系變得緊張，關(guān)鍵事件(shjin)法舉例共六十頁行為錨定(m

8、o dn)等級(jí)評(píng)定表法(BARS)為錨定式評(píng)定量表，如圖解式評(píng)定量表一樣，要求評(píng)估者根據(jù)個(gè)人特征評(píng)定雇員。典型的行為錨定式評(píng)定量表包括7個(gè)或8個(gè)個(gè)人特征，被稱作“維度”，每一個(gè)都被一個(gè)7分或9分的量表加以錨定。但是行為錨定式評(píng)定量表中所使用的評(píng)定量表與圖解式評(píng)定量表中所使用的評(píng)定量表在結(jié)構(gòu)上并不相同。它沒有使用數(shù)目或形容詞，行為錨定式評(píng)定量表是用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來錨定每個(gè)特征。優(yōu)點(diǎn)：各指標(biāo)之間的獨(dú)立性較高，不易混淆；考核標(biāo)準(zhǔn)精確，可有效避免誤差(wch)；具有良好的反饋?zhàn)饔谩?缺點(diǎn)：文字描述多，設(shè)計(jì)實(shí)施成本高，需聘請(qǐng)專家。共六十頁共六十頁行為(xngwi)錨定式評(píng)定量表評(píng)價(jià)

9、指標(biāo)：關(guān)心學(xué)生指標(biāo)定義：積極結(jié)識(shí)住宿的學(xué)生，發(fā)現(xiàn)他們的需要并 真誠的對(duì)他們的需要作出反應(yīng)。評(píng)價(jià)等級(jí)最好1較好2好3較差4最差5當(dāng)學(xué)生面有難色時(shí)上前詢問是否有問題需要一起討論為住宿學(xué)生提供一些過于所修課程呢感的學(xué)習(xí)方法和建議發(fā)現(xiàn)住宿學(xué)生時(shí)上前打招呼友好的對(duì)待住宿學(xué)生，與他們討論困難，但是隨后不能追蹤解決困難批評(píng)住宿學(xué)生不能解決自己遇到的困難共六十頁共六十頁Behavior-Anchored Rating Scale共六十頁以各指標(biāo)的一系列相關(guān)的有效行為形成量表，考核者通過判斷員工在考核周期內(nèi)每一種行為發(fā)生的頻率來評(píng)價(jià)其績效。1981年 由美國人力資源專家拉薩姆.瓦克斯雷提出的。優(yōu)點(diǎn)：能夠提供有效

10、反饋信息；使用簡便，員工易接受。 缺點(diǎn)(qudin)：適用范圍較窄（行為穩(wěn)定、不復(fù)雜）；結(jié)果不穩(wěn)定；開發(fā)成本較高。 行為(xngwi)觀察量表法（bos)共六十頁共六十頁序號(hào)典型行為表現(xiàn)評(píng)價(jià)符號(hào)1有正常自信，通常對(duì)工作有把握，只偶爾躊躇一下2工作效率欠佳，完成任務(wù)時(shí)間長，有時(shí)不能按期完成3口頭及書面匯報(bào)都有條理，考慮周到，很少需另作補(bǔ)充4工作中有些畏縮，往往不果斷，偶爾甚至對(duì)事情采取回避態(tài)度5有時(shí)匯報(bào)得無條理、不完整，因而價(jià)值不大，或需返工作補(bǔ)充修改6效率可算符合要求，一般能在適當(dāng)時(shí)間內(nèi)完成所給任務(wù)7敏捷、利索，總能完成計(jì)劃進(jìn)度，并能很快適應(yīng)新任務(wù)8言行舉止都表現(xiàn)的頗有自信，對(duì)各種情況能迅速作

