第五講 工作動機

1、第五章 工作(gngzu)動機共四十三頁你為什么工作(gngzu)？共四十三頁你為什么工作(gngzu)？工作是生存的需要工作是對家庭的責任工作可以實現(xiàn)社會理想工作是與環(huán)境溝通和自我價值實現(xiàn)的方式(fngsh)工作意味著那份幸福感和希望還在共四十三頁本章學習(xux)內容導圖共四十三頁動機（motivation）是指推動人去從事(cngsh)某種活動，指引活動去滿足一定需要的意圖、愿望、信念等。動機是行為的直接原因。動機的意義如下：動機是個人行為的動力；動機為個人行為提出目標；動機使人明確其行為的意義；動機對人的活動起著發(fā)動、調節(jié)、維持和終止的作用。第一節(jié) 動機(dngj)概述一、動機的概念共

2、四十三頁二、需要與動機需要是個體在生活中感到某種欠缺而力求獲得滿足的一種內心狀態(tài)。動機是在需要的基礎上產生的。動機形成的過程模式可表達為： 需要心理緊張動機行動(xngdng)目標需要滿足，緊張消除新的需要共四十三頁 三、動機(dngj)的分類分類標準動機種類動機說明例證關系需要的性質生理動機是由個體的生理需要所驅動而產生的動機對水、空氣、食物的需要等生理動機早于和優(yōu)先于社會動機出現(xiàn)社會動機是人類特有的一種社會文化的需要交往、工作、成就、權力動機等產生的根源外在動機是在受到外部刺激，為了獲得某種滿足而產生的動機受表揚、獎勵、誘惑等外在和內在動機可以相互轉化內在動機是由個體的內部需要所引起的動機

3、由好奇、好勝心、興趣引發(fā)的動機 所起的作用主導動機作用最大，支配著活動發(fā)生的方向和強度比如有人主導動機是加薪，從屬動機是升職等。主導和從屬動機能相互轉化從屬動機處于輔助從屬地位，所起的作用較小共四十三頁四、動機與活動(hu dng)效率動機和活動效率的關系有兩種：一是內驅力理論(lln)，認為兩者呈線性關系，即動機、驅力、喚醒水平提高，活動效率也相應提高；另一種是倒U型理論，即兩者呈曲線性相關，即高動機或低動機與低水平活動聯(lián)系，而中等動機水平與高活動效率相關。 共四十三頁耶基斯-多德森定律(dngl) 在簡單的工作中，工作效率隨動機的提高而上升，內驅力理論是正確的；當活動(hu dng)難度加

4、大時，如需要復雜的、控制的、協(xié)調的智力活動(hu dng)中，動機強度隨之降低，則倒U型理論適用。中等強度的動機最有利于發(fā)揮最佳工作效率。 共四十三頁第二節(jié) 工作動機(dngj)理論工作動機(dngj)理論也稱工作激勵理論，按激勵的側重點不同，具體可以劃分為三類：內容型激勵理論：著重研究激勵的原因與起激勵作用的因素的具體內容。過程型激勵理論：著重研究動機的形成和行為目標的選擇，即激勵過程（從動機的產生到采取具體行動的心理過程）。綜合型激勵理論：企圖通過一個模式將上述幾個方面的理論都包括進去的理論。共四十三頁一、內容型激勵(jl)理論一、內容激勵理論一、內容激勵理論一、內容激勵理論一、內容激勵理

5、論（四）赫茨伯格雙因素理論（三）麥克利蘭成就需要理論（二）阿爾德弗ERG理論（一）馬斯洛需要層次論共四十三頁（一）馬斯洛(Maslow)的需求(xqi)層次理論共四十三頁生理需求安全(nqun)需求社會(shhu)需求尊重需求求知需求求美需求 自我實現(xiàn)需求物質精神馬斯洛(Maslow)的需求層次理論共四十三頁需要層次理論(lln)和管理措施對應表需要層次需要的名稱追求目標（誘因）管理制度與措施1生理需要薪水、健康的工作環(huán)境、各種福利休息時間、住宅建設、福利制度2安全需要職位的保障、意外的防止雇傭保證、退休金制度、意外保險制度。3社交需要友誼、團體的接納協(xié)商制度、獎金制度教育培訓制度4尊重需要地

