企業(yè)項目管理框架課件

1、能夠生存下來的物種即不是最強壯的，也不是最聰明的，而是最能適應變化的-達爾文世界唯一不變的特性是變；人類是已知世界的最絢麗的花朵，不是宇宙塵埃，因為人是目前可知的宇宙的沿革方向；項目管理是人類管理變化的最好的模式魏軍成本時間范圍企業(yè)項目管理實踐方案魏軍目錄項目管理學的背景項目管理概念和流程項目管理組織項目管理框架實現(xiàn)項目管理產(chǎn)生于第二次世界大戰(zhàn)期間，它作為一門學科和一種特定的管理方法最早起源于美國;早期，美國將項目管理應用于大型軍事項目、航天工程與開發(fā)工業(yè)等項目上，如：曼哈頓原子計劃、北極星導彈計劃、阿波羅宇宙飛船載人登月計劃及石油化工系統(tǒng)中。 項目管理學的背景目標嚴參與單位多大型 軍事項 目

2、規(guī)模大項目管理思想的萌芽實施中客觀要求 20世紀50年代，美國洲際導彈等一系列大型軍事項目的實施，客觀上要求新的組織和管理方法， 促使項目管理思想的萌芽產(chǎn)生；到了20世紀50年代，隨著社會生產(chǎn)力的高速發(fā)展，大型及特大型項目越來越多，需要高水平的管理手段和方法，項目管理伴隨著實施和管理大型項目的需要得到了迅猛發(fā)展，目前已廣泛應用于許多領域。20世紀60年代，項目管理思想引入歐洲，開始廣泛的理論研究和實踐探索； 20世紀70年代，項目管理的方法和技術(shù)經(jīng)歷了一個不斷細化、完善和提煉的過程，項目管理主要集中于職業(yè)化發(fā)展，專業(yè)化的項目管理咨詢公司出現(xiàn)并蓬勃發(fā)展； 20世紀80年代，項目管理作為一門學科日

3、趨成熟，世界各國的專業(yè)學會、協(xié)會相繼形成，推動了PM的職業(yè)化進程。 20世紀60年代起，兩大國際性項目管理協(xié)會先后建立：以歐洲國家為主的國際項目管理學協(xié)會（International Project Management Association 簡稱IPMA）美國項目管理協(xié)會（Project Management Institute簡稱PMI，創(chuàng)建于1969年；現(xiàn)有會員50，000人左右； ） PMI于1984年制定了項目管理知識體系指南（A Guide to the Project Management Body of Knowledge，簡稱PMBOK)，PMBOK于19871996200

4、02004年進行了4次修訂。 ISO以PMBOK為框架，制定了ISO10006標準。 PMI 網(wǎng)址：http:/目前在美國、加拿大及歐洲，幾乎所有大學都開設有項目管理課程;項目管理不僅是一個研究方向、一門學科，已經(jīng)成為一種專業(yè)、一個社會職業(yè)(PMP: Project Management Professional，項目管理專業(yè)人員資格),現(xiàn)在已經(jīng)成為美國的一個優(yōu)選職業(yè)，美國著名雜志“財富”預測，項目經(jīng)理、項目管理師、項目管理人員等將成為21世紀年輕人首選的職業(yè)。在政府、軍界、工商界、工程建設、金融、法律、化工以及其它許多領域，項目管理都在廣泛地被應用，這些作法使項目管理成為當今管理理論界和應用

5、領域中的流行時尚。 項目管理能夠在發(fā)達國家得到如此厚愛，除了它已經(jīng)有40余年的歷史，已被相當多的人所熟悉之外，更是由于近年來世界經(jīng)濟正從工業(yè)經(jīng)濟向知識經(jīng)濟轉(zhuǎn)變，人類社會正在進入一個快速變化的知識經(jīng)濟時代，從知識到效益的轉(zhuǎn)化主要依賴于項目來實現(xiàn),可以說，項目是知識經(jīng)濟的伴侶,知識經(jīng)濟為項目管理搭起了新的表演舞臺，知識經(jīng)濟時代將是項目管理蓬勃發(fā)展的時代！計劃控制集成項目管理概念和流程預算進度技術(shù)要求項目是指一種用來創(chuàng)造和產(chǎn)生一種獨特的產(chǎn)品，服務和結(jié)果的一種臨時性工作。任務的臨時性產(chǎn)品的獨特性漸進式明細和實現(xiàn)1.1什么是項目項目基本特征整體性一定的約束條件獨特性一定的生命期項目基本特征項目的基本特征

6、論文搬家寫書房屋裝修結(jié)婚系統(tǒng)性工作審計融資市場調(diào)查動畫電影政治活動建設并購化學工廠輪船大廈迪斯尼核電站機場洲際公路戰(zhàn) 爭 英法海底隧道三角洲洪水控制世界奧林匹克運動會諾曼底登陸阿波羅登月空間站火星計劃公司搬家大型訴訟產(chǎn)品開發(fā)能源勘探（油氣）項目成本基礎研究應用研究曼哈頓計劃團組個人組織多組織多國復雜程度Tens hundredsthousandsmillionsbillions成本-時間（人工-小時）小一些很多非常多成本，時間，績效不確定性1.1什么是項目一次性中國的長城埃及的金字塔修理水龍頭組織野餐舉辦運動會開發(fā)新軟件研制航天飛機長江三峽工程 什么是項目？由人來實施的；受制于有限的資源；需要

