華為的人事考核（36頁)ppt課件

1、案例：華為的人事考核.寫在前面的話這是一種實(shí)現(xiàn)管文科學(xué)化的手段和工具，它經(jīng)過建立價(jià)值評(píng)價(jià)和分配體系明確公司的導(dǎo)向和牽引，經(jīng)過健全鼓勵(lì)機(jī)制構(gòu)成對(duì)員工的內(nèi)在推進(jìn)和人力資源繼續(xù)激活，經(jīng)過員工間有效的溝通到達(dá)共同提高、群體斗爭(zhēng)的目的。雖然我們的考核制度不夠完善、不準(zhǔn)確，但公司是堅(jiān)決要推行的。希望考評(píng)體系天然合理，是一種幼稚的思想。只需堅(jiān)持?jǐn)?shù)年，我們才能夠產(chǎn)生一個(gè)合理的價(jià)值評(píng)價(jià)體系。.第一部分：人事考核是什么？1、人事考核人事考核是國(guó)內(nèi)外政府機(jī)關(guān)、事業(yè)單位、企業(yè)等組織中普遍存在的管理活動(dòng)，即對(duì)任務(wù)中的人以及人的任務(wù)進(jìn)展例常性的評(píng)價(jià)，為組織成員的價(jià)值分配提供合理根據(jù)，以到達(dá)鼓勵(lì)、培育和開發(fā)組織成員才干，從

2、而實(shí)現(xiàn)組織目的的目的。.2、華為的人事考核關(guān)于人事考核的目的。以為是建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍，以及發(fā)明一種自我鼓勵(lì)和自我約束的機(jī)制。關(guān)于人事考核的原那么。提出的人事管理準(zhǔn)那么，實(shí)踐上也適用于人事考核，這就是“公正、公平和公開關(guān)于人事考核的內(nèi)容。提出包括：任務(wù)態(tài)度；任務(wù)才干；任務(wù)業(yè)績(jī)；個(gè)人順應(yīng)性；潛能；關(guān)于人事考核的根據(jù)和規(guī)范。提出了包括三項(xiàng)：共同的價(jià)值觀評(píng)價(jià)任務(wù)態(tài)度的根據(jù)；挑戰(zhàn)性的目的與義務(wù)評(píng)價(jià)任務(wù)成果的根據(jù)；現(xiàn)有的才干和任務(wù)潛力評(píng)價(jià)任務(wù)才干的根據(jù)。.關(guān)于人事考核體制。提出實(shí)行二級(jí)考核體制，即直接上級(jí)進(jìn)展一級(jí)考核，上級(jí)的上級(jí)再進(jìn)展二級(jí)考核。關(guān)于人事考核的責(zé)任權(quán)益。提出，各級(jí)

3、管理者有責(zé)任記錄、掌握、指點(diǎn)、支持、協(xié)調(diào)、評(píng)價(jià)、約束與鼓勵(lì)下屬人員的任務(wù)。下屬有權(quán)對(duì)以為不公正的處置，向直接上級(jí)提出申訴。關(guān)于人事考核方式。提出包括：例常性考核；順應(yīng)性評(píng)價(jià)；潛能丈量；定期述職；人力資源開發(fā)投入產(chǎn)出評(píng)價(jià)。關(guān)于人事考核體系。提出包括：面向股權(quán)分配的考核；面向平安退休金的考核；面向職能工資的考核；面向獎(jiǎng)金的考核；面向提升的考核等。.3、華為人事考核的特點(diǎn)人事考核是一個(gè)管理過程；實(shí)行分層分類考核和管理；發(fā)揚(yáng)員工參與人事考核的積極性；使人事考核制度化和規(guī)范化；這是一套先進(jìn)而科學(xué)的人事考核制度；.4、我們的考核不是案例1主管A給下級(jí)考了個(gè)很差的成果，主管告知他：我已察看到他犯了三次一樣的

