組織變革與發(fā)展課件(2)

1、第十一章 組織變革與發(fā)展變則通，通則明 專家預(yù)言：“21世紀(jì)是管理的新世紀(jì)，是以管理變革和管理新方法取勝的新世紀(jì)?！?第一節(jié) 組織變革與發(fā)展概述3一、組織變革與發(fā)展的概念（一）什么是組織變革（OC）狹義的組織變革是指組織根據(jù)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部情況的變化及時(shí)地改變自己的內(nèi)在組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。廣義的組織變革還包括行為變革和技術(shù)變革。（二）什么是組織發(fā)展（OD）狹義的組織發(fā)展是指以行為科學(xué)研究和理論為基礎(chǔ)，有計(jì)劃、系統(tǒng)性地促成組織成員行為的變革。廣義的組織發(fā)展還包括結(jié)構(gòu)變革和技術(shù)變革。4組織發(fā)展具有以下8個(gè)特征： 變革是有計(jì)劃的、長(zhǎng)期的，包括整個(gè)組織的各階層； 注重群體和組織的過(guò)程，

2、而不是在任務(wù)部分； 工作小組是組織發(fā)展工作的基本單元； 強(qiáng)調(diào)工作群體的協(xié)作； 采用行動(dòng)研究模型； 有變革專業(yè)人員的參與； 必須得到最高層領(lǐng)導(dǎo)的支持； 目標(biāo)在于開發(fā)組織解決實(shí)際問(wèn)題的潛力，而不是親自去解決或提建議。二、組織變革與組織發(fā)展的目標(biāo)5（一）組織變革的目標(biāo)使組織與環(huán)境相適應(yīng) 改變企業(yè)內(nèi)部職工們的工作態(tài)度和交往手段（二）組織發(fā)展的目標(biāo)貝克哈特認(rèn)為，從組織發(fā)展的觀點(diǎn)研究管理問(wèn)題，主要應(yīng)該考慮三個(gè)方面：解決問(wèn)題決策溝通6組織發(fā)展的具體目標(biāo)包括：（1）組織的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)有所變化；（2）組織中的工作氣氛能夠適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境的要求以及員工個(gè)人需求的變化；（3）改變組織中不適應(yīng)要求的工作風(fēng)格和方法

3、；（4）管理者要適應(yīng)新的組織功能；（5）積極解決個(gè)體與群體之間的沖突；（6）切實(shí)改正組織管理結(jié)構(gòu)上的缺陷；（7）要讓組織激勵(lì)動(dòng)機(jī)系統(tǒng)有重要的變化；（8）使得組織溝通系統(tǒng)更加有效和靈活；（9）不斷提高組織群體之間的團(tuán)結(jié)；（10）提倡目標(biāo)管理，按照計(jì)劃要求改善管理工作。7組織發(fā)展的主要目標(biāo)：促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和組織任務(wù)相配合；不斷解決管理中的問(wèn)題；提高企業(yè)組織創(chuàng)新能力。8三、組織變革與發(fā)展的理論9系統(tǒng)理論權(quán)變理論行為理論組織再構(gòu)造理論四、組織變革的診斷 10管理心理學(xué)家西斯克（NLSisk）認(rèn)為，當(dāng)組織具有以下特征時(shí)，就必須進(jìn)行變革：1.組織的主要功能顯示沒有效率，或者不能發(fā)揮真正的作用；2.組織的

4、決策形成過(guò)于緩慢；3.組織內(nèi)有不良意見在溝通；4.組織缺少創(chuàng)新，沒有新觀念。組織診斷的內(nèi)容111.確定應(yīng)變革的問(wèn)題。比如是否改變員工的工作態(tài)度、工作行為、組織的工作程序、工作任務(wù)、工作慣例、工作方法等。2.確定進(jìn)行改革的準(zhǔn)備狀態(tài)、實(shí)施能力、估計(jì)組織內(nèi)人們對(duì)改革的態(tài)度、激勵(lì)的程度，以及進(jìn)行改革所具備的資源。3.鑒定改革專業(yè)人員的能力。4.確定過(guò)渡性的改革策略和目標(biāo)。補(bǔ)充：組織變革的參數(shù)模型（陳國(guó)權(quán)）變革原因變革結(jié)果組織變革過(guò)程參數(shù)1.變革主題2.變革幅度3.變革步長(zhǎng)4.變革路徑組織變革過(guò)程管理參數(shù)模型12組織變革的主題要變革什么？組織的戰(zhàn)略、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)、組織結(jié)構(gòu)、組織流程、組織制度、人力資源管理