7、計劃、實施和控制舉世矚目的三峽總投資2000多個億！ 國家大劇院投資估算50多個億1.2項目和運行工作公司通過項目或運行兩種方式來實現(xiàn)企業(yè)的一系列目標，它們有下述共同特征：都是由人來完成的工作；均受有限的資源限制；都要經(jīng)由計劃，實施和控制等管理程序。運行是正在和反復進行的，項目是臨時和獨特的：項目實現(xiàn)目標就結(jié)束；持續(xù)支持業(yè)務的存在要靠運行，運行完成某些目標要重新發(fā)現(xiàn)一些新的目標來繼續(xù)工作；項目可能涉及組織的所有層面和組織的多個單元，且可以通過合資公司或合伙經(jīng)營來實現(xiàn)，運行通常是不可以的或不這樣界定的。1.2項目和運行工作項目與運行工作企業(yè)運行管理是管理重復發(fā)生的工作項目管理是管理企業(yè)的變化工作

8、市場需求組織需要客戶要求技術(shù)進步法律強制1.3項目與戰(zhàn)略計劃2.0什么是項目管理項目管理是把知識、方法、工具和技術(shù)應用在項目活動中來滿足項目的需求，它包括：確認需求；設立明確的可以達到的目標；平衡質(zhì)量、范圍、時間和成本之間的競爭需求，這種需求經(jīng)常是來自不同的干系人；讓規(guī)范、計劃、方法適應不同的干系人的期望和關注。=要求范圍時間成本質(zhì)量風險機會組織流程資產(chǎn)組織文化投資和資源項目范圍合同合同輸出結(jié)果兩個范圍時間成本質(zhì)量執(zhí)行組織顧客需求承包商執(zhí)行組織管理流程項目管理流程產(chǎn)品創(chuàng)造流程階段大門供應商資質(zhì)和能力項目經(jīng)理和管理團隊主辦者、客戶或管理層產(chǎn)品范圍2.0什么是項目管理項目管理知識體系指南溝通交際技

9、巧通用管理知識和技巧應用領域的知識、標準和規(guī)則了解項目管理環(huán)境2.1項目管理知識領域項目管理知識體系3.0項目環(huán)境文化和社會環(huán)境國際和政治環(huán)境物理環(huán)境組織環(huán)境項目管理文化問題培訓社會經(jīng)濟問題資源管理公共關系政府關系技術(shù)經(jīng)濟可行性分析環(huán)境影響和控制財務采購建設3.1項目環(huán)境衍生的問題設計項目組合(portfolios)和項目組和管理一個組合是項目或相關項目和其他工作組合在一起以方便高效的管理來滿足戰(zhàn)略目標，與相關項目整合管理不同，它們之間沒必要相互依賴，或直接相關；如果有相關的話，我認為應該是共同的戰(zhàn)略目標，共享有限的資源和投資，來自于投資領域的投資組合管理。4.0 與項目管理有關概念4.0 與

10、項目管理有關概念大型項目（programs) 管理:對一組項目以一種協(xié)調(diào)的方式來達到整體管理這些相關項目以獲得分別單獨管理某個項目不能獲得的好處和控制；次項目管理（subprojects):一個項目的管理階段，或外包項目給另外一個組織或執(zhí)行組織的另一個部門；戰(zhàn)略計劃 項目組合 大型項目 次項目。思考題項目的兩種屬性是什么？項目和運行工作的相同點和不同點是什么？項目與戰(zhàn)略的關系？項目階段和項目生命周期項目經(jīng)理和執(zhí)行組織可以把項目分成階段，通過它與正在進行的經(jīng)營活動進行適合的連接，以對項目進行更好的管理，這些階段被稱作項目的生命周期。5.0項目生命周期在每個階段完成什么技術(shù)工作；在每個階段輸出什么

11、結(jié)果；在每個階段由誰參與；怎樣控制和批準每個階段。5.0項目生命周期項目的生命期（以工程項目為例）實施階段決策階段設計準備階段設計階段施工階段動用前準備階段保修階段項目評估階段編制項目建議書編制可行性研究報告編制設計任務書方案設計初步設計施工圖設計施工竣工驗收動用開始保修期結(jié)束TIME運營階段工程(建設)項目的生命期時間234 項目決策（發(fā)起和可研）規(guī)劃設計施工安裝竣工（投產(chǎn)）維修 % 的成完項目運行1結(jié)束工作量曲線IVIIIIII抽象項目運行工作量曲線時間項目竣工驗收和總結(jié)階段 項目實施階段項目準備階段項目策劃決策階段 1 2 3 4 5 6項目建議書及項目可行性研究工程項目評估及決策工程項

