酬償與薪資(PPT35頁)

1、共三十七頁酬償與薪資(xnz)共三十七頁薪酬政策(zhngc)的策略性目標(biāo)報(bào)償員工的過去績效維持在勞動力巿場的競爭力維持員工間的薪資公平性將員工未來績效與組織目標(biāo)(mbio)相結(jié)合控制公司薪酬預(yù)算吸引員工進(jìn)入公司降低不必要的流動率共三十七頁薪酬(Compensation)的類型直接財(cái)務(wù)給付間接(jin ji)財(cái)務(wù)給付給付的基礎(chǔ)工作時(shí)數(shù):工資(wage)及薪資(salary)工作績效:論件計(jì)酬(piecework)決定薪資的基本要素法律、公司薪資政策、公平性、工會薪酬的基本(jbn)觀念共三十七頁非財(cái)務(wù)(ciw)酬償系統(tǒng)內(nèi)生激勵(jl)因素參與決策、更多裁量權(quán)、更大的責(zé)任及職責(zé)有意義的工作成長的

2、機(jī)會、工作多樣化榮譽(yù)性的報(bào)酬辦公室的裝潢較佳的工作指派較自由的時(shí)間限制汽車及停車位名片頭銜、私人秘書共三十七頁酬償給付基礎(chǔ)的意義(yy)與類別包括本薪與績效薪資兩部分職務(wù)本位(job based)嚴(yán)格的工作分析與工作評價(jià)結(jié)果、計(jì)時(shí)工資個(gè)人本位(person-based)技能(jnng)、年資、教育（專業(yè)層級）薪資制度等產(chǎn)出/績效本位(output/performance based)計(jì)件制、傭金、成果分享、提案獎金等共三十七頁薪資(xnz)給付的控制效果控制機(jī)制：輸入控制、過程控制、輸出控制績效本位：輸出控制量化的績效指標(biāo)、績效與獎酬間密切連結(jié)職務(wù)本位：過程控制組織層級間的行為表現(xiàn)技能本位：輸

3、入控制提供有效誘因激勵員工(yungng)學(xué)習(xí)共三十七頁薪資(xnz)水準(zhǔn)與薪資(xnz)結(jié)構(gòu)薪資水準(zhǔn)(shuzhn)是組織內(nèi)工作的平均薪資薪資結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)工作的相對薪資組織2組織1A工作B工作40,00060,00045,00055,000薪資水準(zhǔn)皆是50000但是薪資結(jié)構(gòu)（相關(guān)的薪資比率）卻不同共三十七頁薪資(xnz)結(jié)構(gòu)及其影響薪 資 水 準(zhǔn) 薪資 結(jié) 構(gòu)管理工具 市場調(diào)查 工作(gngzu)評價(jià)比較重點(diǎn) 外部 內(nèi)部影響 外部移動 內(nèi)部移動(員工吸引/留任) (升遷、轉(zhuǎn)調(diào))勞動成本 員工間合作員工態(tài)度 員工態(tài)度共三十七頁員工薪資的公平(gng png)考量外部薪資比較的公平其它組織從事相

4、同工作所得到的薪資和目前組織的差別內(nèi)部薪資比較的公平在相同的組織中，從事不同工作的員工(yungng)的薪資差異員工薪資比較的公平相同工作、不同表現(xiàn)的員工的薪資差異共三十七頁發(fā)展薪資(xnz)水準(zhǔn)產(chǎn)品巿場的競爭組織內(nèi)部的勞工成本太高，將會直接反映在產(chǎn)品售價(jià)上，而在產(chǎn)品競爭市場上則居于劣勢產(chǎn)品市場競爭是勞工成本及薪資的上限勞工巿場的競爭如果(rgu)組織在勞工市場不具競爭力（薪資不夠誘人），那么它也將喪失對員工的吸引力勞工競爭市場是薪資水準(zhǔn)的下限共三十七頁進(jìn)行(jnxng)薪資調(diào)查目的作為工作價(jià)值的基準(zhǔn)方式尋找代表性工作(benchmark jobs)參考其它雇主的給付(i f)委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行

5、薪資調(diào)查地區(qū)、產(chǎn)業(yè)及專技人員類別調(diào)查共三十七頁工作(gngzu)評價(jià)目的決定每項(xiàng)工作的相對價(jià)值報(bào)酬因素(yn s)(compensation factor)技能、努力、責(zé)任及工作環(huán)境專業(yè)知識、解決問題的能力、責(zé)任感工作評價(jià)的方法排序法(ranking method)依所有工作的共同因素排序工作分類分級法(job classification)決定報(bào)酬因素，各工作據(jù)以分類或分級工作評點(diǎn)法(point method)由工作所需各種因素，決定所需等級后加總因素比較法(factor comparison)類似排序法，但以多個(gè)報(bào)酬因素排序后加總共三十七頁排序(pi x)法(ranking method)