5、方法、員工的工作設(shè)計(jì)、崗位職責(zé)、組織文化和價(jià)值觀、組織中的資源和利益分配機(jī)制、權(quán)力分配機(jī)制、沖突和矛盾的解決機(jī)制、信息技術(shù)系統(tǒng)等。13組織變革的幅度要做多大幅度的變革？高幅度的變革組織經(jīng)歷全面的、深層的、脫胎換骨的變革，組織在變革前后相差很大，可以稱之為改革甚至革命；低幅度的變革組織經(jīng)歷部分的、淺層的、改進(jìn)式的變革，組織在變革前后相差較小，可以稱之為改良；中等幅度的變革組織變革的幅度介于高幅度和低幅度之間。14組織變革的步長(zhǎng)變革要多長(zhǎng)時(shí)間完成？分幾個(gè)步驟完成？每步邁多大？大步長(zhǎng)變革在短時(shí)間之內(nèi)完成；小步長(zhǎng)變革在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)完成?！靶睦沓惺苣芰Α?5組織變革的路徑變革從哪里開始，經(jīng)過(guò)哪些地方，到哪

6、兒結(jié)束？比如：縱向?qū)哟伪热纾簷M向?qū)哟?6管理者在確定了變革主題、幅度和步長(zhǎng)后需要做出的決策，就是要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，來(lái)確定變革的路徑。管理者需要考慮的問(wèn)題是：所要推行的是否是全新的變革，是否具有足夠的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力來(lái)完成變革？是否需要先做試點(diǎn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，然后推廣，以確保變革過(guò)程的穩(wěn)定和成功？變革是否存在較大阻力，各地方的阻力是否一致？是否可以在阻力最小的地方開始，獲得局部成功，給人們鼓舞和信息，然后再在其他難度較大的地方實(shí)施推廣？17變革（形成新行為）樹立榜樣選擇信息 解凍 （激發(fā)動(dòng)機(jī)）否認(rèn)舊行為認(rèn)識(shí)變革的迫切創(chuàng)造心理安全感再凍結(jié)（固定新行為）檢驗(yàn)新行為檢驗(yàn)其他人行為五、組織變革過(guò)程的勒溫

7、模式18第一階段：解凍-創(chuàng)造變革的動(dòng)力機(jī)制1：必須確定地否定目前的行為或態(tài)度或者在一段時(shí)間內(nèi)不再?gòu)?qiáng)化或穩(wěn)定；機(jī)制2：這種否定必須建立足夠的、能產(chǎn)生變革的迫切感；機(jī)制3：通過(guò)減少變革的障礙，或通過(guò)減少對(duì)失敗的恐懼感來(lái)創(chuàng)造心理上的安全感。19第二階段：移動(dòng)，又稱變革-指明改變的方向，實(shí)施變革，使成員形成新的態(tài)度和行為機(jī)制1：對(duì)角色模型的認(rèn)同。即學(xué)習(xí)一種新的觀點(diǎn)，或確立一種新的態(tài)度的最有效的方法，就是觀看其他人是如何做的，并以這些人作為自己形成新態(tài)度或新行為的榜樣。機(jī)制2：從客觀實(shí)際出發(fā)，對(duì)多種信息加以選擇，并在復(fù)雜的環(huán)境中篩選出有關(guān)自己特殊問(wèn)題的信息。20第三階段：再凍-穩(wěn)定變革機(jī)制1：讓成員有機(jī)

8、會(huì)來(lái)檢驗(yàn)新的態(tài)度和行為是否符合自己的具體情況。成員一開始對(duì)角色模型的認(rèn)同可能很小，應(yīng)當(dāng)用鼓勵(lì)的辦法使之保持持久。機(jī)制2：讓成員有機(jī)會(huì)檢驗(yàn)與他有重要關(guān)系的其他人是否接受和肯定新的態(tài)度。群體成員彼此強(qiáng)化新的態(tài)度和行為，個(gè)人的新態(tài)度和新行為可以保持更持久些。21心理測(cè)試11-1P403-404變革容忍度量表（Budner,1962;陳國(guó)海 編譯）22六、組織發(fā)展過(guò)程（一）進(jìn)入與簽約涉及的主要問(wèn)題包括： 弄清楚組織的問(wèn)題； 確定相關(guān)人員； 選擇組織發(fā)展專家。23（二）組織診斷組織診斷一般包括如下三種類型：組織水平診斷指對(duì)整個(gè)組織、大型組織的分部或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的診斷，內(nèi)容涉及組織戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)群體水平