12、目規(guī)劃與設計工程項目采購工程項目施工試生產(chǎn)及竣工驗收具體 6 試生產(chǎn)，驗收合格 設施完全投入使用 5 項目竣工 4 圖紙交付，開工命令下達 3 項目決策 2 可行性研究報告 1 項目概念提出工程項目階段可交付成果（里程碑）圖例說明：工程項目管理階段還可進一步劃分詳細劃分工程項目運行不屬于工程項目管理范疇 工程項目生命期及階段劃分項目運行7國防采購項目概念技術(shù)開發(fā)系統(tǒng)開發(fā)演示生產(chǎn)和布局支撐醫(yī)藥項目發(fā)現(xiàn)篩選臨床試驗注冊后期活動逗樂熱情消除錯覺驚慌尋找負罪感對無辜人懲罰給沒有參加人的表揚和獎勵5.0項目生命周期一個項目階段完成并批準一個或多個輸出成果；一個輸出成果是可以測量的和核實的；復雜的項目階段

13、可能設計子階段；審查項目完成的工作和要接受輸出的成果來結(jié)束階段工作，通常由管理層做出決定；項目結(jié)束審查又被稱為階段出口，階段大門或結(jié)束點。5.0項目生命周期啟動階段中間階段最后階段輸入階段項目管理輸出項目產(chǎn)出想法項目管理團隊章程范圍陳述計劃基準進展接受批準移交產(chǎn)品5.0項目生命周期產(chǎn)品生命周期項目生命周期啟動中 間 階 段最后商業(yè)計劃概念升級產(chǎn)品運營退出市場5.0項目生命周期思考題什么叫項目的生命周期？項目生命周期在項目管理中的意義是什么？6.0 項目管理流程項目管理流程啟動流程組計劃流程組執(zhí)行流程組監(jiān)控流程組關閉流程組6.1項目管理流程PLANDOCHECKACT啟動流程關閉流程計劃流程執(zhí)行

14、流程監(jiān)控流程6.1項目管理流程6.2項目管理流程組啟動流程組：定義和授權(quán)項目和項目階段計劃流程組：定義和精細目標、計劃和完成目標所需行動的過程和項目要完成的范圍執(zhí)行流程組：整合人力和其他資源來實施項目管理計劃監(jiān)控流程組：規(guī)范和規(guī)律地測量和監(jiān)視項目進展，確認與項目管理計劃的偏離，有時需要采取糾正行為來滿足實現(xiàn)目標的需要關閉流程組：正式接受產(chǎn)品/服務或結(jié)果，使項目和項目階段按次序結(jié)束。工作陳述合同企業(yè)環(huán)境影響因素項目提倡者或主辦者組織文化項目管理信息系統(tǒng)人力資源庫組織流程資產(chǎn)啟動流程組項目章程初級項目管理范圍陳述計劃流程組執(zhí)行流程組結(jié)果輸出變更請求實施的變更請求/ 糾偏/預防措施工作績效信息監(jiān)控流

15、程組批準的變更請求拒絕的變更請求批準的糾偏措施/預防措施項目管理計劃更新項目范圍陳述更新建議的糾偏措施/預防措施績效報告預測批準承認的輸出結(jié)果關閉流程組顧客最終產(chǎn)品、服務或結(jié)果行政收尾程序合同收尾程序政策、程序標準,指南已定義的流程歷史信息教訓項目管理計劃組織流程資產(chǎn)更新啟動流程關閉流程計劃流程執(zhí)行流程監(jiān)控流程項目輸入倡議者/主辦者輸出結(jié)果項目紀錄最終用戶流程資產(chǎn)項目邊界6.3項目邊界思考題項目管理五大流程組都包括什么？項目管理流程與執(zhí)行組織管理流程的關系是什么？項目管理流程與項目生命周期（階段）的關系是什么？7.0 項目管理知識領域項目集成管理項目范圍管理項目時間管理項目成本管理項目質(zhì)量管理

16、項目人力資源管理項目溝通管理項目風險管理項目采購管理風險和機會范圍時間成本質(zhì)量采購管理人力資源管理溝通集成7.0 項目管理知識領域三個主要項目文件項目章程正式授權(quán)項目；項目范圍陳述陳述什么工作將被完成，和輸出什么樣的結(jié)果；項目管理計劃說明要完成什么樣的工作和決定采取什么方式實現(xiàn)；7.0 項目管理知識領域項目章程項目范圍陳述項目管理計劃組成要素組成要素進度管理計劃成本管理計劃質(zhì)量管理計劃范圍管理計劃人員管理計劃溝通管理計劃風險管理計劃采購管理計劃組成要素組成要素組成要素組成要素組成要素組成要素7.1 項目集成管理項目集成管理包括辨別，定義，結(jié)合，統(tǒng)一和協(xié)調(diào)項目管理流程里的不同的流程和不同的項目管

17、理活動所需要進行的流程和活動。輸出結(jié)果項目管理計劃編制項目章程集成變更控制企業(yè)環(huán)境因素組織文化,項目管理信息系統(tǒng),人力資源庫組織流程資產(chǎn)編制項目管理計劃指揮和管理項目執(zhí)行關閉項目組織流程資產(chǎn)（變更）政策、程序標準,指南已定義的流程歷史信息教訓監(jiān)控項目工作請求的變更建議的糾偏措施建議的預防措施建議的缺陷修改預測倡導者/主辦者工作陳述合同編制初步項目范圍陳述范圍定義輸出結(jié)果變更請求執(zhí)行的變更請求執(zhí)行的糾偏措施執(zhí)行的預防措施執(zhí)行的缺陷修改工作績效信息批準的糾偏措施批準的預防措施批準的變更請求批準的缺陷修改有效化缺陷修改拒絕的變更請求項目管理計劃更新行政關閉程序合同關閉流程合同文件項目管理計劃編制范圍

