杭掛企業(yè)崗位評估培訓(34頁)ppt課件

1、杭掛企業(yè) 崗位評估培訓-1-目錄一、崗位評價概述二、崗位評價方法介紹三、杭掛崗位評價模型介紹四、崗位評價工作流程2目錄一、崗位評價概述二、崗位評價方法介紹三、杭掛崗位評價模型介紹四、崗位評價工作流程3崗位是組織結(jié)構(gòu)的基本單位，它基于流程、結(jié)果導向，是動態(tài)的而又相對穩(wěn)定的1是組織結(jié)構(gòu)的基本單位 它屬于組織而不屬于崗位任職者，是落實組織使命的具體承擔者，并為人與工作之間架設(shè)了橋梁2基于流程，結(jié)果導向從外部看必須有輸出結(jié)果從內(nèi)部看必須有應(yīng)負責任3動態(tài)而又相對穩(wěn)定當組織發(fā)生變化時，崗位也將發(fā)生變化。組織穩(wěn)定時，崗位也相對穩(wěn)定當員工流動時，他帶走的是他的管理風格、解決問題的能力和績效表現(xiàn)水平。他留下來的

2、是崗位的“功能”，工作范圍及應(yīng)負的責任。不管怎樣，崗位依然存在。目的、應(yīng)負責任是崗位的特征，而風格、方法和表現(xiàn)是人的特征4崗位評價是在崗位分析的基礎(chǔ)上，對崗位的責任大小、工作強度等要素進行評價，是確定崗位相對價值的過程?？山鉀Q的外部問題可解決的內(nèi)部問題12跨部門的崗位價值平衡性薪資級別的建立基礎(chǔ)總體崗位基本工資支付政策的依據(jù)建立與市場同類型崗位掛鉤的鈕帶提供與外部崗位薪酬相比較的依據(jù)目前，全球大多數(shù)的跨國企業(yè)在制定崗位基本工資時，均采用這樣的崗位價值評價法來確定崗位的相對價值，從而明確相應(yīng)的崗位基本工資。5通過崗位評價可以改變傳統(tǒng)的職級結(jié)構(gòu)，建立清晰合理的職級結(jié)構(gòu)LL-1L-2L-2L-3L-

3、3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2級別LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2傳統(tǒng)的職級L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2級別評價后的職級6同時，崗位評價還可以作為任職者-崗位匹配程度分析的出發(fā)點 任職者崗位7最為重要的，通過崗位評價可以按崗位的相對價值建立起崗位等級找出不同崗位評分的最大差距（Point Dif

4、ferential）.根據(jù)評分結(jié)構(gòu)，按事先研討的職系比較同一職系里不同崗位的最大差距，同時，結(jié)合所有崗位里最高分與最低分的差距，確定崗位的大致等級，根據(jù)對杭掛的分析與行業(yè)借鑒，等級一般在5-10級左右。8崗位評價是衡量崗位相對價值、設(shè)計薪酬體系的依據(jù)，但必須注意：崗位評價對崗位在職人員價值的評價對崗位過去或未來工作的評價對崗位絕對價值的評價或崗位與崗位之間的絕對價值的評價崗位評價必須做到對崗不對人9崗位評價是過程不是結(jié)果，是橋梁不是目的，評價得分與薪資相連但并非薪資最終結(jié)果崗位分析薪酬體系崗位評價崗位評價與薪酬體系設(shè)計的關(guān)系10崗位評價與薪酬體系設(shè)計的關(guān)系崗位分析選擇崗位分析的方法崗位分析溝通

5、說明創(chuàng)建崗位說明書崗位評價找出適用所有崗位的評價方法使用一致的評價原則評價流程公開化提供崗位評價流程及技術(shù)等方面的培訓決定薪資水平獲得薪資市場 的資料尋找與基準職位相互對應(yīng)的內(nèi)部崗位對管理者加以訓練使管理者熟悉市場資料的使用創(chuàng)建薪資結(jié)構(gòu)檢驗崗位配對的正確性評價各崗位與市場價值的相關(guān)性設(shè)計創(chuàng)建薪資結(jié)構(gòu)的方法決定薪資結(jié)構(gòu)的可行性與操作性11目錄一、崗位評價概述二、崗位評價方法介紹三、杭掛崗位評價模型介紹四、崗位評價工作流程12目前社會上討論比較多的評價方法主要有崗位分類法、排序法、因素計分法、要素計點法從整體上來評價一個崗位定量方法 崗位與標準比較 崗位相互比較崗位分類法 因素計分法 排序法 點值

6、法 從各個因素來評價一個崗位定性方法 13崗位分類法對組織結(jié)構(gòu)改變時的適應(yīng)性不強崗位分類法優(yōu)點缺點與弊端1、首先決定企業(yè)崗位等級的數(shù)量（根據(jù)技巧、職能、責任、決策層次、知識、使用的裝備、教育程度及必要的訓練等因素來決定崗位等級）；2、然后評價者再將各個崗位安置到合適的崗位等級中。1、簡單、快速、容易實施；2、各崗位很容易納入預先設(shè)立的崗位結(jié)構(gòu)中；3、可提供一些判斷崗位等級的標準，容易與員工解釋每個崗位的定位；4、與薪資結(jié)構(gòu)建立一致的關(guān)聯(lián)性。1、當崗位跨越不同崗位功能時，缺少評價的彈性；2、當崗位等級的定義不清時，一個崗位就很容易同時落在兩個相鄰的崗位等級中；3、當企業(yè)的技術(shù)層次改變或組織結(jié)構(gòu)改