9、診斷指對(duì)部門、小群體或團(tuán)隊(duì)的診斷個(gè)體水平診斷是指對(duì)個(gè)體的工作或職位的診斷24（三）設(shè)計(jì)與執(zhí)行干預(yù)措施有效的干預(yù)措施包括：建立在關(guān)于組織運(yùn)作的有效信息的技術(shù)上；能夠帶來(lái)預(yù)想結(jié)果；能夠提高組織成員管理變革的能力。干預(yù)措施可分為如下主要四種：人類過(guò)程干預(yù)；技術(shù)結(jié)構(gòu)干預(yù)；人力資源管理干預(yù)；戰(zhàn)略干預(yù)。25（四）評(píng)估干預(yù)效果評(píng)估組織發(fā)展干預(yù)效果涉及判斷干預(yù)是否按計(jì)劃執(zhí)行以及是否取得了預(yù)期結(jié)果，比如在提高員工滿意度和組織績(jī)效方面的效果。越來(lái)越多的管理者要求對(duì)組織發(fā)展干預(yù)進(jìn)行嚴(yán)格的評(píng)估以決定是否繼續(xù)投資于組織變革的項(xiàng)目。26第二節(jié) 組織變革的力場(chǎng)分析一、勒溫的力場(chǎng)分析方法美國(guó)心理學(xué)家勒溫認(rèn)為，對(duì)組織變革中的阻

10、力要采取“力場(chǎng)分析”，即將組織內(nèi)部支持改革和反對(duì)改革的所有因素進(jìn)行分類，比較其強(qiáng)弱，通過(guò)增強(qiáng)支持因素，削弱反對(duì)因素，推進(jìn)變革。勒溫認(rèn)為，對(duì)于一項(xiàng)變革，組織中存在兩種力量：一種是推動(dòng)力，是指有利于組織變革實(shí)現(xiàn)的力量，它能夠引發(fā)一種變化或者使組織變革繼續(xù)下去；另一種是抑制力，是指阻止或者降低變革的力量。當(dāng)這兩種力量相等時(shí)，平衡就達(dá)到。為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，或者推進(jìn)某項(xiàng)變革，可以通過(guò)幾個(gè)途徑解決：增強(qiáng)推動(dòng)力，降低抑制力，同時(shí)提高推動(dòng)力和降低抑制力。28力場(chǎng)分析法的程序如下：（1）尋找問(wèn)題；（2）分析問(wèn)題 ；列出動(dòng)力及阻力因素，并按強(qiáng)弱程度排列。同時(shí)注意，變革的動(dòng)力、阻力數(shù)目不必相等，因兩者的影響力不一

11、定相同，有時(shí)候，一項(xiàng)阻力能抵消幾項(xiàng)動(dòng)力。（3）制定變革策略； 對(duì)其中兩至三項(xiàng)阻力因素，找出減少阻力的辦法。具體考慮：誰(shuí)去做，做什么，可行性及成本-效益。29小資料11-2：女工帶防護(hù)眼鏡p38730用力場(chǎng)分析法來(lái)理解變革過(guò)程有兩個(gè)好處：第一，管理者和員工被要求分析目前情境。當(dāng)個(gè)體變得有能力診斷變革壓力和阻力后，他能夠更好地理解變革情境的相關(guān)方面。第二，力場(chǎng)分析法強(qiáng)調(diào)能夠改變和不能改變的因素。31二、組織變革的壓力與動(dòng)力32（一）科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步 （二）社會(huì)環(huán)境的變化 （三）勞動(dòng)力素質(zhì)的變化和提高 （四）工作生活質(zhì)量的變化 （五）新的管理原理和方法大量涌現(xiàn) （一）科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步 33技術(shù)正