18、管理計劃WBSWBS字典進度管理計劃成本管理計劃質(zhì)量管理計劃流程改進計劃職員管理計劃溝通管理計劃風險管理計劃采購管理計劃合同管理合同關閉設計基準批準基準根據(jù)基準衡量進度偏差解決方案與基準的偏差接受偏差end修改基準完成工作執(zhí)行基準7.2 項目范圍管理項目范圍管理是指包括所有要求的工作而且只包括要求的工作，以便成功地完成項目，它包括范圍計劃、范圍定義，創(chuàng)建WBS，范圍核實和范圍控制五個子流程。組織流程資產(chǎn)更新項目范圍陳述項目范圍管理計劃更新批準的變更請求批準的糾偏措施績效報告工作業(yè)績信息接受的輸出結(jié)果項目范圍陳述更新WBSWBS字典項目范圍管理計劃更新范圍基準企業(yè)環(huán)境因素組織流程資產(chǎn)范圍計劃范圍

19、定義范圍核實范圍控制集成變更控制編寫績效報告關閉項目編寫項目管理計劃編寫項目章程編寫初步項目范圍陳述項目章程項目范圍管理計劃創(chuàng)建WBS項目管理計劃批準的變更請求要求的變更要求的變更推薦的糾偏措施要求的變更要求的變更推薦的糾偏措施項目管理計劃更新項目范圍陳述更新WBS更新WBS字典更新范圍基準更新指揮管理項目執(zhí)行工作輸出結(jié)果使進度計劃有效使組織和協(xié)調(diào)工作生效相互連接目標網(wǎng)絡使工作方法和可靠性生效工作包矩陣使風險管理計劃有效決策樹使組織結(jié)構(gòu)生效 不同的目標層面使成本預算生效現(xiàn)金流目標 WBS工作包7.3 時間管理項目的時間管理包括要求項目按時間完成的所有相關流程。包括：活動定義，活動排序，活動資源

20、估算，活動歷時估算，進度編制和進度控制?；顒佣x活動排序活動資源估算活動歷時估算進度編制進度控制范圍定義編制WBS企業(yè)環(huán)境因素企業(yè)流程資產(chǎn)供應商選擇成本估算團隊獲得編制績效報告指揮和管理項目執(zhí)行關閉項目范圍陳述WBSWBS字典資源可用性組織政策歷史信息項目日歷資源可用性資源可用性成本估算風險反應績效報告工作業(yè)績信息流程資產(chǎn)更新活動列表活動屬性里程碑列表編制項目管理計劃集成變更控制要求的變化要求的變化項目管理計劃更新要求的變化要求的變化項目管理計劃更新要求的變化項目進度網(wǎng)絡圖活動資源需求資源分解結(jié)構(gòu)活動日歷活動歷時估算項目進度進度模型數(shù)據(jù)進度基準資源需求更新項目日歷更新績效測量活動列表更新活動屬

21、性更新項目管理計劃更新項目進度進度模型數(shù)據(jù)更新進度基準更新要求的變更建議的糾偏措施項目時間管理流程圖風險管理7.4 項目成本管理項目成本管理包括編制項目成本估算、成本預算和成本控制流程，以使項目能在批準的預算內(nèi)完成。組織流程資產(chǎn)企業(yè)環(huán)境影響因素成本估算成本預算成本控制監(jiān)控項目工作編制績效報告關閉項目范圍定義指揮管理項目執(zhí)行市場狀況商業(yè)數(shù)據(jù)歷史信息組織政策范圍陳述WBSWBS字典合同資源日歷進度計劃績效報告工作業(yè)績信息整體變更控制編制項目管理計劃項目管理計劃成本管理計劃活動成本估算支持細節(jié)成本管理計劃更新要求的變化要求的變化成本管理計劃更新成本基準項目融資申請項目管理計劃更新建議的糾偏措施要求的

22、變化成本基準更新批準的糾偏措施批準的變更請求組織流程資產(chǎn)更新成本估算更新業(yè)績評估預測完成編制WBS供應商選擇活動資源估算進度計劃編制累計值日期此日計劃值實際成本掙值完工預算值掙值圖示績效報告實際數(shù)據(jù)實際成本人力成本掙值計算計劃值月度相關值報告周報成本控制系統(tǒng)管理偏差報告其他操作成本掙值管理的實現(xiàn)7.5 質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理包括所有執(zhí)行組織要做的，包括確定質(zhì)量政策，目標和責任等的活動，通過這些活動來實現(xiàn)項目目標。企業(yè)環(huán)境因素組織流程資產(chǎn)范圍定義指揮管理項目執(zhí)行關閉項目編制質(zhì)量計劃實施質(zhì)量保證實施質(zhì)量控制編寫項目管理計劃集成變更控制政府規(guī)章標準和指南商業(yè)數(shù)據(jù)庫質(zhì)量政策、程序和指南經(jīng)驗教訓知識基礎項

