人力資源經(jīng)典實(shí)用如何制定更有激勵(lì)性的薪酬方案ppt課件

1、1如何制定更有鼓勵(lì)性的薪酬方案2自我引見(jiàn)：曹子祥2006年國(guó)際10大培訓(xùn)師； 清華大學(xué)特聘教授和EMBA教材撰寫(xiě)人； 多家著名企業(yè)年年管理顧問(wèn);中國(guó)最具實(shí)力的人力資源管理專家；2004年度影響深圳咨詢業(yè)20位風(fēng)云人物；3要訣全情投入，忘我境界；隨時(shí)記錄下每一點(diǎn)收獲/疑問(wèn)；消化本錢人的東西。仔細(xì)思索、積極發(fā)言，回應(yīng)教師的一切問(wèn)題;4內(nèi)容提要一、薪酬的本質(zhì)及薪酬管理二、薪酬管理常見(jiàn)的六大問(wèn)題及其應(yīng)對(duì)三、薪酬構(gòu)造及其解析 四、決議薪酬的三要素模型五、崗位評(píng)價(jià)及薪酬要素解析5內(nèi)容提要六、崗位評(píng)價(jià)三大經(jīng)典方法七、薪酬戰(zhàn)略 八、薪酬調(diào)查 九、制定薪酬戰(zhàn)略的六大要點(diǎn) 十、鼓勵(lì)性薪酬方案及其要點(diǎn)6一、薪酬的本

2、質(zhì)及薪酬管理 71、薪酬的本質(zhì)及解析薪酬的本質(zhì)：勞動(dòng)力的勞動(dòng)的價(jià)值的價(jià)錢；是市場(chǎng)交換行為；意味著：不同的崗位的價(jià)值不同，價(jià)錢當(dāng)然不同多勞多得，奉獻(xiàn)大小，決議報(bào)酬多少市場(chǎng)供求關(guān)系影響薪酬程度可以討價(jià)討價(jià)82、薪酬的本質(zhì)如何指點(diǎn)薪酬管理薪酬的本質(zhì)：勞動(dòng)力的勞動(dòng)的價(jià)值的價(jià)錢；是市場(chǎng)交換行為；意味著：不同的崗位的價(jià)值不同，價(jià)錢當(dāng)然不同：多勞多得，奉獻(xiàn)大小，決議報(bào)酬多少：市場(chǎng)供求關(guān)系影響薪酬程度：可以討價(jià)討價(jià)：93、薪酬相關(guān)的幾個(gè)概念工資：貨幣薪酬；薪酬：工資、獎(jiǎng)金、提成、分紅等顯性收入；報(bào)酬：加上各種福利養(yǎng)老、醫(yī)療、住房、交統(tǒng)統(tǒng)訊條件加上股票、培訓(xùn)時(shí)機(jī) 、帶薪假期、溫馨的任務(wù)環(huán)境、便利的生活條件等；報(bào)

3、答：公司的名氣、生長(zhǎng)的時(shí)機(jī)、喜歡的任務(wù)、個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)以及未來(lái)的謀職才干等360度報(bào)答體系。104、薪酬管理的職能思索：11薪酬管理的6大職能留住人才 ：吸引人才：鼓勵(lì)員工 ：協(xié)調(diào)職能 ：資源配置職能 ： 補(bǔ)償職能：12二、薪酬管理常見(jiàn)的六大問(wèn)題及其應(yīng)對(duì)案例描畫(huà)；分析，點(diǎn)評(píng)；匯總；131)、案例案例描畫(huà)：14案例分析152)、討論：該企業(yè)在管理上存在什么問(wèn)題？分享；點(diǎn)評(píng)；163)、薪酬管理常見(jiàn)的六大問(wèn)題匯總內(nèi)部不公平性沒(méi)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性短少鼓勵(lì)性戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明顯勞資不平衡薪酬萬(wàn)能論174)、薪酬管理常見(jiàn)的六大問(wèn)題應(yīng)對(duì)內(nèi)部不公平性:崗位評(píng)價(jià);沒(méi)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性:調(diào)整薪酬戰(zhàn)略;短少鼓勵(lì)性:績(jī)效薪酬;獎(jiǎng)金;