6、位、名分、權力、責任、與他人薪水相對高低人事考核、晉升、表彰、娛樂5自我實現(xiàn)能發(fā)展個人特長的組織環(huán)境，具有挑戰(zhàn)性的工作決策參與、提案制度、研究發(fā)展計劃、勞資會議共四十三頁 對需求(xqi)層次理論的評價既有科學之處，又有局限之處。科學之處體現(xiàn)在： 提出人的需求有一個從低級到高級的發(fā)展過程，這符合基本規(guī)律； 提出人的需求具有多層次性和主導性特征，這對管理有啟發(fā)(qf)意義。 局限之處體現(xiàn)在： 對需求層次的分析簡單、機械。 共四十三頁（二）阿爾德弗的ERG理論(lln)生理和物質的欲望人際關系的需要自我發(fā)展自我完善的需要生存的需要相互關系的需要成長發(fā)展的需要共四十三頁對ERG理論(lln)的評價E

7、RG理論不強調需要層次的順序，認為某種需要在一定時間內作用當比較高級需要受到挫折而未能得到滿足時，會產生挫折回歸現(xiàn)象，即把更強烈(qin li)的欲望放在一個較低層的需要上。某種需要在得到基本滿足后，其強烈程度不僅不會減弱，還可能會增強。共四十三頁（三）麥克利蘭的成就(chngji)需要理論追求卓越不斷向高要求挑戰(zhàn)影響或控制他人且不受他人控制的需要建立友好和親密的人際關系的需要成就需要權力需要親和需要共四十三頁成就需要(xyo)理論認為：1.不同的人對這三種基本(jbn)需要的排列層次和所占比重是不同的，個人行為取決于期中被環(huán)境激活的那些需要。2.具有高成就需要的人的特點及激活措施（P179）

8、3.高成就需要的人對組織和國家有重要作用4.在大型企業(yè)或其他組織中，高成就需要者并不一定就是一個優(yōu)秀的管理者5.親和需要與權利需要和管理的成功密切相關共四十三頁（四）赫茨伯格的雙因素(yn s)理論保健因素，那些造成(zo chn)員工不滿的因素，它們的改善能夠解除員工的不滿，但不能使員工感到滿意并激發(fā)起員工的積極性。激勵因素，那些使員工感到滿意的因素，惟有它們的改善才能讓員工感到滿意，給員工以較高的激勵，調動積極性，提高工作效率。共四十三頁赫茨伯格(Herzberg)的雙因素(yn s)理論共四十三頁赫茨伯格雙因素(yn s)理論圖示滿意(mny) 不滿意(mny)滿意 沒有滿意沒有不滿意

9、不滿意傳統(tǒng)觀點赫茨伯格的觀點激勵因素赫茨伯格的觀點保健因素共四十三頁 雙因素(yn s)理論對管理者的啟示管理者在實施激勵時，應注意區(qū)分保健因素和激勵因素。前者滿足只能消除不滿，后者滿足可以產生滿意。管理者在管理中不能忽視保健因素，否則會導致員工的不滿，影響勞動效率的提高。但也沒必要過分地改善保健因素。即使在進行物質激勵的時候，也要考慮盡可能地增加物質激勵的精神含量。管理者要想持久與高效地激勵員工，必須改進工作任務進行工作再設計，使工作豐富化和擴大化。注重內在激勵，如給人以發(fā)展、成長、晉升(jnshng)的機會。共四十三頁 內容(nirng)型激勵理論總結赫茲伯格的雙因素論馬斯洛的需要層次論阿