23、目范圍陳述執(zhí)行的變更請求執(zhí)行的糾偏措施執(zhí)行的缺陷修正執(zhí)行的預防措施工作績效信息輸出工作結(jié)果流程資產(chǎn)更新質(zhì)量管理計劃質(zhì)量衡量基準質(zhì)量檢查表流程改進計劃質(zhì)量基準項目管理計劃更新要求的變更推薦的變更措施項目管理計劃更新批準的變更質(zhì)量控制測量值質(zhì)量控制測量值質(zhì)量基準更新推薦的糾正措施推薦的預防措施推薦的缺陷修正項目管理計劃更新有效輸出結(jié)果有效缺陷修正要求的變更批準的變更請求批準的糾偏措施批準的預防措施項目管理計劃7.6 人力資源管理項目人力資源管理包括組織和管理項目團隊的流程；流程包括編制人力資源計劃、人員招募、團隊建設和團隊管理；項目團隊是指為完成由項目指定的責任和發(fā)揮相應作用的人的組合，也稱作項目

24、職員。企業(yè)環(huán)境因素組織流程資產(chǎn)活動資源估算編制績效報告指揮管理項目執(zhí)行關閉項目編制人力資源計劃編制項目管理計劃人員招募團隊建設團隊管理集成變更控制組織結(jié)構(gòu)組織文化模板檢查表活動資源需求績效報告工作績效信息流程資產(chǎn)更新作用和責任項目組織圖職員管理計劃項目職員指定資源可用性職員管理計劃項目績效評估項目管理計劃更新要求的變更推薦的糾偏措施推薦的預防措施批準的變更請求批準的糾偏措施批準的預防措施項目管理計劃7.7 溝通管理項目溝通管理是保證按時，按需要加工、收集、分發(fā)、儲存、檢索和最終處理項目信息，它包括以下流程：編制溝通計劃，分發(fā)信息，編制績效報告，管理干系人。企業(yè)環(huán)境因素組織流程資產(chǎn)范圍定義指揮管

25、理項目執(zhí)行關閉項目編制溝通計劃編制項目管理計劃分發(fā)信息管理干系人集成變化控制溝通技術(shù)教訓知識基礎歷史信息項目范圍陳述工作績效信息輸出結(jié)果組織流程資產(chǎn)更新已解決的問題項目管理計劃溝通管理計劃要求的變化績效報告預測要求的變更推薦的糾偏措施批準的變更請求批準的變更請求批準的糾偏措施編制績效報告7.8 風險管理項目風險管理包括有關制定風險管理計劃、進行風險辨認、風險分析、風險反應和風險監(jiān)控等流程；這些流程的大部分在整個項目的進程中隨時更新。項目的風險管理計劃的目的是增加正面事件發(fā)生的幾率和影響，并減少負面事件發(fā)生的幾率和影響。想法和方向數(shù)據(jù)交換準確性質(zhì)量溝通成本時間人力資源集成采購范圍生命周期環(huán)境變數(shù)

26、要求和標準期望可行性成本目標和限制時間目標和限制服務/ 產(chǎn)品表現(xiàn)機會風險可用性生產(chǎn)率編制風險管理計劃風險辨認風險定性分析風險定量分析風險反應計劃風險監(jiān)視和控制集成變更控制編制項目管理計劃企業(yè)環(huán)境分析組織流程資產(chǎn)更新編制項目管理計劃編寫業(yè)績評估報告關閉項目指揮管理項目執(zhí)行風險管理計劃風險登記冊風險登記冊更新風險登記冊更新風險登記冊更新風險相關合同項目管理計劃批準的變更批準的糾正措施批準的預防措施批準的變更項目管理計劃更新推薦的預防措施推薦的糾正措施變更請求風險登記冊更新項目管理計劃更新成本管理計劃進度管理計劃業(yè)績報告 工作績效信息風險登記注冊流程資產(chǎn)更新商業(yè)數(shù)據(jù)政策程序指南教訓知識基礎 項目范圍

27、計劃范圍定義范圍陳述產(chǎn)品描述項目成果項目目標WBS范圍基準成本基準進度計劃產(chǎn)品定義質(zhì)量目標資源需求變更風險登記冊風險分析風險反應計劃風險監(jiān)控風險管理計劃7.9 項目采購管理 項目采購管理包括從項目團隊外采購項目需要的產(chǎn)品、服務的流程，它包括編制采購計劃，編制外包方案，招標，評標，合同管理和合同關閉。編制采購管理計劃編制外包方案招標管理評標管理合同管理合同關閉企業(yè)環(huán)境因素企業(yè)流程資產(chǎn)范圍定義創(chuàng)建WBS關閉項目指揮管理項目執(zhí)行編制績效評估報告風險識別風險反應計劃成本估算成本預算活動資源估算進度編制集成變更控制編制項目管理計劃市場條件購買技能政策，程序和指南，教訓和知識庫項目范圍陳述WBSWBS字典

28、資源估算項目進度成本估算成本預算風險登記注冊風險相關和約項目管理計劃采購管理計劃合同工作陳述自制或購買分析采購文件評估標準合同工作陳述更新合格供應商名單采購資料報標書選定的供應商合同合同管理方案資源可用性采購管理計劃更新要求的變更推薦的糾偏措施合同文件采購管理計劃合同管理方案關閉的合同組織流程資產(chǎn)更新組織關閉程序工作績效信息績效報告批準的變更批準的糾偏措施什么是項目章程？項目章程的作用是什么？誰負責項目管理計劃的編制，它應該包括哪些主要內(nèi)容？項目管理計劃與其他管理計劃之間的關系是什么？組織流程資產(chǎn)都包括什么？與項目最緊密相關的企業(yè)環(huán)境因素都有什么？思考題領導藝術(shù)組織結(jié)構(gòu)團隊工作項目組織項目管理