4、提成;分紅等;戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明顯:崗位傾斜;勞資不平衡:思索到勞資雙方的效益薪酬萬(wàn)能論:與非薪酬方式并用;18小結(jié)常見(jiàn)的六大問(wèn)題19三、薪酬構(gòu)造及其解析 20薪酬工資鼓勵(lì)薪酬福利薪酬根本工資工齡工資學(xué)歷工資崗位工資獎(jiǎng)金分紅社會(huì)保險(xiǎn)公司福利特殊福利1、薪酬構(gòu)造模版 提成績(jī)效薪酬技藝工資212、解析綜述；根本薪酬解析；鼓勵(lì)性薪酬解析；22薪酬工資鼓勵(lì)薪酬福利薪酬社會(huì)保險(xiǎn)公司福利特殊福利2、解析福利 23薪酬工資鼓勵(lì)薪酬福利薪酬根本工資工齡工資學(xué)歷工資崗位工資2、解析工資 技藝工資24純粹的崗位工資能夠引發(fā)的問(wèn)題 一，缺乏靈敏性，崗位職責(zé)有什么就干什么，別的不論逃避責(zé)任。二，強(qiáng)化了自上而下的決策和信息

5、傳送機(jī)制，不利于吸收自下而上的的信息的傳送。三，任務(wù)描畫(huà)和任務(wù)評(píng)價(jià)程序能夠會(huì)成為變革的一個(gè)妨礙，由于要根據(jù)這種程序從整體上更新任務(wù)描畫(huà)能夠要破費(fèi)大量的時(shí)間和本錢。四，同樣的崗位,任職者不同,導(dǎo)致薪酬失當(dāng)。五，會(huì)鼓勵(lì)雇員采取有利于提升的行為，而不利于橫向流動(dòng) 25對(duì)策添加鼓勵(lì)性薪酬；添加技藝工資和專業(yè)技術(shù)工資；組織扁平化；26對(duì)策-技 能 工 資將技術(shù)、知識(shí)和才干作為支付工資的根據(jù)可以包括：專業(yè)技術(shù)職稱工資工程技術(shù)、財(cái)務(wù)、法律、翻譯和操作技藝工資技術(shù)工人、出納、司機(jī)等；將工資與任務(wù)/崗位聯(lián)絡(luò)，改成對(duì)人支付工資促使他們學(xué)習(xí)更多的知識(shí)和技藝培訓(xùn)構(gòu)成多重通路；27技藝工資分析技藝工資的益處：技藝工資的

6、留意：28對(duì)策-扁平化緊縮層級(jí) 歸類合并：獲得更大的靈敏性益處：較大的跨度會(huì)使得管理者可以用較高的工資來(lái)對(duì)績(jī)效較高的雇員予以更好的成認(rèn)。29薪酬工資鼓勵(lì)薪酬福利薪酬獎(jiǎng)金分紅2、解析鼓勵(lì)性薪酬 提成績(jī)效薪酬303、不同級(jí)別、類型崗位的薪酬構(gòu)成對(duì)于普通職員采用：根本工資+獎(jiǎng)金+福 利。對(duì)于高級(jí)管理人員及研發(fā)人員應(yīng)加用中長(zhǎng)期收入：如股權(quán)、股票期權(quán)、虛擬股權(quán)等。對(duì)于銷售業(yè)務(wù)人員可加用傭金制提成。314、補(bǔ)貼：福利性；業(yè)務(wù)性；鼓勵(lì)性/補(bǔ)償性；32薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)原那么鼓勵(lì)對(duì)稱員工對(duì)股東權(quán)益承當(dāng)?shù)呢?zé)任與薪酬程度相對(duì)稱；構(gòu)造性傾斜原那么拴住關(guān)鍵人才經(jīng)理人員、研發(fā)人員等關(guān)鍵員工的 “金手銬 ；員工企業(yè)雙稱心 多種