7、變時，分類法將不容易適應(yīng)。14排序法又稱為經(jīng)驗排序法，它可以分為排隊法與配對比較法排隊法經(jīng)驗排序法配對比較法將每種職務(wù)整理一份職務(wù)說明書或職務(wù)內(nèi)容大綱的卡片，然后將這些職務(wù)說明書或大綱卡片進行排序，其中價值最高的職務(wù)排在最前邊，價值最低的職務(wù)排在最后邊，然后再從剩下的職務(wù)中選出價值最高和最低者，如此排列直到所有職務(wù)排序完畢。另一種做法是在排出最高、最低價值職務(wù)后，在中間價值的職務(wù)中選出一有代表性者，剩下的職務(wù)則依價值大小插排入其間，最后將全部職務(wù)依順序排列并依此劃定各職務(wù)的等級，劃定時，有時可能一個職務(wù)屬于一個等級，有時是多個職務(wù)構(gòu)成一個等級。將所有職務(wù)列在一起，兩兩配對比較，其價值較高者可得

8、1分，最后將各職務(wù)所得分數(shù)相加，其中分數(shù)最高者即等級最高者，按分數(shù)高低順序進行排列，即可劃分職務(wù)等級。對配對比較法，可通過適當?shù)谜{(diào)整技術(shù)來最終得出職務(wù)的價值順序。具體做法是將每位評價人員的評定結(jié)果加以匯總，將各職務(wù)所得序號分別相加，然后再分別用各職務(wù)所得序號之和除以對本職務(wù)做出評定的人數(shù)，得到每一職務(wù)的平均序數(shù)，最后按各自所得平均序數(shù)大小，由小到大評定出各職務(wù)的相對價值次序15排序法在操作中其權(quán)威性很容易受到挑戰(zhàn)操作模式缺點隨時檢驗評價因素的適用性先試評價，再全面評價組織職位評價委員會收集整理職位說明書簡便并且節(jié)約，作為新公司、國營和民營公司、人數(shù)不多的公司、對人力資源還不夠重視的公司、在企業(yè)

9、規(guī)范化、科學化方面還不夠成熟的公司可以采用需要大量的時間來準備職位相關(guān)的數(shù)據(jù)必須花長時間來訓練職位評價委員會的成員職位評價委員會需冗長的研討及辯論職評會成員變動時，喪失原先一致性并難以維護權(quán)威性受到挑戰(zhàn)。職位評價是HR管理中操作難度很大的一項基礎(chǔ)工作。它代表企業(yè)對勞動價值的衡量標準，所以在實施時非常慎重。選用國際成熟的職位評估體系，實施效果、權(quán)威性、通用性比較好16因素計分法目前很少被企業(yè)采用因素計分法優(yōu)點缺點與弊端先決定崗位的比較因素（例如技能、職責、工作條件等），并且在規(guī)劃各個因素的等級時，每個因素賦予金錢的價值，構(gòu)成工作價值的各個因素的相互比較。1、由于采用的比較因素項目較少，所以幾乎沒

10、有因素間相互重疊的弊端。2、在選擇因素等級的同時，便決定了薪資的等級，因而不必進行職等的換算。1、選擇正確的代表性工作較為困難；2、各個因素等級之金錢價值的賦予均屬于主觀臆斷，不易正確；3、很少被企業(yè)使用。17因素計分法舉例小時工資率技能努力責任工作條件￥5.00工作A6.50工作A工作B7.00工作B7.50工作A工作X8.00工作B工作C8.50工作X9.00工作X工作C工作X9.50工作C10.00工作B10.50工作C工作A18點值法是目前應(yīng)用最為廣泛的崗位評估方法點值法優(yōu)點缺點與弊端又稱評點法、要素計點法、海氏法等。先將崗位劃分出主要構(gòu)成因素，并使用數(shù)量化的尺度對各個因素予以量化打分

11、，確定每個崗位在每一因素項上的得分；然后，把各個因素的各項得分匯總，得出每個崗位的總分；最后，按照一定的歸級標準（比如每25分相差一級），得出每一崗位的具體等級。1、最大的優(yōu)點體現(xiàn)在它的公平性和準確性。2、它是目前應(yīng)用最為廣泛、最精確、最復雜的崗位評價方法。世界最著名的人力資源顧問公司如HAY、CRG（后與William Mercer合并）、Watson Wyatt等，都是采用此類方法。在美國，有60%70%的公司采用此法。1、在發(fā)展、推行和維護方面十分復雜而且費時；2、在科學的準確性方面多少會給人一個錯誤的印象，因為在因素的選擇、因素層級的定義及各因素和層級的定義解釋方面，需加入人的主觀判斷