29、組織1.0組織類型組織結(jié)構(gòu)項目特點職能型矩陣型項目型弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目經(jīng)理權(quán)威很少或沒有有限的從低到中從中到高從高到全部資源可用性很少或沒有有限的從低到中從中到高從高到全部誰控制項目預算職能經(jīng)理職能經(jīng)理混合項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理的作用部分時間部分時間全部時間全部時間全部時間項目管理人員部分時間部分時間部分時間全部時間全部時間首席執(zhí)行官職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員職能型組織1.0組織類型職能型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部研究與開發(fā)部財務部人事部項目組A項目組B項目組C市場部副總裁工程部副總裁制造部副總裁供應部副總裁某電子產(chǎn)品公司總裁財務部副總裁人力部副總裁客

30、戶服務部經(jīng)理內(nèi)銷部經(jīng)理進出口部經(jīng)理制造部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)計劃部經(jīng)理裝運部經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機械工程經(jīng)理技術(shù)記錄經(jīng)理采購部經(jīng)理檢驗部經(jīng)理職能型組織結(jié)構(gòu)案例1首席執(zhí)行官項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目型組織1.0組織類型項目型組織結(jié)構(gòu)項目總經(jīng)理職能部門A項目經(jīng)理職能部門B項目經(jīng)理.項目團隊成員項目團隊成員項目團隊成員管理跨度 ( 幅 度 )項目團隊成員項目團隊成員項目團隊成員首席執(zhí)行官職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員弱矩陣型組織項目協(xié)調(diào)1.0組織類型首席執(zhí)行官職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員項目經(jīng)理職員職

31、員職員職員職員職員平衡矩陣型組織項目協(xié)調(diào)1.0組織類型首席執(zhí)行官職能經(jīng)理職能經(jīng)理項目經(jīng)理的經(jīng)理職員職員職員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理職員職員職員強矩陣型組織1.0組織類型首席執(zhí)行官職能經(jīng)理職能經(jīng)理項目經(jīng)理的經(jīng)理職員職員職員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理職員職員職員綜合矩陣型組織項目A項目B1.0組織類型矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例1總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部財務部人事部研究與開發(fā)部大項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C項目經(jīng)理114321214111131項目A項目經(jīng)理項目B項目經(jīng)理項目C項目經(jīng)理矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例2某運輸項目公司總裁市場部副總裁財務部副總裁人力資源部副總裁法律部副總裁項目副總裁工程部副總裁制造部副總裁后勤部

32、副總裁項目管理經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機械工程經(jīng)理技術(shù)文件記錄經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理安裝部經(jīng)理培訓部經(jīng)理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerriWendyHannaPaul項目主任（Project Director）項目經(jīng)理甲項目經(jīng)理乙CTQCAIMQ&CCTQCAIMQ&C投資/成本控制C進度 控制T質(zhì)量 控制Q合同 控制CA信息 控制IM組織與協(xié)調(diào)Q&C某建筑公司總經(jīng)理甲項目經(jīng)理乙項目經(jīng)理丙

33、項目經(jīng)理 . . . . . .經(jīng)營科計劃科技術(shù)科預算科供應科設備科人事科財務科. . . . . .業(yè)主方項目管理 組 織 案 例 上海 地 鐵一期 工 程 指 揮 部 經(jīng) 理 地 面 車 站 地 下 車 站 區(qū) 間 隧 道 試 車 線 車 輛 段 機 電 設 備 系 統(tǒng) 一 號 線 總 工 室 總 體 組 征 地 拆 遷 部 計 劃 財 務 部 設 計 科 研 部 工 程 部 設 備 材 料 部 . . . . . .國防部長國防部副部長陸軍部陸軍高級指揮官陸軍次長陸軍部長助理海軍部海軍部部長海軍次長海軍部長助理海軍高級指揮官陸軍部長海軍陸戰(zhàn)隊司令空軍部空軍高級指揮官空軍次長空軍部長助理空

34、軍部長國防部辦公室國防部次長部長助理級別相同的其他國防部高級官員總檢察官協(xié)同指揮部協(xié)同指揮部主席協(xié)同指揮部人員協(xié)同指揮副主席陸軍高級指揮員海軍高級指揮員空軍高級指揮員海軍陸戰(zhàn)隊司令陸軍司令部和機構(gòu)海軍司令部和機構(gòu)海軍司令部和機構(gòu)空軍司令部和機構(gòu)國防部現(xiàn)場作業(yè)美國部隊信息服務機構(gòu)國防POW/MP辦公室國防部教育培訓國防部人力資源經(jīng)濟調(diào)整辦公室三部經(jīng)營部華盛頓總部服務機構(gòu)國防部總部辦公機構(gòu)彈道導彈防御機構(gòu)國防新術(shù)項目研究機構(gòu)國防設備管理機構(gòu)國防合同審計機構(gòu)國防合同管理機構(gòu)國防金融財務服務機構(gòu)國防信息系統(tǒng)管理機構(gòu)國防法律服務機構(gòu)國防物流機構(gòu)國防安全協(xié)作機構(gòu)國防安全服務機構(gòu)國防安全減弱機構(gòu)國家版圖管理