4、錯(cuò)誤。下級(jí)反問：那他為什么第一次不當(dāng)面指出來呢？評(píng)語考核不是“秋后算帳。即平常整理“黑資料，月底那天出“變天帳?？己烁⒅卦谶^程中對(duì)下級(jí)進(jìn)展指點(diǎn)、約束、培訓(xùn)、鼓勵(lì)，及時(shí)的協(xié)助和提示會(huì)使下級(jí)倍感關(guān)懷與維護(hù)。.案例2主管B有一個(gè)“秘訣：對(duì)下級(jí)只考核其詳細(xì)任務(wù)，就任務(wù)論任務(wù)，千萬不要提人的問題。評(píng)語考核不是“對(duì)事不對(duì)人。人的任務(wù)與任務(wù)中的人都是主管考核的內(nèi)容，公司對(duì)“任務(wù)中的人提出了文化和才干要求，不考核怎樣行呢？更重要的是，主管的中心任務(wù)就是管人以理事。不能面對(duì)下級(jí)，不能協(xié)助下級(jí)生長(zhǎng)，不能與下級(jí)并肩提高，這樣的主管不會(huì)是一個(gè)好主管。.案例3對(duì)主管C來說，任務(wù)千頭萬緒，總也理不清楚。談及考核，他以為

5、：任務(wù)曾經(jīng)夠多了，又添一項(xiàng)累贅！評(píng)語考核不是任務(wù)之外的負(fù)擔(dān)。主管應(yīng)該知道，下級(jí)有權(quán)也有心思解任務(wù)期望與要求是什么，任務(wù)表現(xiàn)與結(jié)果會(huì)得到怎樣的評(píng)價(jià)，特別是表現(xiàn)優(yōu)良的員工迫切希望可以得到上級(jí)的認(rèn)可。主管應(yīng)該了解，考核本身是主管份內(nèi)的任務(wù)，經(jīng)過考核就能牽引、約束與鼓勵(lì)下級(jí)任務(wù)，而下級(jí)任務(wù)的改良和提高正是主管走出忙亂的“處方。.第二部分：為什么要考核？1、為什么要推行考核制度？考核是強(qiáng)化企業(yè)文化的載體考核是傳送企業(yè)運(yùn)營(yíng)方針、目的和義務(wù)的載體考核是價(jià)值分配的支持系統(tǒng).2、不考核行嗎？ 案例8員工H滿懷自信心的走進(jìn)華為，作為新員工熟讀和，自以為很快進(jìn)入角色。但是三個(gè)月過去了，“覺得仍沒有找到，當(dāng)上級(jí)提出批

6、判時(shí)，H喃喃自語：我不知道該怎樣 評(píng)語這是發(fā)生在考核實(shí)行前的故事。H憑感性去感受公司文化，在龐大而多元的文化內(nèi)涵面前茫然失措，文化中的中心價(jià)值觀卻依然不清。究其緣由，公司文化沒有制度化、詳細(xì)化，中心價(jià)值觀沒有列入價(jià)值評(píng)價(jià)體系，因此文化和價(jià)值觀的認(rèn)同缺乏強(qiáng)化力度，僅僅成了自發(fā)行為。任務(wù)態(tài)度考核可提供文化要求的內(nèi)容和規(guī)范，構(gòu)成文化的導(dǎo)向和牽引，使全體員工包括新員工能迅速融入公司文化并不斷升華，最終內(nèi)化成自覺行動(dòng)。不考核不行。.案例9雷鋒們不吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠韴?bào)答。這個(gè)道理很容易被人了解和接受，但落實(shí)卻是件困難的事。華為人會(huì)逐漸領(lǐng)會(huì)到：雷鋒們不吃虧的緣由，在于考核。評(píng)語這本質(zhì)上是價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值

7、分配問題，合理的利益分配問題，合理的利益分配依賴于科學(xué)的評(píng)價(jià)體系，公司考核制度提供了這種評(píng)價(jià)手段。例常性的考核使“雷鋒們的無私奉獻(xiàn)以及優(yōu)秀表現(xiàn)均獲得公正評(píng)價(jià)，并得以記錄、保管，成為一定時(shí)間價(jià)值分配時(shí)的重要參考根據(jù)。只需務(wù)虛、做實(shí)，只需兢兢業(yè)業(yè)，只需是為公司利益不斷奉獻(xiàn)，這樣的“雷鋒們的考核成果必然是堅(jiān)持在高程度上，他們絕不會(huì)吃虧！一個(gè)人被考核的時(shí)候往往在感情上有些抵觸，但最終得益的就是被考核者。.第三部分：誰考核誰？1、誰考誰？人力資源管理部是考核任務(wù)的組織者和指點(diǎn)者各部門是考核方法的設(shè)計(jì)者和執(zhí)行者各級(jí)各類管理者是分層分類的考核者行政直線系統(tǒng)是考核主體相關(guān)協(xié)作部門負(fù)有考核責(zé)任在行政直線關(guān)系中處