6、將不同的職位以整個(gè)工作來做比較，而后將職位依重要性由高而低排列。是一種主觀的判斷方法，又可分逐次比較與配對比較兩類。（薪酬投資）優(yōu)點(diǎn)：簡便費(fèi)用低，適合規(guī)模小職位少之公司使用。缺點(diǎn)：過于主觀，且無法(wf)區(qū)別出各職位間的相對重要性程度。共三十七頁工作(gngzu)分類分級法(job classification)實(shí)施步驟(bzhu)先將工作區(qū)分為若干類別與等級對每一等級訂定相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)(工作說明書)將各職位依所訂的標(biāo)準(zhǔn)逐一納入個(gè)別等級中相同等級的工作適用相當(dāng)?shù)男劫Y范圍優(yōu)點(diǎn)極簡便且費(fèi)用低，可適用于職位較多的公司。缺點(diǎn)不夠精確，各等級說明書的撰寫不易且難以歸類。共三十七頁工作(gngzu)評點(diǎn)法(p

7、oint method)實(shí)施步驟選定計(jì)酬因素決定各個(gè)計(jì)酬因素的內(nèi)容(次因素)決定每一計(jì)酬次因素的相對重要性(權(quán)數(shù))根據(jù)(gnj)計(jì)酬因素分析并說明各個(gè)職位決定每個(gè)因素中那個(gè)程度最適合該職位根據(jù)評估的結(jié)果給予各個(gè)因素應(yīng)得的分?jǐn)?shù)根據(jù)各個(gè)職位的總分來決定職位等級將職位所得的薪點(diǎn)數(shù)換算成薪資共三十七頁因素(yn s)比較法(factor comparison)選擇特定的計(jì)酬因素。根據(jù)各個(gè)因素，針對每個(gè)職位做垂直(chuzh)的列比。依據(jù)各個(gè)因素對公司的相對重要程度決定其權(quán)數(shù)。計(jì)算每個(gè)職位的總分。依據(jù)各職位的總分決定層位的層級。共三十七頁設(shè)定給付(i f)比率(二)細(xì)部調(diào)整訂定薪資(xnz)范圍將類似工

8、作分成同一個(gè)給付等級決定各給付等級之工資共三十七頁薪資(xnz)設(shè)計(jì)四要素模式薪資要素 保健基準(zhǔn)性 薪資 職務(wù)基準(zhǔn)性 薪資 績效基準(zhǔn)性 薪資 技能基準(zhǔn)性 薪資 設(shè)計(jì)目的 維護(hù)薪資的 外部公平性 維護(hù)薪資的 內(nèi)部公平性 激勵員工的 工作動機(jī) 激勵員工的 學(xué)習(xí)動機(jī) 薪資基準(zhǔn) 員工適當(dāng)?shù)?保健需要 各項(xiàng)職務(wù)的 相對價(jià)值 員工的 績效表現(xiàn) 員工的 技能程度 核薪依據(jù) 物價(jià)、生活水準(zhǔn)、薪資調(diào)查資料 職務(wù)評價(jià)分?jǐn)?shù) 績效評估分?jǐn)?shù) 技能評鑒分?jǐn)?shù) 理論基礎(chǔ) 公平理論 (外部公平) 公平理論 (內(nèi)部公平) 期望理論 代理理論 學(xué)習(xí)理論 組織變革理論 配合措施 薪資調(diào)查系統(tǒng) 職務(wù)評價(jià)系統(tǒng) 績效評估系統(tǒng) 教育訓(xùn)練系統(tǒng)

9、 共三十七頁薪酬設(shè)計(jì)理論要素與實(shí)務(wù)制度(zhd)之整合模式理論要素實(shí)務(wù)制度保健要素職務(wù)要素績效要素技能要素本薪制度根據(jù)保健需要決定薪酬水準(zhǔn)(薪資曲線的截距及其斜率)根據(jù)職務(wù)價(jià)值，決定各項(xiàng)職務(wù)所適用的薪等在固定的薪資全距范圍內(nèi)(薪等不變下)，視績效決定薪資及調(diào)整薪等在固定的薪資全距范圍內(nèi)(薪等不變下)，視技能決定員工薪資特定性質(zhì)的薪酬制度眷屬津貼房租津貼交通津貼伙食津貼偏遠(yuǎn)地區(qū)派外津貼主管加給專業(yè)加給加班費(fèi)生產(chǎn)獎金銷售獎金功績獎金年終獎金紅利及認(rèn)股技術(shù)加給學(xué)位加給共三十七頁薪 資 結(jié) 構(gòu) 圖工 作 評 價(jià) 點(diǎn) 數(shù)1234510020030040050050,00040,00030,00020,0

