人力資源管理--邁向戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略與人力資源( 18頁)(1)ppt課件

1、人力資源管理邁向戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略與人力資源于國慶: ygq _oct.1163 : 1 668 5797 Skype: ygqoct1.主要內(nèi)容問題及回想案例討論：邁向戰(zhàn)略角色相關(guān)實(shí)際的討論錄像深化自主說研討說協(xié)作說察看說內(nèi)隱說體驗(yàn)說建構(gòu)說加工說磨快工具學(xué)習(xí)方法潛能說頓悟說強(qiáng)化說嘗誤說LearningHR的角色Traditional HR Versus Strategic HRModel of Strategic HR Management生長戰(zhàn)略 HR內(nèi)部生長制定適當(dāng)?shù)囊?guī)劃以保證及時(shí)雇傭和培訓(xùn)新員工；順應(yīng)市場(chǎng)需求，改動(dòng)現(xiàn)有員工的提升和開展時(shí)機(jī)；保證在快速生長時(shí)期繼續(xù)堅(jiān)持質(zhì)量和績效規(guī)范。外部生長

2、從不同組織合并不同的人力資源體系。兼并和收買通常導(dǎo)致解雇員工。維持戰(zhàn)略 HR 重點(diǎn)確定關(guān)鍵員工并制定特殊人才保管戰(zhàn)略以留住關(guān)鍵員工緣由環(huán)境時(shí)機(jī)非常有限組織維持現(xiàn)狀，沒有顯著生長員工開展時(shí)機(jī)和空間很少員工容易另謀出路緊縮戰(zhàn)略 HR重點(diǎn)如何妥善裁員制定“幸存者管理戰(zhàn)略競(jìng)爭戰(zhàn)略 HR本錢領(lǐng)先圍繞短期而非長期的、結(jié)果導(dǎo)向的績效評(píng)價(jià)效率優(yōu)先，注重培訓(xùn)差別化為創(chuàng)新提供鼓勵(lì)更關(guān)注從外部招募和雇傭人員聚焦確保員工清楚特殊細(xì)分市場(chǎng)的獨(dú)特性培訓(xùn)和保證顧客稱心雇傭符合目的市場(chǎng)對(duì)象的人案例：美國JetBlue 航空公司CEO：David Neeleman 創(chuàng)建 February 11, 2000延續(xù)4年被評(píng)為美國最正

3、確國內(nèi)航空公司目前是美國盈利的兩家航空公司之一 美國航空業(yè)中很多第一和獨(dú)一Ann Rhoades“以人為本文化締造者25年人力資源副總裁閱歷現(xiàn)任PeopleinK 公司總裁前Jetblue 航空公司人力資源副總裁前Southwest航空公司人力資源副總裁曾任銀行、酒店等效力企業(yè)的副總裁JetBlue 的使命和價(jià)值使命：把人性帶回空中游覽“Bring humanity back to air travel價(jià)值：平安、關(guān)愛、耿直、樂趣、熱情Safety, Caring, Integrity, Fun, Passion五個(gè)中心價(jià)值，都有詳細(xì)的幾條內(nèi)涵界定平安第一，其他四個(gè)優(yōu)先次序等同五大共同中心價(jià)值

4、：行動(dòng)指南決策變得簡單“選用育留有指南人崗匹配和文化匹配人事處處長C先生的難題A校和B校是南京市兩所規(guī)模相當(dāng)?shù)母叩葘？茖W(xué)校。2000年隨著全國高等院校大調(diào)整而合并在一同，組建成一所運(yùn)用型的本科院校。在一年多的交融過程中，學(xué)院經(jīng)過一系列調(diào)整：對(duì)教職員工重新定崗定編，職能部門或合并、或吊銷，系部專業(yè)對(duì)口結(jié)合等等，實(shí)現(xiàn)了教學(xué)資源共享，理順了辦學(xué)思緒，逐漸走了邊交融邊開展的道路。隨著各機(jī)構(gòu)、部門劃分的終了，人員安排的根本到位，詳細(xì)擔(dān)任落實(shí)任務(wù)的新任院人事處處長C先生總算歇了口氣，畢竟在合并調(diào)整過程中沒有出現(xiàn)大的費(fèi)事，各項(xiàng)任務(wù)根本完成就緒，事情該告一段落了。然而，剛輕松了沒兩天的C先生又在為一件特別棘手

5、的事而大傷腦筋了。人員根本安排了，可工資待遇怎樣處置呢？兩個(gè)單位兩種不同發(fā)放方法，這事可得掂量掂量。按理說，找個(gè)條文一靠，不就得了，可事件卻不那么簡單。原來A校實(shí)行的是教育系統(tǒng)事業(yè)單位工資體系，而B校實(shí)行的是原部屬企業(yè)的行業(yè)工資規(guī)范，兩種工資規(guī)范體系在組成、級(jí)差補(bǔ)助等各方面的均有很大的差別，不僅如此，兩校的津貼發(fā)放也大相徑庭。總的說來：A校規(guī)范中層管理人員和普通員工差距較大，因此有利于中層管理人員；而B校規(guī)范中層管理人員與普通員工差別不大，因此相對(duì)地說，更有利于普通職員，兩個(gè)學(xué)校的人都長期順應(yīng)了本校的規(guī)范，合并以后究竟以誰為準(zhǔn)呢？人事處處長C先生的難題面對(duì)這樣一個(gè)關(guān)系到每一個(gè)人切身利益的薪酬分

6、配問題，C處長真的為難了，假設(shè)以A校規(guī)范為主，降低B校普通員工人薪酬規(guī)范，勢(shì)必要引起B(yǎng)校的寬廣普通員工的反對(duì)，這種普遍的對(duì)立心情不僅不利于兩校的正常交融，而且會(huì)使本來就人才流失嚴(yán)重的學(xué)院更加留不住人。人才可是關(guān)系到學(xué)校本來開展的大事情。假設(shè)要按B校的規(guī)范，降低中層管理人員的報(bào)酬級(jí)別，那更討不了好，中層干部一致反對(duì)他，他以后的任務(wù)還怎樣做啊？那位說了，咱來個(gè)都就高不就低，不就成了，主意雖好，可誰又會(huì)給他那么多錢呢？新學(xué)期馬上就要開場(chǎng)了，各部門都將安排下學(xué)期任務(wù)義務(wù)，假設(shè)薪酬分配還不能一致的話，面對(duì)著同工不同酬的待遇，這活誰愿干呢？能干得好嗎？C處長把他的姿態(tài)反映給校長，希望校長給個(gè)指示，可校長忙得