8、于下級(jí)的員工是被考核者被考核者的直接和上級(jí)主管是一級(jí)、二級(jí)考核者.2、考核者與被考核者裁判員加教練員與隊(duì)員權(quán)益與責(zé)任關(guān)系的一致體雙向溝通與雙贏方式.3、這樣的關(guān)系 案例12某部門主管K有4位下級(jí)，3月份考核的結(jié)果均是A。調(diào)查的結(jié)果闡明：4位員工的任務(wù)表現(xiàn)相差很遠(yuǎn)。但主管有其道理：我是第一次給他們考核，總得思索他們的感情，否那么我這個(gè)上級(jí)今后怎樣當(dāng)好？ 評(píng)價(jià)這位主管在處置與下級(jí)的關(guān)系上認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤?？己苏邞?yīng)成為一個(gè)公正的高程度裁判員，對(duì)不同下級(jí)的任務(wù)表現(xiàn)予以合理評(píng)價(jià)。同時(shí)考核者要負(fù)起管理責(zé)任，以教練員的身份為下級(jí)提供任務(wù)上的指示、輔導(dǎo)和協(xié)助。只需這樣，表現(xiàn)優(yōu)秀的員工才干遭到鼓勵(lì)，表現(xiàn)欠佳的員工才干不

9、斷提高。也只需這樣，下級(jí)才干對(duì)主管產(chǎn)生信任感和尊重感，主管才干真正成為好主管。.案例13主管M有個(gè)高學(xué)歷的下級(jí)，對(duì)公司文化認(rèn)同較慢，任務(wù)態(tài)度上表現(xiàn)出明顯的缺乏。但M考核時(shí)缺乏力度，理由是；人家學(xué)歷比我高，我說不服他，沒方法！評(píng)價(jià)考核不是由學(xué)歷而是由行政直線關(guān)系中的位置決議的，考核權(quán)是公司授予而不是學(xué)歷帶來的。因此，主管M應(yīng)理直氣壯地對(duì)下級(jí)的表現(xiàn)進(jìn)展指點(diǎn)，指出其缺乏并幫其改良。當(dāng)然，考核時(shí)要拿出足夠的根據(jù)，令人心服口服。但作為管理者，必需大膽面對(duì)下級(jí)，必需敢于評(píng)價(jià)。.第四部分：如何考核？1、考核的制度框架1考核內(nèi)容分為任務(wù)態(tài)度、任務(wù)才干和任務(wù)業(yè)績(jī)?nèi)齻€(gè)部分。態(tài)度考核圍繞企業(yè)文化要求展開，主要內(nèi)容包

10、括責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)精神、敬業(yè)奉獻(xiàn)精神等方面。才干考核圍繞職務(wù)執(zhí)行才干的要求展開，主要內(nèi)容包括專業(yè)技藝、協(xié)作才干和改良力等方面。業(yè)績(jī)考核圍繞任務(wù)目的、方案與義務(wù)的要求展開，主要內(nèi)容是目的義務(wù)完成情況，包括完成率、效果等方面。.2考核對(duì)象全體員工副總裁及其以上人員除外均納入考核，分成兩大層次：中基層員工和中高層管理者。員工主要考事，每月考核一次，管理者那么主要考績(jī)，每季度考核一次。前者以考核量表為主進(jìn)展絕對(duì)評(píng)價(jià)，后者以任務(wù)述職為中心進(jìn)展綜合評(píng)價(jià)。.3考核結(jié)果公司分類分層的考核量表有幾十張，各部門各級(jí)考核者有數(shù)百人。這就要求公司必需明確一個(gè)一致的考核基準(zhǔn)，即商定一把通用的尺子：需努力才干到達(dá)而達(dá)不到那么