7、鼓勵(lì)方式的組合能實(shí)現(xiàn)員工稱心鼓勵(lì)要素 、保健要素都要思索，同時(shí)兼顧本錢。33小結(jié)提問(wèn)：薪酬構(gòu)成三大部分：工資+鼓勵(lì)薪酬+福利；34四、決議薪酬程度的三要素模型 薪酬1、崗位/個(gè)人2、組織3、外部環(huán)境35三要素模型解析決議薪酬程度的崗位/個(gè)人要素決議薪酬程度的組織要素決議薪酬程度的外部要素 361、決議薪酬程度的崗位/個(gè)人要素崗位價(jià)值；人-崗位匹配度；績(jī)效表現(xiàn)；技藝工資；372、決議薪酬程度的組織要素企業(yè)效益不好/好：公司的效益影響工資程度，效益好，才能夠高工資-利益一致化與鼓勵(lì)工具：管理手段：根據(jù)公司的需求及時(shí)調(diào)整工資方案。一切者價(jià)值觀；構(gòu)成了薪酬戰(zhàn)略 383、決議薪酬程度的外部要素 地域生活

8、費(fèi)用和物價(jià)程度的變化通貨膨脹/緊縮行業(yè)勞動(dòng)力市場(chǎng)供求情況消費(fèi)的需求急迫程度 法律環(huán)境394、新的勞動(dòng)合同法下的薪酬熱點(diǎn)40五、崗位評(píng)價(jià)及薪酬要素解析 提問(wèn)：個(gè)人的才干任職的崗位 崗位薪酬崗位的價(jià)值崗位評(píng)價(jià)；411、崗位評(píng)價(jià)是什么？提問(wèn)：個(gè)人的才干任職的崗位 崗位薪酬崗位的價(jià)值崗位評(píng)價(jià)；42崗位工資及崗位評(píng)價(jià)提問(wèn)及思索：內(nèi)部公平性：不同崗位之間級(jí)別低、一樣、高的其他人43崗位評(píng)價(jià)含義確定每個(gè)崗位的價(jià)值 442、薪酬要素 列舉影響崗位薪酬的要素；被企業(yè)認(rèn)定為對(duì)崗位的價(jià)值有影響的崗位特征45薪酬要素舉例：管理崗位1.知識(shí)2.閱歷3.創(chuàng)新才干4.膂力5.任務(wù)壓力6.對(duì)企業(yè)影響7.監(jiān)視責(zé)任8.溝通要求頻

9、率/技巧/內(nèi)外9.任務(wù)條件優(yōu)劣程度/危險(xiǎn)性463、薪酬要素權(quán)重解析如何設(shè)置、修正權(quán)重任務(wù)分析：常務(wù)副總職如闡明書(shū).doc職責(zé)任職要求；任務(wù)條件、環(huán)境；47六、崗位評(píng)價(jià)三大經(jīng)典方法排序法要素計(jì)點(diǎn)法職位歸類分級(jí)法 48案例：49級(jí)別最低值中位值最高值規(guī)范職位1￥200,000￥250,000￥300,000總裁2￥160,000￥200,000￥240,0003￥128,000￥160,000￥192,000副總裁4￥104,000￥130,000￥156,000業(yè)務(wù)總監(jiān)5￥88,000￥110,000￥132,000市場(chǎng)總監(jiān)6￥78,400￥98,000￥117,600首席顧問(wèn)7￥68,800￥