11、出果斷反應(yīng)9匯報(bào)的內(nèi)容多是有意義而有用的，結(jié)構(gòu)也較有條理，但往往需作補(bǔ)充報(bào)告共六十頁三個(gè)維度：1）工作自信心：按好中差排列(pili)分別是第8句、第1句、第4句；2）工作匯報(bào)：3、9、5 3）工作效率：7、6、2序號(hào)典型行為表現(xiàn)評(píng)價(jià)符號(hào)1有正常自信，通常對(duì)工作有把握，只偶爾躊躇一下02工作效率欠佳，完成任務(wù)時(shí)間長，有時(shí)不能按期完成+3口頭及書面匯報(bào)都有條理，考慮周到，很少需另作補(bǔ)充+4工作中有些畏縮，往往不果斷，偶爾甚至對(duì)事情采取回避態(tài)度+5有時(shí)匯報(bào)得無條理、不完整，因而價(jià)值不大，或需返工作補(bǔ)充修改+6效率可算符合要求，一般能在適當(dāng)時(shí)間內(nèi)完成所給任務(wù)+7敏捷、利索，總能完成計(jì)劃進(jìn)度，并能很快

12、適應(yīng)新任務(wù)08言行舉止都表現(xiàn)的頗有自信，對(duì)各種情況能迅速作出果斷反應(yīng)-9匯報(bào)的內(nèi)容多是有意義而有用的，結(jié)構(gòu)也較有條理，但往往需作補(bǔ)充報(bào)告+共六十頁評(píng)分(png fn)規(guī)則如下：標(biāo)準(zhǔn)七種組合好-0+中-0+差-0+得分1234567根據(jù)上述評(píng)分規(guī)則，該員工(yungng)最后得分情況：工作自信心 4分；工作匯報(bào) 7分；工作效率 6分，總分為17分。共六十頁 1、簡單排序法（排隊(duì)法）：根據(jù)整體印象對(duì)員工進(jìn)行順序。分為簡單排序、交替(jiot)排序兩種。 2、配對(duì)比較法：每兩位員工分別進(jìn)行比較，記號(hào)，根據(jù)“+”號(hào)的多少進(jìn)行排序。 第二節(jié) 多人評(píng)估(pn )體系共六十頁 A公司已有20年的歷史，年?duì)I業(yè)

13、額在12億元左右。但以往的考評(píng)內(nèi)容一成不變、考評(píng)流于形式，不能真實(shí)地反映員工的工作績效。因此，人事部門全面修訂考評(píng)制度，重新編制了考評(píng)表。2004年起，新的考評(píng)制度開始實(shí)行。公司對(duì)普通員工的考評(píng)分為自我考評(píng)、上級(jí)考評(píng)和人事部門考評(píng)。 每月初部門經(jīng)理在員工考核表上列出員工本月應(yīng)當(dāng)完成的主要工作，將考評(píng)表發(fā)給員工?？荚u(píng)表除了列出本月的工作要求外，還有固定的考評(píng)項(xiàng)目如工作態(tài)度、工作業(yè)績、紀(jì)律性、協(xié)調(diào)(xitio)能力、團(tuán)隊(duì)精神等，每項(xiàng)都說明了含義和分值。 案例: A公司(n s)的績效評(píng)估共六十頁 考評(píng)項(xiàng)目滿分為100分，月末員工填寫考評(píng)表為自己打分，交部門經(jīng)理。部門經(jīng)理在同一張考評(píng)表上為員工打分，

14、交給(jio i)人事部門。人事部門對(duì)員工進(jìn)行最終的考評(píng)和分?jǐn)?shù)匯總，并向員工通報(bào)當(dāng)月的考評(píng)成績。員工對(duì)考評(píng)結(jié)果有疑問，可直接向人力資源部反映。 普通員工的考評(píng)自評(píng)占30，人事部門評(píng)分占10，部門經(jīng)理評(píng)分占60。部門經(jīng)理的考評(píng)自評(píng)占30，下級(jí)評(píng)分占20，人事部門評(píng)分占10?？荚u(píng)結(jié)果應(yīng)用于薪酬、晉升、培訓(xùn)等各方面。請(qǐng)問：1、A公司采用的是哪一種績效評(píng)估方法？考評(píng)指標(biāo)有哪些？ 2、請(qǐng)指出該公司在績效管理方面存在的主要問題。 共六十頁（1）績效評(píng)估(pn )方法：A公司采用了360績效評(píng)估(pn )法，評(píng)估(pn )者包括上級(jí)、自己、人事部、下級(jí)等?？荚u(píng)指標(biāo)：包括努力程度、工作態(tài)度、行為結(jié)果三個(gè)方面。