11、無法令人稱心，以此為基準(zhǔn)程度，定性為“好，對(duì)應(yīng)要素評(píng)價(jià)檔次和考核等級(jí)為“B。顯著高或低于基準(zhǔn)的為“S、“D，較高或低于基準(zhǔn)的為“A，“C。等級(jí)ABCD分?jǐn)?shù)比例5%40%45%5%.2、考核量表1考核要素要素是考核的根本單元，也是考核量表的主干內(nèi)容。如何設(shè)計(jì)考核要素呢？首先，圍繞所考核職務(wù)類別、層次對(duì)態(tài)度、才干和業(yè)績(jī)的要求，分析細(xì)化出應(yīng)考核的諸要素；其次，分析、歸納出能代表態(tài)度、才干和業(yè)績(jī)的要素，刪除反復(fù)、交叉的要素；再次，突出部門任務(wù)的重點(diǎn)以及最需求改良的缺乏點(diǎn)，簡(jiǎn)化、確定出必需考核的要素。要什么，考什么；缺什么，考什么；什么難，考什么。而且，隨著職務(wù)類別、層次內(nèi)容及其特點(diǎn)的變化，隨著部門任務(wù)

12、重心的轉(zhuǎn)移，考核要素應(yīng)該不斷調(diào)整、優(yōu)化。.2考核規(guī)范考核規(guī)范指對(duì)考核要素評(píng)價(jià)的根據(jù)，可以在考核量表中簡(jiǎn)要闡明，最好以考核指點(diǎn)書的方式詳細(xì)描畫。每個(gè)考核要素的評(píng)價(jià)分為3到5個(gè)檔次，各檔次評(píng)價(jià)規(guī)范的設(shè)定要盡能夠科學(xué)、客觀和詳細(xì)，使考核者可以把握?？己艘?guī)范由最明白的一線管理人員制定，應(yīng)經(jīng)由考核的全體員工充分討論，彼此達(dá)成共識(shí)?？己艘?guī)范應(yīng)盡能夠以量化或可衡量的數(shù)據(jù)或現(xiàn)實(shí)加以細(xì)化，使之直觀明了，易于掌握和操作。.3考核根據(jù)考核根據(jù)是考核者對(duì)照規(guī)范進(jìn)展要素評(píng)價(jià)時(shí)所參考的根據(jù)，可以是量化的數(shù)據(jù)，可以是可衡量的現(xiàn)實(shí)，也可以是可描畫的行為或表現(xiàn)?？己烁鶕?jù)必需是發(fā)生在考核期內(nèi)，屬任務(wù)范疇，并且有代表性和真實(shí)性。同

13、時(shí)，一個(gè)根據(jù)往往只用于一項(xiàng)要素的評(píng)定，防止以偏概全。任務(wù)態(tài)度和任務(wù)才干要素的考核根據(jù)，主要是考核者經(jīng)過察看、記錄或評(píng)價(jià)員工任務(wù)表現(xiàn)所獲取的現(xiàn)實(shí)或行為。任務(wù)業(yè)績(jī)要素的考核根據(jù)，那么是衡量任務(wù)目的和方案目的的各種數(shù)據(jù)和現(xiàn)實(shí)?？己烁鶕?jù)來自考核者、相關(guān)部門、效力對(duì)象以及各有關(guān)方面。.3、考核操作.4、考核誤區(qū)光環(huán)化傾向?qū)捜莼瘍A向集中化傾向好惡傾向邏輯推斷傾向倒推化傾向輪番傾向人際關(guān)系化傾向暫時(shí)化傾向隨意化傾向.5、如此考核 案例15某部門主管對(duì)員工月考核的觀念是：淡化任務(wù)態(tài)度、任務(wù)才干要素，主要看業(yè)績(jī)，以成敗論英雄。 評(píng)析以成敗論英雄，是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下對(duì)員工個(gè)人任務(wù)的最終檢驗(yàn)規(guī)范。但月考核是“按任務(wù)目

14、的和要求，對(duì)每個(gè)員工和干部的任務(wù)態(tài)度、任務(wù)業(yè)績(jī)與任務(wù)才干的一種例行性的考核與評(píng)價(jià)。其目的在于，經(jīng)過每個(gè)月的全面、綜合考核，構(gòu)成全體員工的文化牽引和才干導(dǎo)向，促使員工不斷認(rèn)同公司文化，不斷開發(fā)本身潛能，提高任務(wù)才干。由于月度周期較短，任務(wù)業(yè)績(jī)往往只是一個(gè)完好目的的組成部分，難以成為判別英雄成敗的根據(jù)，因此注重業(yè)績(jī)考核但不能將其作為考核的全部?jī)?nèi)容。從另一角度分析，業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)受制于一定的條件，任務(wù)態(tài)度和才干即是重要的內(nèi)在條件，只需納入考核才干全面評(píng)價(jià)員工的任務(wù)表現(xiàn)，準(zhǔn)確反映出條件與結(jié)果的相互關(guān)系。.第五部分：考核結(jié)果的運(yùn)用1、運(yùn)用目的完善公司價(jià)值分配制度促進(jìn)公司和部門人力資源開發(fā)有助于員工個(gè)人職業(yè)生