10、爾德弗的ERG理論麥克利蘭的成就需要論激勵因素自我實現(xiàn)成長需要成就尊重權力關系需要友愛和歸屬保健因素安全友誼生存需要生理共四十三頁二、過程激勵(jl)理論人的行為如何產生？如何保持下去？強化理論目標設置理論公平理論期望理論共四十三頁弗魯姆認為：“目標”對一個人的動機激發(fā)有一定的影響，其激發(fā)力量的大小決定于期望值和效價兩個因素。其理論模式為：M=f(EV) 積極性=效價期望值效價：工作完成之后的價值；期望值：成功的可能性M動機激勵水平。即調動積極性，激發(fā)內在潛力的強度。它表明人為達到預期目標的努力(n l)程度。E期望概率。人根據經驗，判斷經過努力，實現(xiàn)預期目標的概率。V目標價值。實現(xiàn)預期目標對

11、個人的意義價值。（一）弗魯姆（Vroom）的期望(qwng)理論共四十三頁運用期望(qwng)理論第一，努力與績效的關系如：訂立(dngl)合適目標第二，績效與獎勵的關系如：取得績效后得到合理的獎勵第三，獎勵與滿足個人需要的關系如：金錢是否萬能？正確處理三種關系共四十三頁對管理者的啟示(qsh)管理者不應泛泛地抓一般的激勵措施，而應抓被組織多數成員認為目標價值最大的激勵措施。弄清員工的期望，樹立適當目標，把績效與獎勵掛鉤建立(jinl)明確的獎懲機制提高下級對“努力績效”的期望考慮獎勵的效價獎勵對員工的意義需要不同，覺悟不同，要善于引導共四十三頁（二）亞當斯（Adams）的公平理論 亞當斯的公

12、平理論也叫社會比較理論，于1956年提出，主要在社會比較中探討個人所做貢獻與所得報酬之間的平衡問題，側重于研究工資(gngz)報酬分配的公平性、合理性對員工積極性的影響。共四十三頁人的工作動機不僅受絕對值的影響，也會受相對值的影響，即每個人都會把個人的報酬與貢獻的比率同他人類似的比率進行比較，比較的結果將影響其積極性的高低。比較一般在兩方面進行，即橫向比較與縱向比較。 橫向比較： 個人的（報酬/貢獻） 他人的（報酬/貢獻）縱向比較： 個人現(xiàn)在（報酬/貢獻） 個人過去（報酬/貢獻） 其中，報酬包括各種( zhn)物質和精神獎勵，如工資、名譽等； 貢獻包括體力、腦力的消耗與時間的投入，如技術水平、

13、智慧、經驗、學歷等。共四十三頁經過比較，如果發(fā)現(xiàn)，分子與分母相等，則認為公平，其積極性就會高；否則，則認為不公平。不管分子大于分母還是分子小于分母，均會如此。如果感到不公平，個體會有反應。當分子大于分母時，會覺得占了便宜，其工作的主動性會提高；當分子小于分母時，會覺得吃了虧，其反應可能是：自我安慰、改變比較對象、采取一定的行動或改變自己(zj)的貢獻與報酬或改變他人的貢獻與報酬、擺脫目前的分配關系，如另謀高就等。共四十三頁要求公平是任何社會的普遍現(xiàn)象，組織應公平獎勵員工。人的工作動機不僅受絕對報酬的影響，也會受相對報酬的影響，應實行“按勞分配”原則，打破(d p)平均主義。教育員工選擇恰當的比

14、較對象和正確理解公平意義。共四十三頁（三）洛克(lu k)的目標設置理論目標難度適當目標具體目標為員工所接受員工對完成目標作出承諾特點一特點二特點三特點四共四十三頁共四十三頁（四）斯金納（Skinner）的強化(qinghu)理論該理論也叫“行為修正”理論。它著重研究人的行為的結果對行為的影響(yngxing)作用。（或“操作條件反射”理論）他發(fā)現(xiàn)，當行為的結果有利于個體時，這種行為就可能反復出現(xiàn)，其出現(xiàn)的頻率也會增加。這種狀況在心理學上被稱為“強化”。凡能影響行為的刺激物即為“強化物”。根據強化的性質，可以將其分成4種類型。 正強化 負強化 懲罰 自然消退強化的時間安排分為兩種，即連續(xù)強化和