10、0010,000薪給金額薪資曲線點(diǎn)數(shù)區(qū)間(職級)薪資全距職等最大薪給率最小薪給率共三十七頁薪資結(jié)構(gòu)的重要(zhngyo)名詞釋義(一)薪資(xnz)曲線(wage curve)：依據(jù)每一職等之薪資率所折算而成的實(shí)際薪資數(shù)額，折算率愈高，薪資曲線的斜率愈大。管理人員的薪資曲線通常采邊際遞增方式(職等愈高薪資增加率愈高) 。薪(職)等數(shù)目(pay grade)：以1015職等居多，若扁平化則以510個(gè)職等為宜。薪資全距(salary range)：同一職等最高薪與最低薪之間的差距，其計(jì)算方法為最高薪減最低薪，然后再除以最低薪，通常以百分比表示。薪資全距以不超過50%為宜，職等愈高全距愈大。共三十七

11、頁薪資結(jié)構(gòu)的重要(zhngyo)名詞釋義(二)職等間之重迭(overlap)：相鄰的兩職等間，其薪資全距之間的重迭部分。一般重迭部分不宜超過60%，而跨薪等以不超過三個(gè)職等的重迭為原則。重迭的理由(lyu)避免各職等間的薪資差距過大，造成不合理現(xiàn)象?？墒鼓曩Y久而職等低者獲得公平的對待。共三十七頁基本薪酬要件薪資、福利、短期獎金、長期獎金、主管加給及福利津貼(jnti)以評點(diǎn)法、工作分類法搭配因素比較法進(jìn)行工作評價(jià)較為適合高階主管的薪資考量因素績效(performance-based)產(chǎn)業(yè)差異工作復(fù)雜度、權(quán)力結(jié)構(gòu)、股東的主動程度管理工作的價(jià)值(jizh)共三十七頁專業(yè)(zhuny)人員的薪酬以知

12、識及技能為基礎(chǔ)(knowledge-based or skill-based)報(bào)酬因素：著重于解決問題的能力、創(chuàng)造力、工作范圍以評點(diǎn)法及因素比較法進(jìn)行工作評價(jià)較為適合宜考慮就業(yè)巿場供需情形薪資給付(i f)政策以寬頻方式較佳共三十七頁臺灣大型(dxng)企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)分析(諸承明,2001)以營業(yè)額排名前一百大企業(yè)(制造業(yè)、服務(wù)業(yè))及資產(chǎn)排名前一百大民營銀行為母體，就有效回收146家樣本進(jìn)分析，結(jié)果如下(rxi)：薪酬設(shè)計(jì)整合性模式可有效結(jié)合薪酬設(shè)計(jì)的理論要素與實(shí)務(wù)制度（薪酬管理）本薪比重約占七成(68.92%)，其它特定性質(zhì)薪酬約占三成(32.68%) 。本薪制度具有平坦型結(jié)構(gòu)、薪等較多、薪

13、資全距較窄等特性。各類特定性質(zhì)薪酬制度中，分別以伙食津貼、主管加給、年終獎金、技術(shù)加給的實(shí)施比例最高。共三十七頁現(xiàn)階段關(guān)于薪資(xnz)管理的若干議題比較(bjio)價(jià)值(comparable worth)因傳統(tǒng)工作上的性別差異所導(dǎo)致的薪資差異問題薪資壓縮(salary compression)因薪資結(jié)構(gòu)變動導(dǎo)致新進(jìn)人員薪資優(yōu)于年資較高者之薪資問題解決之道年資加薪、績效給付、主管調(diào)整因調(diào)職所產(chǎn)生的生活費(fèi)用差異共三十七頁薪資(xnz)管理的發(fā)展趨勢寬頻(Broadbanding)增加薪資彈性增加員工職涯彈性特別適用于無邊界組織(zzh)以技能為依據(jù)(Skill-based)較能確認(rèn)是否具備足夠的

