如何構建有效的績效管理體系ppt課件

1、如何構建有效的績效管理體系咖啡人力資源任務室 2006年6月25日11.1. 績 效 與 績 效 管 理2006/0621.1.績效簡單定義績效，就是組織、部門、個人等主體期望的產(chǎn)出、結果、效果?？冃В靡幌盗械哪康膩砗饬颗c表達，這些目的可以是量化的或非量化的，靜態(tài)的結果描畫或動態(tài)的行為描畫。盈利50萬淺笑效力，站立效力2006/0631.2.績效類型1按績效主體劃分類型考察內(nèi)容組織績效組織戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃完成情況部門/團隊 績效部門或團隊的職責履行和任務完成情況為組織其他部門或團隊服務、支持、配合、溝通等方面的行為表現(xiàn)個人績效個人崗位職責履行和任務完成情況2006/0641.2.績效類

2、型2按考核角度劃分類型考察內(nèi)容任務績效與被考核人員（部門）的工作目標、職責（職能）、工作結果直接相聯(lián)系包括工作的數(shù)量、質(zhì)量、時效和成本。周邊績效員工在完成工作任務時所體現(xiàn)出的工作主動性、紀律性、服務意識、溝通與協(xié)調(diào)等行為表現(xiàn)及其影響。管理績效管理者在管理部門或團隊，組織下屬共同完成目標的過程中體現(xiàn)出的管理能力和成效表現(xiàn)。2006/0651.3.績效的特點1多因性員工績效的高低是由多方面的要素決議的，其中主要有：內(nèi)因：技藝、態(tài)度外因：時機、環(huán)境包括軟環(huán)境和硬環(huán)境課題1：如何促進員工績效的提升？有效的鼓勵手段培訓開發(fā)職業(yè)開展組織文化2006/0661.3.績效的特點2多維性指需求從多個方面或維度對

3、主體的績效進展分析和評價德、能、勤、績數(shù)量、質(zhì)量、時限、本錢客戶、財務、員工、流程課題2：如何確定合理的績效考評目的？目的管理KPI關鍵績效目的BSC平衡記分卡員工勝任才干任務分析2006/0671.3.績效的特點3動態(tài)性員工的績效不是一成不變的課題3：如何確定合理的績效考評周期？課題4：如何確保員工繼續(xù)有良好的績效表現(xiàn)？組織公平行業(yè)特點良好的績效反響與輔導崗位特點2006/0681.4.績效管理企業(yè)價值鏈實現(xiàn)的需求企業(yè)整體價值鏈：價值發(fā)明價值評價價值分配經(jīng)過績效管理，對團隊和個人在企業(yè)價值發(fā)明過程中的實踐奉獻進展客觀評價，從而為價值分配提供合理根據(jù)，從制度上保證分配的公平性，為下一循環(huán)的價值

4、發(fā)明提供動力。2006/0691.5.績效管理組織愿景落地的需求物質(zhì)文化精神文化制度文化行為文化組織愿景規(guī)那么，行動指南理念，中心價值觀執(zhí)行，員工行為產(chǎn)品和效力，企業(yè)籠統(tǒng)落實組織愿景，是讓組織所倡導的中心價值觀深化員工內(nèi)心，成為員工的行為指南，表現(xiàn)為優(yōu)秀的員工行為，最終為內(nèi)外客戶提供稱心的產(chǎn)品和效力。績效管理是員工行為塑造的有效工具，比如經(jīng)過績效考評目的及其權重的設定，可以對員工行為進展有效的鼓勵和引導。2006/06101.6.績效管理組織戰(zhàn)略目的達成的需求戰(zhàn)略目的資源輸入績效管理戰(zhàn)略結果經(jīng)過績效管理，對組織輸入的資源進展有效搭配，追求兩者的最正確結合，實現(xiàn)最理想的戰(zhàn)略結果。人力物質(zhì)知識20

5、06/06111.7.績效管理培育組織中心才干的需求組織中心才干組織文化、運營流程管理團隊的才干員工個體的才干組織中心才干，普通由管理團隊的才干、員工個體的才干以及能復制、放大這些才干的組織文化與運營流程三部分組成。2006/06121.8.績效管理定義績效管理，是以組織戰(zhàn)略為導向，改善提升組織、團隊和員工績效的管理活動過程。組織愿景與使命組織開展戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略目的部門或團隊績效部門或團隊目的個人績效詳細崗位目的崗位職責組織中心才干部門職責組織關鍵勝利要素組織中心業(yè)務組織績效2006/06133.如何構建有效的績效管理體系？2006/06143.1.有明確的組織戰(zhàn)略指引做正確的事，然后把事情做正