10、86,000￥103,200財(cái)務(wù)經(jīng)理8￥60,800￥76,000￥91,200高級(jí)顧問(wèn)9￥52,800￥66,000￥79,200顧問(wèn)10￥46,400￥58,000￥69,600招聘專員11￥40,000￥50,000￥60,000市場(chǎng)專員12￥33,600￥42,000￥50,400網(wǎng)絡(luò)管理員13￥28,000￥35,000￥42,000會(huì)計(jì)14￥22,400￥28,000￥33,600前臺(tái)1、排序法舉例執(zhí)行總裁50排序法步驟：1、任務(wù)分析-獲取職位薪酬要素信息。2、選擇薪酬要素；3、對(duì)職位進(jìn)展排序評(píng)價(jià)；4、選擇等級(jí)參照物；5、調(diào)整排序結(jié)果； 51排序法特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：最簡(jiǎn)單，快，本錢低；缺陷

11、：只適宜小型組織；再例如：見(jiàn)資料 522、要素計(jì)點(diǎn)分法舉例另見(jiàn)資料8casestudy資料08要素計(jì)分法舉例1.pptcasestudy資料09要素計(jì)分法匯總表舉例.xls評(píng)價(jià)人員?533、職位歸類分級(jí)法類：崗位類似，復(fù)雜程度不同，如:開(kāi)發(fā)、銷售類。等級(jí)：復(fù)雜度類似 ，崗位不同。54基于職位族的職能等級(jí)工資制度設(shè)計(jì)職 等示 意 圖等管理技術(shù)研發(fā)銷售工程行政操作55歸類分級(jí)范例職位等-稱號(hào)分類表casestudy資料06職位等-稱號(hào)分類表.xls；職位等級(jí)薪點(diǎn)表；casestudy資料07等級(jí)表.xls56歸類分級(jí)工資的管理職 級(jí) 的 升 降根據(jù)績(jī)效考核，可半年運(yùn)用一次。 企業(yè)要調(diào)控升降比例 ，

12、保證大部分不升不降，小部分升，小部分降。57歸類分級(jí)工資的管理職 等 晉 退根據(jù)綜合考核評(píng)定 ，才干、奉獻(xiàn)、態(tài)度、企業(yè)使命感等的全面評(píng)價(jià)不僅是績(jī)效考核，可一年運(yùn)用一次。職等要嚴(yán)厲控制，要注重才干要素的評(píng)價(jià)，適當(dāng)引入心思測(cè)評(píng)技術(shù)。防止管理學(xué)中“彼德效應(yīng)。58歸類分級(jí)工資制度操作要點(diǎn)沒(méi)有建立績(jī)效考核體系，請(qǐng)不要操作此項(xiàng)工資制度 職能等級(jí)工資的管理是與績(jī)效考核掛鉤的，否那么就失去了這套工資體系的意義要運(yùn)用進(jìn)展工資總額的管理與調(diào)控機(jī)制?？刂乒べY本錢。 防止部門亂漲工資的景象，要有調(diào)控鼓勵(lì)效果的加大可以選擇添加職級(jí)數(shù)，擴(kuò)展振幅添加級(jí)差相鄰職級(jí)之間的差額添加調(diào)整次數(shù)規(guī)范人力資源管理操作流程。提高運(yùn)作的效率

13、59該體系特點(diǎn)60小結(jié)崗位評(píng)價(jià)對(duì)象是崗位，可以給出一切崗位的薪酬程度；處理內(nèi)部公平性的問(wèn)題；提取薪酬要素的根底是：“職責(zé)、入職要求、任務(wù)條件，崗位闡明書(shū)給出。常用的評(píng)價(jià)方法有三種：排序、歸類分級(jí)，要素計(jì)點(diǎn)法實(shí)操中：綜合運(yùn)用各種評(píng)價(jià)方法61七、薪酬戰(zhàn)略 討論題：621、薪酬戰(zhàn)略確 定 薪 酬 結(jié) 構(gòu)第三部分薪 酬 結(jié) 構(gòu) 即 各 種 不 同 薪 酬 形 式 的 比 例 ， 如 基 本 工 資 占 多 大 比 例 ？ 獎(jiǎng) 金 多 大 比 例 ？ 期 權(quán) 多 大 比 例 ？確 定 薪 酬 水 平三要素模型薪 酬 水 平 即 薪 酬 數(shù) 值 在 市 場(chǎng) 中 所 處 的 水 平 ， 如 是 處 于 中