15、間斷強化。 固定間隔強化，如月度獎、年終獎等； 其中：間斷強化 可變間隔強化，如臨時表揚等； 固定比例強化，如計件工資等； 可變比例強化，如分等綜合獎等。 共四十三頁強化理論(lln)的啟示企業(yè)要想有效地激勵員工，就應正確地選擇強化方式、強化物、強化時間，同時還要強調員工的社會學習，即通過觀察他人(trn)的行為并識別其后果，進而達到改造自身行為的目的。共四十三頁三、波特勞勒的綜合激勵(jl)理論這是波特和勞勒（L. W. Porter & E. E. Lawler）于1968年在管理態(tài)度與成績中提出來的（見下圖）。 獎酬的 能力和 對獎酬的 目標(mbio)價值 素質 公平感 內酬 努力 績

16、效 滿足感 外酬 期望概率 環(huán)境限制 波特-勞勒激勵過程模式圖共四十三頁作業(yè)(zuy)（P198）心理測驗：激勵(jl)能力診斷共四十三頁案例：沃爾瑪的激勵(jl)制度 沃爾瑪擁有近四十萬員工。公司不是把員工當做“雇員”來看待，而是當做“合伙人”和“同事”。公司規(guī)定對下屬一律稱“同事”而不稱“雇員”。薩姆沃爾頓提出“關心自己的同事，他們就會關心你”，培養(yǎng)職工“愛公司如愛家”的精神。公司對員工的利益的關心并不只是停留在口頭上或是幾條標語式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細而具體的實施方案。公司將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個互相補充的計劃“利潤分享計劃，雇員購股計劃，損耗獎勵計劃。 在利

17、潤分享計劃中，公司保證每一個在公司工作(gngzu)了一年以上，以及每年至少工作(gngzu)1000小時以上的員工都有資格分享。運用一個與利潤增長相關的公式，沃爾瑪把每個夠格的員工工資分百分比歸入這個計劃，員工們離開公司時可以現(xiàn)金或股票方式取走這個份額。 共四十三頁 在雇員購股計劃中，員工可以通過工資扣除方式，以低于市值15的價格購買股票。 損耗是零售業(yè)的大敵，沃爾瑪控制這一紕漏的方法是與員工們共享公司因減少損耗而獲得(hud)的贏利。如果某家商店將損耗控制在公司的目標之內，該店每個員工都可獲得(hud)獎金，最多可達兩百美元。結果，沃爾瑪的損耗只是行業(yè)平均水平的一半。而且，它還促使員工們彼

18、此增加了信任感。 沃爾瑪公司把每周的業(yè)務會定在星期六早晨。星期六晨會是探討和辯論經營思想和管理戰(zhàn)略的地方。在會議上可以提出建議，表揚先進，發(fā)現(xiàn)問題討論解決辦法。這樣，發(fā)現(xiàn)的問題馬上在周末就可以及時解決，而不必等到下星期。其基本目的是交流信息，減輕每個人的思想負擔，團結隊伍。案例(n l)：沃爾瑪的激勵制度共四十三頁 星期六晨會后還會舉行聯(lián)誼活動，喊口號，鼓勁，聯(lián)歡，減輕每一員工的負擔，使員工身心得到愉悅，同時也增強了凝聚力，團結了隊伍。員工們很容易把星期六聯(lián)歡所產生的歡娛氣氛帶到工作中去，而這正是沃爾瑪所追求的“讓商店保持輕松愉快的氣氛”。 公司還規(guī)定每一位員工進店的第一天起就舉手宣誓，保證顧客在走到離售貨員十英尺時，就要上前打招呼，笑臉相迎。 為了培訓員工，公司成立了沃爾頓研究院，盡可能給員工最佳的培訓。公司發(fā)動了“給總經理寫信(xi xn)”的運動，鼓勵員工給總經理寫信(xi xn)。 這些都表明公司注意傾聽來自基層的聲音。因為沃爾瑪的信條是“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。這種體制保證了信息的及時反饋，同時也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。案例：沃爾瑪的激勵(jl)制度共四十三頁EndThank you for your attention!共四十三頁內容摘要第五章 工作動機。是由個體