35、機構(gòu)國家安全機構(gòu)/中心安全服務機構(gòu)以上部門直接匯報給國防部長統(tǒng)一作戰(zhàn)司令部中心（本土）司令部歐洲司令部聯(lián)合部隊司令部太平洋司令部南部司令部空間司令部特殊作戰(zhàn)司令部戰(zhàn)略司令部運輸司令部環(huán)境因素的復雜性和不確定性簡單+穩(wěn)定=低不確定性較少的外部因素而且因素類似因素保持不變或變化緩慢比如：易拉罐，食品加工設備，包裝箱生產(chǎn)。復雜+穩(wěn)定=低-中不確定性較多外部環(huán)境因素，而且因素不同因素保持不變或變化緩慢比如：大學，家用電器制造商，化學制造公司，保險公司簡單+不穩(wěn)定=高-中不確定性較少的外部因素而且因素類似因素變化頻繁而且不可預測比如：電子商務，流行服裝，音樂行業(yè)，玩具制造復雜+不穩(wěn)定=高不確定性多的外部

36、環(huán)境因素而且因素不同因素變化頻繁而且不可預測比如：電腦公司，軟件公司，航空公司，通訊公司穩(wěn)定不穩(wěn)定簡單復雜環(huán)境變化速度環(huán)境復雜程度不穩(wěn)定性2.0組織類型選擇復雜性規(guī)模高中低高低中臨時性矩陣部分項目或項目中心單一職能組織或團隊多職能型任務組織多職能型任務組織永久性矩陣組織純項目型組織持續(xù)時間短長短長新項目出現(xiàn)的頻率頻率小頻率高2.0組織類型選擇環(huán)境供應商職業(yè)聯(lián)合會咨詢商研究機構(gòu)客戶競爭法律法規(guī)工會社區(qū)組織內(nèi)部創(chuàng)新和發(fā)明看到的風險或機會概念創(chuàng)意問題需求采納實施資源環(huán)境技術(shù)進步組織首席執(zhí)行官研發(fā)部營銷部生產(chǎn)部環(huán)境客戶需求2.0組織類型選擇財務部門財務會計預算分析師管理會計設計部門產(chǎn)品設計師繪圖工電力

37、設計師采購部門采買采買采買營銷部門市場調(diào)研人廣告專家營銷計劃人首席執(zhí)行官A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C項目經(jīng)理2.0組織類型選擇主辦人項目干系人項目團隊項目管理團隊項目經(jīng)理3.0項目組織環(huán)境關系提供期望技能管理層/客戶/主辦人狀況報告和警示組織支持，反饋，決策，要求，融資解決問題系統(tǒng)方法，報告職能經(jīng)理其它項目經(jīng)理計劃和協(xié)調(diào)技術(shù)支持和合作談判和合同項目團隊成員承包商/分包商領導藝術(shù)指揮和控制質(zhì)量和符合要求計劃，團隊建設和協(xié)調(diào)，談判和合同外部干系人政府機構(gòu)公共媒體正常溝通信息反饋和支持公共關系3.0項目組織環(huán)境項目一般來說是比項目較大的組織的一個部分；基于項目管理的組織有兩種：組織的利潤的主要來源是項目；

38、組織采取了項目管理的方式來進行業(yè)務管理；非基于項目管理的組織經(jīng)常缺乏適合的有效的的支撐項目的管理系統(tǒng)，一旦有項目，這種組織管理項目經(jīng)常遇到困難，所以一般會有一個專門部門來管理項目；組織的文化和風格。3.0項目組織環(huán)境項目管理辦公室定義：項目管理辦公室在它的主導下來中心化（centralize）和協(xié)調(diào)項目管理的一個組織單位，簡稱PMO；項目管理辦公室的職能：提供項目管理培訓，軟件，給實際指揮項目管理工作制訂和提供標準化政策和程序，和/或為實現(xiàn)項目目標負責任；項目管理辦公室可以具備兩項職能，也可以只具備其中一種。4.0項目管理辦公室一個特別的項目管理辦公室在項目初級階段，可以授權(quán)作為整合項目干系人

39、和關鍵決策人，有權(quán)提出建議和中止項目；另外，項目管理辦公室如果有必要可以參與管理和重新配置共享的項目人員，和如果可能，也可以管理和重新配置專職項目人員。4.0項目管理辦公室總裁項目管理副總裁專業(yè)副總裁項目管理辦公室項目經(jīng)理4.0項目管理辦公室項目管理辦公室可以存在于任何結(jié)構(gòu)的組織；項目管理辦公室的作用可以從提供有限的建議到為個別項目推薦特定政策和程序再到正式從管理層授權(quán)，在轉(zhuǎn)授權(quán)給每個項目經(jīng)理；項目團隊可以同時匯報給項目經(jīng)理和項目管理辦公室；項目經(jīng)理直接向項目管理辦公室匯報；項目管理辦公室的中心化管理可以給予項目經(jīng)理較好的發(fā)展機會。4.0項目管理辦公室5.0項目管理系統(tǒng)一系列工具，技術(shù)，方法論