12、不斷改變著工作與組織:更多的計(jì)算機(jī)與自動(dòng)化 全面質(zhì)量管理與組織再造組織結(jié)構(gòu)扁平化與管理控制幅度加大許多工作變得更窄，常規(guī)工作由需要團(tuán)隊(duì)努力與從事多項(xiàng)任務(wù)的工作所取代（二）社會(huì)環(huán)境的變化 34國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)制外資企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)各種宏觀體制改革加入“世貿(mào)”西部大開發(fā)亞洲金融風(fēng)波國(guó)際石油價(jià)格震蕩（三）勞動(dòng)力素質(zhì)的變化和提高35文化更多樣專業(yè)人員增長(zhǎng)許多缺乏基本技能的新人進(jìn)入勞動(dòng)力市場(chǎng)為了吸引與保持勞動(dòng)力，人力資源實(shí)踐正在改變?yōu)榱颂嵘龁T工的數(shù)學(xué)、閱讀、計(jì)算機(jī)以及其他技能，培訓(xùn)成本不斷提高（四）工作生活質(zhì)量的變化 工作生活質(zhì)量是組織成員通過(guò)他們?cè)诮M織的工作經(jīng)歷來(lái)滿足人們需求的程度。36（五）新的管理原理和方法大量

13、涌現(xiàn)37信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用現(xiàn)代運(yùn)作管理技術(shù)的廣泛應(yīng)用質(zhì)量意識(shí)的廣泛應(yīng)用日本管理技術(shù)的推廣組織管理體制的更新物流技術(shù)的廣泛應(yīng)用三、組織變革的阻力 38（一）組織內(nèi)個(gè)體對(duì)變革的阻力39（二）組織對(duì)變革的阻力 四、積極克服組織變革的壓力 40（一）運(yùn)用力場(chǎng)分析方法，減緩組織變革的阻力（二）培育創(chuàng)新的組織文化（三）合理安排組織變革的進(jìn)程（四）積極開展教育和思想工作（五）擴(kuò)大員工參與組織變革的過(guò)程（六）正確運(yùn)用群體動(dòng)力李華剛的組織變革經(jīng)歷李華剛的第一次失敗變革1990年被聘為湖北省襄樊市特種材料公司生產(chǎn)副廠長(zhǎng)，年僅26歲。當(dāng)時(shí)情況：工廠生產(chǎn)系統(tǒng)混亂，技術(shù)落后，員工士氣低落，產(chǎn)品沒有銷路，幾乎沒有規(guī)則制度

14、，連生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃都沒有。41李華剛上任后的改革：第一，建立一整套生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)作程序；第二，改進(jìn)落后的生產(chǎn)線工藝流程；第三，建立一整套生產(chǎn)車間管理制度；第四，從小事做起，強(qiáng)化最基礎(chǔ)的管理；第五，建立計(jì)件工資制，打破大鍋飯。42 李華剛遇到的阻力正廠長(zhǎng)常常暗中作梗，設(shè)置障礙；書記卡住上報(bào)的各項(xiàng)管理制度草案不予批復(fù)；他所領(lǐng)導(dǎo)的中下層干部不能理解改革的意義、目的和必要性，配合不力，執(zhí)行緩慢。李華剛的結(jié)果： 懷著滿腹抱怨離開公司43 李華剛的成功變革：1998年，李華剛受聘于深圳合洪實(shí)業(yè)有限公司，擔(dān)任管理部經(jīng)理，時(shí)年34歲。公司當(dāng)時(shí)的情況：組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重不合理，兩個(gè)生產(chǎn)部門分別獨(dú)立運(yùn)作，造成

15、人員和物力資源的重疊和浪費(fèi)；沒有一套合理的生產(chǎn)運(yùn)作程序；高中層干部素質(zhì)低下，公司管理無(wú)章可循；生產(chǎn)定單50%無(wú)法按時(shí)出貨；產(chǎn)品有10%因質(zhì)量不合格被退回；工廠幾乎面臨倒閉。44 李華剛的變革步驟：第一步，確立合理的生產(chǎn)及物料管理程序。在充分溝通反復(fù)討論后確定下來(lái)。第二步，在總經(jīng)理支持下，著手更換不稱職的中層干部，通過(guò)人才市場(chǎng)招聘素質(zhì)高的干部。第三步，改革工廠總體組織架構(gòu)，建立合理的各部門運(yùn)作機(jī)制。交給總經(jīng)理，由總經(jīng)理組織討論，達(dá)成共識(shí)后，開始實(shí)施。第四步，在全體干部支持的前提下，推行計(jì)件工資，使生產(chǎn)效率提高35%。第五步，推行ISO9000，使管理走上正規(guī)化。45啟發(fā)：減少變革阻力的方法讓有關(guān)