6、確無效的表現(xiàn)：戰(zhàn)略在天上飛，管理在地上爬，績效管理與戰(zhàn)略實施脫節(jié)戰(zhàn)略目的沒有層層分解到部門和員工，無法構成合力戰(zhàn)略目的不明確，朝令夕改績效管控不夠，員工出現(xiàn)背叛公司戰(zhàn)略目的的行為2006/06153.2.有明晰合理的績效目的架構平衡記分卡BSC組織層面總體績效目的體系關鍵績效目的KPI公司、部門、個人三級績效目的體系2006/06163.2.1.平衡記分卡概念平衡記分卡 Balanced Scorecard，是一種用作組織業(yè)績評價和管理的方法，是一套綜合平衡財務目的和非財務目的的系統(tǒng)考核技術體系，又稱“綜合記分卡。1990年起，由卡普蘭Robert S. Kaplan和諾頓David P. N

7、orton共同開發(fā)。財務類目的顧客類目的流程類目的員工類目的2006/06173.2.1.平衡記分卡-根本框架遠景與戰(zhàn)略學習與生長角度客戶角度內(nèi)部流程角度財務角度 應向股東展現(xiàn)怎樣的財務收益？ 我們能否有繼續(xù)提高和創(chuàng)新的才干？ 應向客戶展現(xiàn)怎樣的產(chǎn)品和效力？ 我們必需在哪些方面有所擅長？2006/06183.2.1.平衡記分卡-因果關系鏈員工技藝作業(yè)質(zhì)量 / 運營周期客 戶財 務學習與生長內(nèi)部運營流程按質(zhì)交貨 / 按時交貨客戶稱心度凈資產(chǎn)收益率2006/06193.2.1.平衡記分卡-建立根本程序業(yè)務規(guī)劃闡明遠景平衡記分卡反響與學習溝通 闡明遠景 達成共識 設定方案 使戰(zhàn)略新舉措 堅持一致 分

8、配資源 建立標尺 溝通與教育 設定目的 把報酬與績 效測評目的 聯(lián)絡起來 明確對遠景的 共識 提供戰(zhàn)略反響 堅持一致 促進戰(zhàn)略調(diào)查 與學習2006/06203.2.2.關鍵績效目的概念關鍵績效目的KPIKey Performance Index，指協(xié)助公司、部門、個人各層面業(yè)績實現(xiàn)的主要驅動目的。關鍵績效目的是對公司及組織運作過程中關鍵勝利要素的提煉和歸納，是經(jīng)過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進展設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目的式的量化管理目的，是把企業(yè)戰(zhàn)略目的分解為可運作的操作目的的工具。2006/06213.2.2.關鍵績效目的KPI的作用對于公司：KPI系統(tǒng)協(xié)

9、助公司將精神集中在實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的的主要驅動目的上，制定相應的行動方案，追蹤驅動目的的實施進度，從而為股東和客戶奉獻最大的價值。對于員工：KPI能明確闡明員工所從事主要任務和當期主要義務的目的。2006/06223.2.2.關鍵績效目的KPI的層次與類型公司戰(zhàn)略目的公司級KPI崗位KPI部門級KPI部門級KPI崗位KPI崗位KPI部門級KPI2006/06233.2.2.關鍵績效目的KPI的設定80/20原那么：必需是重要的少數(shù)幾項SMART原那么：Specific詳細明確Measurable可衡量Attainable可實現(xiàn)Relevant相關性Timetable時效性2006/06243.2

10、.2.關鍵績效目的KPI的達成KPI展開與分解針對KPI實施改善KPI追蹤檢討KPI目的新KPI目的KPI展開與分解循環(huán)前進2006/06253.3.有簡便可靠的績效達成方法關鍵詞方 法 名 稱學習標桿管理流程PDCA管理循環(huán)效率CTR縮短總循環(huán)時間創(chuàng)新SDA技能開放活動質(zhì)量6sigma管理工具2006/06263.3.1.標桿管理概念標桿管理，即一個將產(chǎn)品、效力和實際與最強大的競爭對手或是行業(yè)指點者進展相互比較的繼續(xù)過程。由美國施樂公司的羅伯特開普 開創(chuàng)。2006/06273.3.1.標桿管理實施過程方案分析整合行動完成學習什么團隊組建搜集數(shù)據(jù)分析并確立部門目的改良方案總結閱歷繼續(xù)改良200