15、（2）主要問題：參與人員的評(píng)價(jià)權(quán)重不合理，一般而言，自評(píng)和下級(jí)評(píng)價(jià)的權(quán)重不宜過高，績效評(píng)價(jià)應(yīng)以上級(jí)評(píng)價(jià)為主。 人力資源部考評(píng)角色定位有問題，人事部不應(yīng)直接參與考評(píng)，而應(yīng)對(duì)整個(gè)考評(píng)的流程進(jìn)行監(jiān)督。案例(n l)分析共六十頁360績效(j xio)評(píng)估法個(gè)體(gt)客戶上級(jí)自己下屬同事努力程度工作態(tài)度行為結(jié)果Human Resource Management 共六十頁Human Resource Management 上級(jí):傳統(tǒng)考核方式單向溝通被評(píng)估者心理負(fù)擔(dān)重與加薪(ji xn)獎(jiǎng)懲相結(jié)合客戶:不受內(nèi)部(nib)利益左右真實(shí)公正強(qiáng)化以客戶滿意度為導(dǎo)向的觀念有局限性,不易操作同事:對(duì)業(yè)務(wù)了解全面真

16、實(shí)利益之爭個(gè)人交情自評(píng):作為鼓勵(lì)自己參加考評(píng)的手段,占考核比例少下屬:權(quán)利制衡制止獨(dú)裁傾向民主作風(fēng)不能全面了解有所顧慮共六十頁360績效(j xio)評(píng)估法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)方法較簡單(jindn)，可操作性強(qiáng)更具民主性管理者可獲取第一手資料缺點(diǎn)帶有主觀性偏差有時(shí)源于個(gè)人的某些不合群的嗜好有時(shí)會(huì)出現(xiàn)小團(tuán)體主義傾向Human Resource Management 共六十頁四、平衡(pnghng)計(jì)分卡創(chuàng)建人指標(biāo)(zhbio)構(gòu)成核心構(gòu)想財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)業(yè)務(wù)衡量指標(biāo)顧客滿意度企業(yè)必須通過創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作過程，獲得最大化的客戶滿意，才能獲得不凡的財(cái)務(wù)收益羅伯特S 卡普蘭和大衛(wèi) P 諾頓內(nèi)部流

17、程創(chuàng)新與學(xué)習(xí)Human Resource Management 共六十頁資本(zbn)報(bào)酬率現(xiàn)金流項(xiàng)目盈利性利潤預(yù)測可靠性銷售儲(chǔ)備財(cái)務(wù)(ciw)層面客戶層面內(nèi)部層面創(chuàng)新與學(xué)習(xí)價(jià)格指數(shù)顧客排名調(diào)查顧客滿意度指數(shù)市場份額與顧客討論新工作的小時(shí)數(shù)投標(biāo)成功率返工安全事件指數(shù)項(xiàng)目業(yè)績指數(shù)項(xiàng)目終止周期新服務(wù)收入所占比例提高指數(shù)員工態(tài)度調(diào)查員工合理化建議數(shù)員工人均收益Human Resource Management 共六十頁平衡(pnghng)計(jì)分卡的實(shí)例羅克沃特公司是一家全球性的工程(gngchng)建筑公司的全資子公司，在水下工程(gngchng)建筑業(yè)中處于全球領(lǐng)先地位。高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)把公司的愿景和戰(zhàn)