14、能力工作變動對薪資的影響較小較不受年資的影響增加員工的工作調(diào)整彈性共三十七頁傳統(tǒng)與寬頻的薪資(xnz)結(jié)構(gòu)比較傳統(tǒng)(chuntng)的薪資結(jié)構(gòu)單純的薪資管理提供較實(shí)在的升遷機(jī)會強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工反應(yīng)職位在組織中的重要性績效評核標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)化評核個(gè)人過去的表現(xiàn)激勵職位升遷及技能的提升寬頻幅的薪資結(jié)構(gòu)配合經(jīng)營策略的激勵減少層級的差異化鼓勵團(tuán)隊(duì)運(yùn)作反應(yīng)市場薪資行情的變動趨勢全方位的績效評核，但主管的主觀判斷成分高強(qiáng)調(diào)個(gè)人未來的發(fā)展薪酬的彈性化及激勵工作能力的成長共三十七頁傳統(tǒng)(chuntng)薪資結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變到扁平寬福薪資結(jié)構(gòu)最高薪資75分位數(shù)中位數(shù)25分位數(shù)最低薪資階級27,10024,85022,60020

15、,35018,100129,05026,62524,20021,77519,350231,50028,87526,25023,62521,000334,50031,62528,75025,87523,000437,60034,47531,35028,22525,100540,85037,45034,05030,65027,250644,60040,87537,15033,42529,700748,35044,32540,30036,27532,250852,60048,22542,85039,47535,100957,40052,62547,85043,07538,30010傳統(tǒng)公司薪資結(jié)構(gòu)1

16、33%35,00015,000助理專員160%52,00020,000指導(dǎo)專員124%74,00033,000資深專員薪資全距值最高薪資最低薪資職稱現(xiàn)代公司扁平寬幅薪資結(jié)構(gòu)From:Kenan S. Abosch,Dan Gillert, and Susan M.Dempsey共三十七頁技能(jnng)薪給的基本要素工作分析的內(nèi)容是技能單位(skill units)要能準(zhǔn)確地評估(pn )員工所具備的各種技能的熟練程度，并給予證照（薪酬相關(guān)）薪給的變動不必然與職務(wù)變動連結(jié)在一起幾乎不考慮員工的年資共三十七頁技能薪給(xnj)制的優(yōu)點(diǎn)彈性員工擁有多樣性技能后，能相互支持，提高工作彈性效率員工擁有

17、更進(jìn)階的技能后，生產(chǎn)效率自然得以提升團(tuán)隊(duì)績效在建立工作團(tuán)隊(duì)，達(dá)成(dchng)團(tuán)隊(duì)組織績效共三十七頁技能(jnng)薪給制的類別（一）階梯(jit)層級模式適用于組織內(nèi)只有少數(shù)具有明顯差異的工作時(shí)薪資與技能逐級提升，員工逐級進(jìn)階技術(shù)模塊模式工作進(jìn)階不必然是逐級進(jìn)階的薪資多以百分比的增加形式來管理學(xué)校課程模式類似階梯模式，但有所謂的核心技能與選擇性技能的差別共三十七頁技能(jnng)薪給制的類別（二）跨部門模式適用于強(qiáng)調(diào)部門間輪調(diào)與相互支持的組織技能愈具可移動性，則薪資愈高薪級進(jìn)階模式類似原有的薪等薪級制，但以能力取代年資(nin z)可設(shè)計(jì)為核心技能與擴(kuò)展性技能兩類技能評核模式同時(shí)透過技能學(xué)習(xí)

18、與績效評核方式來進(jìn)行由績效推出所需技能，由技能取得之程度給薪共三十七頁設(shè)計(jì)技能給薪制時(shí)應(yīng)考慮(kol)的一般事項(xiàng)適用時(shí)機(jī)連續(xù)生產(chǎn)流程的產(chǎn)業(yè)顧客服務(wù)(fw)作業(yè)制造業(yè)中的小團(tuán)隊(duì)組織應(yīng)參考當(dāng)?shù)鼗蛲械男劫Y水準(zhǔn)參考各類技術(shù)的基本起薪和最高給付水準(zhǔn)而定應(yīng)盡可能地適用所有的員工所需的技能應(yīng)定期盤點(diǎn)與更新共三十七頁精心設(shè)計(jì)技能的層級與模塊以減少重復(fù)配合技能評鑒和證照制度(zhd)配合實(shí)施訓(xùn)練課程制度轉(zhuǎn)換時(shí)要先進(jìn)行初步技能檢定，再據(jù)以核薪新進(jìn)人員若有較佳之技能，則可以較高技能核薪，但需于一段時(shí)日后補(bǔ)行檢定注意舊制中高薪低能者的輔導(dǎo)設(shè)計(jì)技能給薪制時(shí)應(yīng)考慮(kol)的技術(shù)事項(xiàng)和過渡事項(xiàng)共三十七頁內(nèi)容摘要酬償與薪資。產(chǎn)出/績效本位(output/performan