40、，資源和程序；一系列流程和相關控制程序合并和結(jié)合成一個統(tǒng)一的整體；應用領域、組織的影響、項目復雜性、已存在系統(tǒng)的適用性對項目系統(tǒng)會形成很大影響；如果項目管理辦公室存在，其主要功能就是管理項目管理系統(tǒng)。項目管理辦公室可以存在于任何形式的組織，可以起到不同的作用，作不同范圍的事情。項目管理系統(tǒng)是一系列用來管理項目的工具、技術(shù)、方法論、程序和資源的組合；項目管理計劃描述如何使用這個系統(tǒng)來管理項目；5.0項目管理系統(tǒng)思考題項目主要干系人通常包括什么？你理解的組織系統(tǒng)、文化和風格怎樣影響項目？通常的組織結(jié)構(gòu)有幾種？你認為你公司的組織結(jié)構(gòu)傾向于那種類型？項目管理辦公室通常作用是什么？項目主辦者項目經(jīng)理目標

41、設置項目組織關鍵職員章程和主計劃政策監(jiān)控執(zhí)行優(yōu)先次序設置沖突解決與客戶高層接觸項目團隊領導(法律, 強迫 參照 專家管理團隊建設溝通計劃(質(zhì)量/范圍/時間/成本/風險)執(zhí)行(計劃)監(jiān)視和控制(結(jié)果&績效,變更)關閉 (合同關閉/產(chǎn)品認證/項目關閉）職能經(jīng)理客戶項目經(jīng)理分包商人力設備計劃技術(shù)談判報告和需求要求和命令報告和需要檢查、詢問和解決工作范圍質(zhì)量標準初期產(chǎn)品描述初級產(chǎn)品屬性描述資金、合同客戶滿意工作陳述6.0項目管理組織結(jié)構(gòu)項目經(jīng)理計劃控制項目工程師系統(tǒng)工程配置管理合同管理項目控制采購會計營銷制造人事設計質(zhì)量現(xiàn)場職能部門代表這些人通常是職能部門的員工工作分解工作包進度安排進展報告系統(tǒng)分析系

42、統(tǒng)定義設計要求技術(shù)規(guī)范確認變更控制文檔化6.0項目管理組織結(jié)構(gòu)法律授權(quán)現(xiàn)實授權(quán)項目章程授權(quán)公司政策部門政策有權(quán)命令下屬正式的授權(quán)技術(shù)知識與所有參與者保持關系建立聯(lián)盟成為決策和溝通焦點有效地解決沖突批準項目計劃批準成本估算批準進度承諾規(guī)定職能部門的參與與項目管理計劃相關的方案和沖突的焦點6.0項目管理組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略管理人力資源和財務管理資源分配進度和整合人力材料設備資金管理職能計劃職員協(xié)調(diào)控制指揮提供計劃技術(shù)支撐高級管理層談判的區(qū)域職能管理層相關項目組合管理/項目管理6.0項目管理組織結(jié)構(gòu)對項目任務負責項目任務負責人和職員項目小組負責人設計經(jīng)理項目經(jīng)理公司管理層總工程師技術(shù)專家技術(shù)和質(zhì)量職員對質(zhì)量

43、和技術(shù)負責項目管理：短期目標客戶管理公司經(jīng)營：長期目標成長率，質(zhì)量，業(yè)績6.0項目管理組織結(jié)構(gòu)項目集成管理項目章程項目管理計劃項目基準變更項目溝通管理干系人管理政策溝通計劃溝通報告執(zhí)行組織項目生命周期輸出成果項目組和管理戰(zhàn)略計劃6.0項目管理組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略管理投資組合管理市場組合管理項目組和管理高級管理層職能部門大項目管理項目管理項目管理6.0項目管理組織結(jié)構(gòu)高級管理層項目的經(jīng)理其它項目經(jīng)理項目A經(jīng)理項目辦公室職能X部經(jīng)理其它職能部經(jīng)理職能Y部經(jīng)理項目A職能X負責人做什么（項目計劃）什么時候做（進度計劃）需要花多少錢項目預算怎樣做好項目控制項目A職能Y負責人其它職能部負責人項目職能怎樣完成并整合

44、到項目工作中的工作包a總監(jiān)工作包b總監(jiān)其他工作包總監(jiān)誰做，怎樣做這個任務項目的經(jīng)理責任：建議，制定和實施項目管理政策；指導和評估項目經(jīng)理；在各項目間解決優(yōu)先沖突；在一定的利益和績效要求的范圍內(nèi)，按時提供資源完成項目職能經(jīng)理責任：批準職能計劃，進度和預算以支持項目目標，在預算范圍內(nèi)，按時完成工作包任務；提供熟練職員，保持技術(shù)優(yōu)勢項目經(jīng)理責任：開發(fā)，協(xié)調(diào)，整合項目計劃和資源；提供項目進度，成本和績效指導；評估和回報項目績效；確保項目盈利項目職能負責人責任：提供項目職能界面，計劃和控制有關活動，為項目選擇職能人員，評估和匯報工作包績效工作包總監(jiān)責任：開發(fā)和保持工作包計劃，知道技術(shù)工作，提供詳細的工作包進度和預