18、略轉(zhuǎn)化為平衡計(jì)分卡愿景作為受顧客歡迎的供貨商，我們應(yīng)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。戰(zhàn)略提供需要的服務(wù)顧客滿意持續(xù)改進(jìn)員工素質(zhì)提高股東預(yù)期實(shí)現(xiàn)資本報(bào)酬率現(xiàn)金流項(xiàng)目盈利性業(yè)績可靠性財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部層面學(xué)習(xí)成長金錢的價(jià)值競爭性價(jià)格無爭吵的關(guān)系表現(xiàn)優(yōu)異的專業(yè)人員創(chuàng)新塑造顧客需要中標(biāo)率品質(zhì)服務(wù)安全/損失控制良好的項(xiàng)目管理持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新得到授權(quán)的員工羅克沃特的戰(zhàn)略目標(biāo)Human Resource Management 共六十頁關(guān)鍵績效(j xio)指標(biāo)體系的概念 KPI（key performance indicators)是指企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是總體戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果

19、的監(jiān)測指針。通常情況下，KPI是用來反映戰(zhàn)略執(zhí)行效果。 KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的(md)是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。 KPI的設(shè)置代表了企業(yè)運(yùn)行管理的價(jià)值取向和戰(zhàn)略方向。共六十頁如何設(shè)立績效(j xio)目標(biāo)-KPI的分解 戰(zhàn)略目標(biāo) KPI 宏觀組織(zzh) 主要業(yè)務(wù)流程 支持性KPI 微觀組織 細(xì)化的流程 業(yè)績衡量指標(biāo) 更微觀的組織 更細(xì)化的流程共六十頁KPI與一般績效區(qū)別:1.從目的看,前者以戰(zhàn)略為中心,后者以控制為中心. 2.從產(chǎn)生(chnshng)過程看,前者自上而下層層分解,后者以個(gè)人以往的績效

20、和目標(biāo)產(chǎn)生(chnshng). 3.從構(gòu)成看,前者通過與財(cái)務(wù)與非財(cái)指標(biāo)結(jié)合,后者以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主,非財(cái)務(wù)為輔,只注重過去的評(píng)價(jià),與行動(dòng)戰(zhàn)略需要脫鉤. 4.從指標(biāo)的來源看,前者來源于戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要,后者與組織戰(zhàn)略相關(guān)程度不高,來源于特定的程度,對(duì)過去行為績效修正,與個(gè)人績效好壞密切相關(guān).KPI的基本特點(diǎn):1.能夠集體中體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)與員工的工作產(chǎn)出即價(jià)值 2.采用KPI指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)突出員工貢獻(xiàn)率 3.明確KPI工作產(chǎn)出即增值指標(biāo)的權(quán)重 4.能夠跟蹤團(tuán)隊(duì)與員工的實(shí)際表現(xiàn),進(jìn)行對(duì)比分析.共六十頁KPI體系的運(yùn)用(ynyng)程序確定工作產(chǎn)出建立考核指標(biāo)設(shè)立(shl)考核標(biāo)準(zhǔn)審核關(guān)鍵績效指標(biāo)共六十頁如何設(shè)立

21、績效目標(biāo)(mbio)-KPI體系的建立公 司 經(jīng)營目標(biāo)業(yè)務(wù)流程大部門目標(biāo)部門運(yùn)作流程部門目標(biāo)職位目標(biāo)共六十頁如何(rh)設(shè)立績效目標(biāo)-KPI KPI（Key Performance Indicators ）是對(duì)公司及組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納(gun)。將公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與部門和個(gè)人運(yùn)作相連接。與內(nèi)外部客戶的價(jià)值相連接。具有長遠(yuǎn)的意義。少而精，可控制?；趹?zhàn)略與流程而非功能。共六十頁舉一個(gè)(y )例子:共六十頁企業(yè)經(jīng)營重點(diǎn)部門KPI提高經(jīng)營安全度財(cái)務(wù)部資產(chǎn)負(fù)債比率降低X%速動(dòng)比率達(dá)到X%市場部貨款回收率X%成品周轉(zhuǎn)率X%生產(chǎn)部原料周轉(zhuǎn)率X%備品周轉(zhuǎn)率X%在制品周轉(zhuǎn)率X%降低產(chǎn)品成本管