12、。3、實施復雜，周期長，時間、費用大。對規(guī)模不大的企業(yè)來說，成本不劃算19要素計點法舉例（1、海氏崗位評價：科學知識）A基本的水平達到基本的工作規(guī)則要求和工作培訓訓練B初等的業(yè)務(wù)水平 熟悉不很深入的、標準的工作規(guī)則，并使用簡單的設(shè)備和機器C中等的業(yè)務(wù)水平精通整個過程或整個系統(tǒng)并熟練掌握某種專門設(shè)備的使用方法D高等的業(yè)務(wù)水平能夠給單一職能的工作提供額外的廣度和深度的某種專門技巧E基本的專業(yè)技術(shù)需要掌握深入的實踐技能和慣例或科學知識或二者兼?zhèn)涞募夹g(shù)F適用的專業(yè)技術(shù)掌握深入的實踐技能和慣例或科學理論或二者綜合的精通技術(shù)G精通的專業(yè)技術(shù)通過廣泛專門訓練而獲得的對關(guān)鍵性的技術(shù)實踐和理論的精通H精通的專業(yè)

13、對科學知識或某種學科特殊的無比的精通20要素計點法舉例（2、美世的國際崗位評估系統(tǒng)IPE3.0）團隊知識復雜性創(chuàng)新貢獻影響框架溝通影響溝通創(chuàng)新知識組織寬度4要素10維度21目錄一、崗位評價概述二、崗位評價方法介紹三、杭掛崗位評價模型介紹四、崗位評價工作流程22要素選擇的原則要素應(yīng)反映杭掛的價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配取向 要素應(yīng)反映杭掛特點，在一定程度上普遍適用于所有崗位 要素盡管可能相互關(guān)聯(lián)，但不應(yīng)在其涵義上有覆蓋，否則將導致對于某些崗位要素的“多重計算” 要素應(yīng)獲得管理層的認可，表達薪酬管理的理念 要素應(yīng)為崗位區(qū)分提供一種方法，簡單明了，易于溝通1345223要素之一：對企業(yè)的影響個人為主

14、工作對企業(yè)產(chǎn)生微小影響小范圍協(xié)調(diào)對企業(yè)產(chǎn)生有限影響一般職能管理對企業(yè)產(chǎn)生間接影響重要職能管理對企業(yè)有重要影響對企業(yè)的經(jīng)營決策有重大影響對企業(yè)有全局影響要素之二：直接管理對象無普通員工一般管理人員 中層管理人員高層管理人員24要素之三：管理人數(shù)(包括直接管理與間接管理人數(shù))01-1011-3031-5051及以上要素之四：責任范圍單一工作同部門不同性質(zhì)工作領(lǐng)導部門部分工作領(lǐng)導整個部門分管公司單項職能分管公司多項職能25要素之五：工作獨立性分工明確，時刻受控工作按規(guī)范工作，檢查控制按總原則工作，以效果控制根據(jù)戰(zhàn)略目標工作，戰(zhàn)略目標成就控制要素之六：工作復雜性從事常規(guī)性工作有限難度的工作（問題已確定

15、）有較多難度的工作（問題已確定，需要一些分析）難處理的工作 （自己確定問題，需調(diào)查分析）復雜工作（問題很復雜，不易發(fā)現(xiàn)，需深入分析，詳細調(diào)查）26要素之七：工作創(chuàng)造性要素之八：內(nèi)部溝通不需要與別人協(xié)調(diào)僅與本部門員工進行協(xié)調(diào)與本部門和其他部門部分員工有較為密切的工作關(guān)系幾乎與公司所有員工有密切關(guān)系無需創(chuàng)造或改進一般性改進改進和發(fā)展現(xiàn)有方法工作時常需要有自己的創(chuàng)新思維工作本身即為開拓創(chuàng)新行為27要素之九：外部溝通要素之十：任職學歷要求 中專(及以下)學歷大專學歷大學本科研究生及以上不需要與外界聯(lián)系需要與外界幾個固定部門的一般人員保持業(yè)務(wù)聯(lián)系需要與外界部門或機構(gòu)保持密切聯(lián)系在重大經(jīng)營決策問題上需與其他機構(gòu)溝通28要素之十一：任職經(jīng)驗要求要素之十二：工作環(huán)境舒適, 無精神和技術(shù)上的壓力一般, 有業(yè)務(wù)提高的壓力較困難(偶爾出差), 有精神和技術(shù)上的壓力很困難(需經(jīng)常出差或常年在外), 有很大精神和技術(shù)上的壓力從事本業(yè)務(wù)工作1年以下12年25年510年10年及以上29要素之十三：工作危險性對身體不大可能造成損害對身體可能造成輕度損害易對身體造成損害30目錄一、崗位評價概述二、崗位評價方法介紹三、杭掛崗位評價模型介紹四、崗位評價工作流程31培訓階段對專家組成員就因素模型進行培訓對操作人員進行培訓輔導專家組對任選的12個崗位進行試打分專家成員對評價標準的理解達成一致評價階段操作組對