11、6/06283.3.2.PDCA績效管理循環(huán)績效評價與反響階段績效方案階段績效實施與過程管理階段績效改善與開展階段 設計工程 制定規(guī)范 績效考評 結果反響與績效面談 績效改善方案 改善實施 資源調(diào)配與實施行動 繼續(xù)的績效溝通與知道PDCA2006/06293.3.3.CTR縮短總循環(huán)時間概念總循環(huán)時間，是指從顧客表示需求到顧客需求獲得滿足所需的實踐時間?？s短總循環(huán)時間，就是經(jīng)過對總循環(huán)各個環(huán)節(jié)的分析，找出各個環(huán)節(jié)任何可以改善的問題或時機，并經(jīng)過繼續(xù)改善活動處理以上問題以到達縮短企業(yè)流程即總循環(huán)時間的目的。2006/06303.3.3.CTR縮短總循環(huán)時間實施關鍵檢討“現(xiàn)行循環(huán)時間，找到“應該循

12、環(huán)時間，消除時間浪費。選擇主流程關鍵流程：涉及組織內(nèi)的許多部門經(jīng)常出問題對顧客稱心有直接的影響可以用來做為改善的“范例木桶短板2006/06313.3.4.SDA技藝開發(fā)活動概念SDA技藝開發(fā)活動Skills Development Activities，是為處理問題而成立的活動，是運用突破性思索與跨功能團隊的建立，來為企業(yè)運營的關鍵議題找出最有效的處理之道。2006/06323.3.4.SDA技藝開發(fā)活動與KPI的關聯(lián)SDA之成立是為了處置已確認的改善時機區(qū)，藉以減少每項關鍵績效杠桿之奧林匹克目的與實踐績效間的差距改善時機區(qū)SDA廠區(qū)/分公司每項績效杠桿之奧林匹克目的與實績間之差距其它的績效

13、杠桿 (Levers)單位變動本錢目前售價奧林匹克目的績效缺口單位售價化學本錢每噸降低20美圓提高灰份準時交貨SDASDA2006/06333.3.4.SDA技藝開發(fā)活動分析工具流程人員挑戰(zhàn)面對挑戰(zhàn)可用的工具確認問題的根本緣由魚骨圖價值樹 (Value tree)流程圖詳列呵斥問題的一切緣由找出最重要的改善關鍵相關實證的搜集與分析宏觀了解問題流程設備原物炓人員魚骨圖價值樹 (Value tree)設備原物料Run chart檢查表(Check sheet)問題月 份12345Total柏拉圖柱狀分析圖 (Pareto chart)A 3 2 2 1 2 10B 1 1 1 1 1 5C 2 1

14、 1 1 1 9Total 6 4 4 4 4 24柏拉圖柱狀分析圖 (Pareto chart)2006/06343.3.4.SDA技藝開發(fā)活動活動流程 結案與追蹤 執(zhí)行 登記獲準 啟動會議成立 SDA選擇主題組成團隊確認問題點初步分析規(guī)劃設定目的預估潛在效益團隊正式運作贊同團隊目的確認主要的問題點擬定詳細任務方案、擔任人與完成時間每月會議檢討進度檢討任務方案確認新的問題點進展任務規(guī)劃規(guī)劃“下一步“以堅持成果到達正面效益向廠區(qū)V-Team登記檢附相關文件與數(shù)據(jù)獲得管理階層核準經(jīng)過最多2個月2 週3-6個月2006/06353.3.5.6sigma管理概念6 sigma管理，是一種透過工程(p

15、roject)的方式,強調(diào)統(tǒng)計手法與紀律,以數(shù)據(jù)導向的方式,來消除過程中的缺陷并消除發(fā)生缺陷的時機。6sigma質(zhì)量，意味著產(chǎn)品常態(tài)分配于規(guī)格上下限之外的比率是3.4 p.p.m. (百萬分之 3.4)作用：減少變異，降低本錢，改善流程2006/06363.3.5.6sigma管理流程衡 量分 析改 善控 制定 義DMAIC(Define): 定義我們的問題與工程方案(Measure): 量測如今的表現(xiàn)實況(Analyze): 分析呵斥變異的緣由及程度(Improve): 改良流程來降低變異性(Control): 控制變量來確定性能之準確及穩(wěn)定2006/06373.4.有強大的組織制度保證關鍵詞制度核心內(nèi)容績效組織制度高層績效管理委員會，專業(yè)績效管理部門績效管控制度績效報告、會議、競賽系統(tǒng)績效激勵制度薪資制度，人事晉升，末位淘汰2006/06384.中華紙業(yè)MBOS