22、理采購部采購價(jià)格指數(shù)X%生產(chǎn)部生產(chǎn)效率X%原料耗損率X%設(shè)備利用率X%技術(shù)部設(shè)計(jì)損失率X%加強(qiáng)質(zhì)量管理采購部交貨一次合格率X%生產(chǎn)部成品一次合格率X%技術(shù)部設(shè)計(jì)錯(cuò)誤再發(fā)生率X%企業(yè)(qy)經(jīng)營指標(biāo)分解示例共六十頁部門KPI部門的策略重點(diǎn)部門目標(biāo)設(shè)計(jì)損失率X%設(shè)計(jì)錯(cuò)誤再發(fā)生率X%提高圖樣設(shè)計(jì)工效 保證設(shè)計(jì)圖樣數(shù)量達(dá)到：變壓器50套/月、電抗器18套/月 準(zhǔn)時(shí)率提高到90%保證設(shè)計(jì)工藝質(zhì)量提高設(shè)計(jì)參數(shù)與合同要求的符合度，目標(biāo)：不符合數(shù)低于3次/月減少設(shè)計(jì)錯(cuò)誤，目標(biāo)：出錯(cuò)率低于10%、重大出錯(cuò)低于1.5次/月提升設(shè)計(jì)水平，客戶滿意度達(dá)到80%以上技術(shù)部目標(biāo)確定(qudng)示例共六十頁序號(hào)部門計(jì)劃責(zé)

23、任人達(dá)成目標(biāo)1保證設(shè)計(jì)圖樣數(shù)量張三李四變壓器50套/月電抗器18套/月2提高電抗器設(shè)計(jì)完成準(zhǔn)時(shí)率李四準(zhǔn)時(shí)率提高到90%3提高變壓器設(shè)計(jì)符合合同要求數(shù)量張三不符合數(shù)低于3次/月4減少設(shè)計(jì)錯(cuò)誤數(shù)量張三李四出錯(cuò)率低于10%、重大出錯(cuò)低于1.5次/月5提升設(shè)計(jì)水平王五客戶滿意度達(dá)到80%以上技術(shù)部工作(gngzu)計(jì)劃分解示例共六十頁SMART原則在績效(j xio)指標(biāo)確定中的運(yùn)用SMART原則(yunz)（Specific; Measurable; Attainable; Realistic; Time Bounded)職位序號(hào)任務(wù)目標(biāo)客戶服務(wù)秘書1提高電話接聽質(zhì)量2提升客戶服務(wù)滿意度3按時(shí)完成銷

24、售計(jì)劃4向關(guān)鍵客戶電話推薦新產(chǎn)品共六十頁職位序號(hào)任務(wù)目標(biāo)客戶服務(wù)秘書1提高電話接聽質(zhì)量，于10月25日前按照公司規(guī)定100%完善客戶檔案資料2提升客戶服務(wù)滿意度，本月內(nèi)確?？蛻敉对V率為零3本月計(jì)劃完成回款200萬元，完成銷售目標(biāo)300萬元4向關(guān)鍵客戶電話推薦新產(chǎn)品（在八大系統(tǒng)用戶中推薦公司新產(chǎn)品DW100和DWN600，確保于10月28日前與八大系統(tǒng)中每位用戶進(jìn)行一次有價(jià)值的市場交流。輸出：電話交流記錄，關(guān)于DW100和DWN600的市場調(diào)查反饋報(bào)告符合(fh)SMART原則的目標(biāo)示例共六十頁方法(fngf)成功關(guān)鍵因素分析法該方法(fngf)就是要尋找一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)是什么，并對(duì)企業(yè)成

25、功的關(guān)鍵進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。三個(gè)步驟：通過魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，也就是明晰要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必需的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。 基本上要涉及三方面問題：第一，這個(gè)企業(yè)為什么成功，過去成功靠什么，過去成功有哪些要素；第二，分析在過去那些成功要素之中，哪些能夠使企業(yè)持續(xù)成功，哪些已經(jīng)成為一個(gè)企業(yè)持續(xù)成功的障礙；第三，要研究作為一個(gè)企業(yè),要面向未來,根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，未來的追求目標(biāo)是什么，未來成功的關(guān)鍵究竟是什么。進(jìn)一步分解。對(duì)模塊進(jìn)行的解析和細(xì)化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對(duì)維度目標(biāo)的細(xì)化。確定KPI。對(duì)于一個(gè)要素，可能有眾多反映其