14、值 ？ 還 是 處 于 行 業(yè) 中 的 最 高 水 平 ？632、薪酬定位薪酬設(shè)計(jì)的公用術(shù)語(yǔ)：、，意思是說(shuō)，假設(shè)有家公司或職位參與薪酬調(diào)查的話，薪酬程度按照由低到高排名，它們分別代表著第位排名低位值、第位排名中位值、第位排名高位值。 25507564討論提問(wèn)：653、構(gòu)造性傾斜：支撐企業(yè)中心競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)略開(kāi)展的崗位應(yīng)該高薪；664、效率工資實(shí)際：討論：給哪些人員高工資？企業(yè)的技術(shù)或構(gòu)造高度依賴于，某些特定的人員時(shí)。某些人的可替代性很低時(shí)。如：各種專業(yè)人員。組織無(wú)法監(jiān)視/察看員工的績(jī)效時(shí)，要讓其“發(fā)自內(nèi)心地任務(wù)。如：軟件工程師、有些外派人員。 67八、薪酬調(diào)查 調(diào)查對(duì)象？調(diào)查渠道？681、薪資調(diào)查

15、-對(duì)象 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手支付的工資程度信息。產(chǎn)品市場(chǎng)上的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手勞動(dòng)力市場(chǎng)的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手692、薪酬調(diào)查的渠道/方法1、企業(yè)之間的相互調(diào)查2、委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)展調(diào)查3、從公開(kāi)的信息中了解4、流發(fā)動(dòng)中了解5、商業(yè)性、研討性、政府薪資調(diào)查方法：查閱公開(kāi)資料、書(shū)面問(wèn)卷、訪談、個(gè)人面談等 70九、制定薪酬戰(zhàn)略的六大要點(diǎn) 1、清楚本企業(yè)戰(zhàn)略2、了解本企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn) 3、知道誰(shuí)是他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，清楚哪些企業(yè)在同他爭(zhēng)奪人才；4、調(diào)查清楚當(dāng)?shù)氐娜瞬攀袌?chǎng)的供求情況； 5、要分析本企業(yè)的開(kāi)展階段： 6、要清點(diǎn)本企業(yè)的人力資源情況； 711、明確企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)先戰(zhàn)略，一流薪酬 ：75p以上；跟隨戰(zhàn)略/模擬戰(zhàn)略 ：二流薪酬，50

16、-75p ；低本錢戰(zhàn)略 ：50p以下 ；通常是構(gòu)造性的傾斜：靠什么勝過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的？分開(kāi)那些人，會(huì)帶來(lái)宏大損失的？ 72九、制定薪酬戰(zhàn)略的六大要點(diǎn) 1、清楚本企業(yè)戰(zhàn)略2、了解本企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn) 3、知道誰(shuí)是他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，清楚哪些企業(yè)在同他爭(zhēng)奪人才；4、調(diào)查清楚當(dāng)?shù)氐娜瞬攀袌?chǎng)的供求情況； 5、要分析本企業(yè)的開(kāi)展階段： 6、要清點(diǎn)本企業(yè)的人力資源情況； 732、了解本企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)：勞動(dòng)密集型： 大量工人，簡(jiǎn)單設(shè)備；還是資金密集型： 貴重設(shè)備，少量人員；技術(shù)/知識(shí)密集型 ：知識(shí)任務(wù)者；74九、制定薪酬戰(zhàn)略的六大要點(diǎn)1、清楚本企業(yè)戰(zhàn)略2、了解本企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn) 3、知道誰(shuí)是他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，清楚哪些企業(yè)在同他