15、涯的開展.2、運(yùn)用的方式1工資考核結(jié)果運(yùn)用于工資，表如今兩個(gè)方面：一是考核月度工資的調(diào)整，即考核結(jié)果為C、D等級(jí)的，扣減其當(dāng)月工資的5%和8%；二是工資的定期調(diào)級(jí)，即根據(jù)半年度的考核結(jié)果斷定工資能否調(diào)級(jí)及幅度大小。.2獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金主要看任務(wù)業(yè)績(jī)，即超額完成任務(wù)業(yè)績(jī)的情況?，F(xiàn)有考核體系中，每月任務(wù)業(yè)績(jī)的考核結(jié)果，為年終獎(jiǎng)金確實(shí)定提供了很好的根據(jù)，但不是充分根據(jù)，還必需綜合全年度任務(wù)業(yè)績(jī)的總體程度。.3股金股金不是平均發(fā)放，也不是按資歷、年齡、和學(xué)歷等規(guī)范確定，而是視員工的潛能與奉獻(xiàn)來評(píng)定。股金評(píng)定的目的是構(gòu)成公司的骨干中心層，使公司的控制權(quán)逐漸掌握在一批認(rèn)同公司文化，具有才干而又能長(zhǎng)期為公司奉獻(xiàn)的賢

16、人手中，保證公司長(zhǎng)久、安康開展。每月的才干、態(tài)度考核結(jié)果，為股金評(píng)定提供了參考根據(jù)。.4平安退休金公司平安退休金可提早預(yù)付，經(jīng)過評(píng)定勞動(dòng)態(tài)度而確定。目的在于鼓勵(lì)和倡導(dǎo)員工認(rèn)同文化，爭(zhēng)當(dāng)“雷鋒、“焦裕祿，強(qiáng)化主人翁責(zé)任感和認(rèn)識(shí)。勞動(dòng)態(tài)度每季度評(píng)定一次，實(shí)踐上是每月任務(wù)態(tài)度考核結(jié)果的累積轉(zhuǎn)換。.(5)職務(wù)提升延續(xù)的考核結(jié)果記錄為員工職務(wù)提升和干部選拔提供了根據(jù)。.6職位置換經(jīng)過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工任務(wù)表現(xiàn)與其職位的不順應(yīng)性問題，查找緣由并及時(shí)進(jìn)展職位置換。如能級(jí)較高的員工，由于個(gè)人喜好或其他緣由不能順應(yīng)現(xiàn)有職位，才干沒有充分發(fā)揚(yáng)；或能級(jí)較低的員工，逐漸不能勝任現(xiàn)有職位，但可以勝任較低序列職位，對(duì)這兩類員工可參照個(gè)人選擇，有組織、有方案地將其置換到新的職位，真正做到人適其事，事得其人。職位置換還包括公司有方案地將一批優(yōu)秀的人才在各種職位間輪換、交流，以培育其全面的才干。.7培訓(xùn)教育經(jīng)過分析累積考核結(jié)果記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個(gè)體與組織要求的差距，從而組織相關(guān)的培訓(xùn)教育活動(dòng)；任務(wù)態(tài)度上的落后分子，須參與公司順應(yīng)性再培訓(xùn)，到消費(fèi)部門接受文化，重塑自我。才干上的缺乏，可組織有針對(duì)性的培訓(xùn)活動(dòng)，開發(fā)員工潛力，提高其任務(wù)才干；還要組織各種情景模擬方式的管理者培訓(xùn)，不斷開發(fā)和提升管理干部的管理才干。另外，對(duì)能級(jí)較高的勝任任務(wù)者也要經(jīng)過培訓(xùn)活動(dòng)進(jìn)一步開發(fā)其才干，落實(shí)“愛一行、干一行。干一