26、特性的指標(biāo)，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實(shí)際操作，我們需要對(duì)眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選，以最終確定KPI。共六十頁案例分析(fnx)（以某銀行為例）步驟1 KPI維度分析 關(guān)鍵成功要素(yo s)也就是企業(yè)保持市場競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，必須予以格外重視。需要反復(fù)談?wù)撟罱K確定。優(yōu)秀的公司利潤增長組織建設(shè)市場領(lǐng)先客戶服務(wù)共六十頁步驟2 KPI要素解析(ji x) 主要是解決以下幾個(gè)問題（1）每個(gè)維度的內(nèi)容是什么？（2）如何保證這些維度的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)？（3）每個(gè)維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵措施和手段是什么？（4）維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？共六十頁市場領(lǐng)先客戶服務(wù)利潤增長組織建設(shè)市場競爭力市場拓展力品牌影響力客

27、戶滿意客戶資源管理資產(chǎn)運(yùn)營情況費(fèi)用控制文化紀(jì)律人員純利潤共六十頁步驟3 選擇KPI要素進(jìn)一步細(xì)化，就是KPI的設(shè)計(jì)和選擇了。對(duì)指標(biāo)的選擇有三個(gè)要求：第一是有效性，就是要求所設(shè)計(jì)的指標(biāo)能夠客觀地、最為集中地反映要素的要求；二是可量化；三是易測量，應(yīng)該選擇考核、測算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得，并且計(jì)算過程盡量(jnling)簡單容易的指標(biāo)來進(jìn)行衡量。市場(shchng)競爭力市場拓展力品牌影響力存貸款規(guī)模電話（網(wǎng)上）銀行交易增加額當(dāng)期營業(yè)收入新客戶數(shù)量（對(duì)公開戶增加數(shù)、新增目標(biāo)客戶數(shù)量）新業(yè)務(wù)營業(yè)收入增長市場宣傳的有效性市場領(lǐng)先共六十頁步驟4 匯總(huzng)形成某金融公司KPI表KPI維度KP

28、I要素KPI市場領(lǐng)先市場競爭力存貸款規(guī)模電話（網(wǎng)上）銀行交易增加額當(dāng)期營業(yè)收入市場拓展力新客戶數(shù)量（對(duì)公開戶增加數(shù)、新增目標(biāo)客戶數(shù)量）新業(yè)務(wù)營業(yè)增長率品牌影響力市場宣傳的有效性客戶服務(wù)客戶滿意度客戶對(duì)品牌認(rèn)知度客戶投訴數(shù)量客戶資源管理客戶檔案管理利潤增長資產(chǎn)運(yùn)營情況經(jīng)濟(jì)增加值貸款收益率、不良貸款下降額費(fèi)用控制辦公費(fèi)用預(yù)算控制儲(chǔ)蓄服務(wù)成本降低額純利潤純利潤目標(biāo)達(dá)成率組織建設(shè)人員骨干人員離職率干部輸出數(shù)量紀(jì)律性總公司政策執(zhí)行情況文化員工綜合滿意指數(shù)共六十頁步驟(bzhu)5 二級(jí)KPI的建立優(yōu)秀的部門客戶服務(wù)組織建設(shè)成本控制任務(wù)完成計(jì)劃調(diào)度部門成功關(guān)鍵分析高質(zhì)量速遞減少客戶投訴避免調(diào)配錯(cuò)誤客戶服務(wù)任務(wù)完成指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3計(jì)劃調(diào)度部門KPI要素解析示例共六十頁基層專業(yè)(zhuny)人員績效指標(biāo)的制定？業(yè)務(wù)管理流程(lichng)業(yè)務(wù)執(zhí)行流程對(duì)部門的貢獻(xiàn)職位績效指標(biāo)對(duì)流程的貢