17、爭(zhēng)奪人才；4、調(diào)查清楚當(dāng)?shù)氐娜瞬攀袌?chǎng)的供求情況； 5、要分析本企業(yè)的開(kāi)展階段： 6、要清點(diǎn)本企業(yè)的人力資源情況； 75十、制定薪酬戰(zhàn)略的六大要點(diǎn)1、清楚本企業(yè)戰(zhàn)略2、了解本企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn) 3、知道誰(shuí)是他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，清楚哪些企業(yè)在同他爭(zhēng)奪人才；4、調(diào)查清楚當(dāng)?shù)氐娜瞬攀袌?chǎng)的供求情況； 5、要分析本企業(yè)的開(kāi)展階段： 6、要清點(diǎn)本企業(yè)的人力資源情況； 765、要分析本企業(yè)的開(kāi)展階段： 開(kāi)展初期，急需三類人員具有強(qiáng)開(kāi)辟才干的業(yè)務(wù)人員精打細(xì)算的COO/財(cái)務(wù)經(jīng)理得力的招聘經(jīng)理/人力資源經(jīng)理 小企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段又不一樣 需求業(yè)務(wù)人員，很高的提成，很低的底薪 77九、制定薪酬戰(zhàn)略的六大要點(diǎn)1、明確企業(yè)戰(zhàn)略2、了解本

18、企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)： 3、知道誰(shuí)是他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 4、清楚哪些企業(yè)在同他爭(zhēng)奪人才 5、要分析本企業(yè)的開(kāi)展階段： 在開(kāi)展的初期， 假設(shè)小企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段又不一樣 6、要清點(diǎn)本企業(yè)的人力資源情況； 78總結(jié)： 79十、鼓勵(lì)性薪酬方案及其要點(diǎn)提成方案 收益分享 雇員持股績(jī)效薪酬 獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)801、提成方案案例分析：casestudy資料12某保健品公司的王強(qiáng).doc某保健品公司的提成方法:81提成方案的要點(diǎn)；定價(jià)控制；提成比例的根底是銷售額：必需劃分業(yè)務(wù)區(qū)域；銷售經(jīng)理的業(yè)績(jī)必需與下屬的掛鉤；個(gè)人提成與集體提成；業(yè)務(wù)部門以外外的其他部門也要有提成；第一單的提成比例和后續(xù)訂單的提成比例處置好；提成比例可以采取累進(jìn)遞

19、增，定期歸零；公司客戶和個(gè)人開(kāi)發(fā)的客戶的提成比例；82銷售人員鼓勵(lì)依賴于銷售傭金方式的獎(jiǎng)金 薪資：固定薪資優(yōu)點(diǎn)：忠實(shí)感 缺乏：它與雇員個(gè)人業(yè)績(jī)無(wú)關(guān) 傭金方案復(fù)合方案 832、收益分享案例分享:casestudy資料13某公司的收益分享案例.ppt84收益分享方案步驟 第一步，確定方案的總體目的。第二步，定義詳細(xì)的績(jī)效丈量規(guī)范。第三步，確定基金規(guī)模。第四步，決議采用何種方法在雇員內(nèi)部分配收益額。853、雇員持股當(dāng)出現(xiàn)以下情況時(shí)，實(shí)行雇員持股:1、鼓勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)“利益一致化 casestudy資料需求廓清的問(wèn)題.doc2、原有出資者，不愿繼續(xù)運(yùn)營(yíng)，雇員買下；4、封鎖一個(gè)分公司子公司，由雇員收買5、公司瀕臨倒閉，由雇員收買公司股份。6、家族公司因無(wú)人承繼，不愿讓其他公司兼并，把公司賣給雇員。 7、由于員工沒(méi)干勁，公司業(yè)績(jī)不好。86不愿實(shí)施的緣由 1、雇主不愿同雇員分享利潤(rùn)；2、雇員注重近期利益多，思索長(zhǎng)期利益少3、實(shí)行雇員持股方案，受多種要素的影響，有一定的風(fēng)險(xiǎn)。 874、績(jī)效薪酬 績(jī)效薪酬：是根據(jù)雇員個(gè)人或和組織的績(jī)效而增發(fā)的獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬。88績(jī)效薪酬部門與個(gè)人cases