16、人員參與變革計(jì)劃；設(shè)法使變革方案得到高層管理者的支持；使參與變革者認(rèn)為變革將減少他們的負(fù)擔(dān)；使變革計(jì)劃所依據(jù)的價(jià)值觀念和準(zhǔn)則為參與變革者所熟悉和理解；使變革計(jì)劃所提供的新經(jīng)驗(yàn)為變革的參與者感興趣；使參與變革者感覺到他們的自主權(quán)與安全沒有受到威脅。46讓變革者參與組織診斷；讓參與變革者一對(duì)一地決定變革計(jì)劃；使變革者與反對(duì)者增進(jìn)交流；做好變革的宣傳與解釋工作；使參與變革者之間相互接受和信任；公開地討論變革計(jì)劃。47第三節(jié) 組織變革方式與組織發(fā)展干預(yù)技術(shù)一、組織變革方式格雷納模式萊維特模式49（一）格雷納模式 單方的權(quán)力單方的權(quán)力是指組織的領(lǐng)導(dǎo)者依靠職位的權(quán)力及權(quán)威，單方面提出變革。其中包括如下三種

17、不同的方式：（1）憑借命令：由上級(jí)單方面宣布變革，傳達(dá)至基層組織及職工；（2）更換人員：在與下級(jí)無(wú)磋商的情況下，以其他人代替一個(gè)或更多職位上的人員，借以增進(jìn)組織績(jī)效；（3）調(diào)整結(jié)構(gòu)：通過(guò)改變組織的層級(jí)、部門等正式結(jié)構(gòu)，來(lái)影響組織成員的行為及績(jī)效。50 分享的權(quán)力分享的權(quán)力是指在組織變革階段，仍然注重職權(quán)和地位運(yùn)用，并注意行駛權(quán)力的主動(dòng)與分享。主要有如下兩種變革方式：（1）群體決策：組織成員參與選擇預(yù)先由上級(jí)所擬定的多種變革方案。（2）群體解決問(wèn)題：經(jīng)由群體討論的方法來(lái)確定組織存在的問(wèn)題并提出解決問(wèn)題的方法。51 授權(quán)的權(quán)力授權(quán)的權(quán)力是指在變革階段將變革的權(quán)力移交給下級(jí)主持變革。主要有以下兩種方

18、式：（1）案例討論：鼓勵(lì)成員對(duì)變革案例提出自己的看法與分析，并研究可取的變革方案。（2）敏感性訓(xùn)練：強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系的相互了解，提高成員個(gè)體的自覺性，從而達(dá)到增進(jìn)組織績(jī)效的目的。52（二）萊維特模式 以組織結(jié)構(gòu)為重點(diǎn)的變革方式 以工作任務(wù)和技術(shù)為重點(diǎn)的變革方式 以人為重點(diǎn)的變革方式53組織變革的二元核心模式變革內(nèi)容管理變革技術(shù)變革變革的權(quán)力方式自上而下自下而上變革的主要內(nèi)容組織戰(zhàn)略、小型化等生產(chǎn)技術(shù)、工作流程、新產(chǎn)品開發(fā)最佳組織結(jié)構(gòu)機(jī)械式有機(jī)式54二、組織發(fā)展干預(yù)技術(shù)人類過(guò)程干預(yù)技術(shù)技術(shù)結(jié)構(gòu)干預(yù)技術(shù)人力資源管理干預(yù)技術(shù)戰(zhàn)略干預(yù)技術(shù)55（一）人類過(guò)程干預(yù)技術(shù) T小組（敏感性訓(xùn)練）T小組通常由10-15個(gè)陌生人組成，由專業(yè)培訓(xùn)師主持，通過(guò)實(shí)驗(yàn)學(xué)習(xí)共同碳素群體動(dòng)力、領(lǐng)導(dǎo)和人際關(guān)系。 過(guò)程咨詢一種幫助組織成員提高溝通、人際關(guān)系、決策、領(lǐng)導(dǎo)、群體動(dòng)力等過(guò)程的通用模型。 第三方干預(yù)著重解決組織中發(fā)生的人際沖突。 團(tuán)隊(duì)建設(shè)指一系列旨在提高團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)的方式，提高團(tuán)隊(duì)成員人際與問(wèn)題解決的有機(jī)會(huì)的會(huì)議。56 組織面