如何打造高效的人才培養(yǎng)體系(二)ppt課件

1、聚成華企在線商學(xué)院如何打造高效的人才培育體系二講師：陳洪浪三. 成人學(xué)習(xí)的原理及其啟示培訓(xùn)中的困惑期望實踐(1) 強(qiáng)化實際劃分標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)化類型按強(qiáng)化的性質(zhì)和目的分正強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化懲罰自然消退按強(qiáng)化的方式分連續(xù)強(qiáng)化間隙強(qiáng)化 強(qiáng)化實際的根本描畫： 經(jīng)過某些方法提高某特定反響強(qiáng)度的過程。(2) 目的實際這根本沒用！太難了，我不能夠達(dá)得到！他終究希望我變成什么樣？否認(rèn)糊涂心有余這與我無關(guān)！不關(guān)懷(3) 需求實際馬斯洛“需求層次論生理需求個人生活根本保證薪水待遇平安需求公司政策任務(wù)環(huán)境任務(wù)保證歸屬與愛人際關(guān)系管理方式尊重提高、升遷遭到一定位置自我實現(xiàn)挑戰(zhàn)性任務(wù)成就感生長的能夠鼓勵要素保健要素赫茲伯格：任務(wù)稱心要

2、素(4) 期望實際期望實際以為,只需當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來既定結(jié)果，并且這種結(jié)果對個人具是非常重要意義的時候，才會采取行動 期望實際的根本描畫： 鼓勵力(M)=期望值(E)效價(V) 期望實際的變式 鼓勵力(M)=期望值(E)關(guān)聯(lián)性(I)效價(V)(5) 社會學(xué)習(xí)實際在組織中去學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)型組織從發(fā)現(xiàn)中去學(xué)習(xí)案例教學(xué)法從實際中去學(xué)習(xí)挑戰(zhàn)性的任務(wù)Somebody said, you listen, you forget You watch, you remember You do, you understand社會學(xué)習(xí)實際給培育任務(wù)的啟示視聽法生動籠統(tǒng)，發(fā)明樂趣“和輕松“的環(huán)境，容易引起受

3、訓(xùn)人員的留意和興趣 能更好地順應(yīng)受培訓(xùn)人員的個別差別和不同程度的要求 視聽教材可反復(fù)運用視聽教材內(nèi)容的選擇有難度受場所的限制對環(huán)境安排要求高，必需確保一切學(xué)員能很好地聽道或看到，否那么會分散留意力、失去興趣優(yōu)點缺乏研討法活潑的氣氛有利于激發(fā)學(xué)習(xí)興趣 鼓勵受培訓(xùn)者積極思索，相互激發(fā)靈感,有利于才干的開發(fā) 在討論中取長補(bǔ)短，相互學(xué)習(xí)，有利于知識和閱歷的交流 運用范圍靈敏優(yōu)點缺乏討論課題選擇得好壞將直接影響培訓(xùn)的效果受培訓(xùn)人員本身的程度也會影響培訓(xùn)的效果不利于受培訓(xùn)人員系統(tǒng)地掌握知識和技藝對講師的要求比較高案例教學(xué)法提供一個系統(tǒng)的思索方式 有利于使接受培訓(xùn)者參與企業(yè)實踐問題的處理 使受培訓(xùn)者得到學(xué)習(xí)

4、他人閱歷的時機(jī) 容易養(yǎng)成積極參與和向他人學(xué)習(xí)的習(xí)慣 直觀 案例過于概念化并帶有明顯的傾向性案例的來源往往不能滿足培訓(xùn)的需求 預(yù)備需時較長，對接受培訓(xùn)者和培訓(xùn)師要求較高優(yōu)點缺乏(6) 成人學(xué)習(xí)的流程與風(fēng)格詳細(xì)閱歷察看與反省籠統(tǒng)化自動實驗從做中學(xué)設(shè)定目的-察看-實際-反響-反省-再實際(7) 成人學(xué)習(xí)的特點目的性強(qiáng)遺忘性強(qiáng)，耐久性差成人經(jīng)過做而學(xué)習(xí)過去的閱歷會影響如今的學(xué)習(xí)需求導(dǎo)致學(xué)習(xí)興趣導(dǎo)致效果參與導(dǎo)致熱情運用導(dǎo)致業(yè)績互動式教學(xué)在運用中培育，在培育中運用人員：培育參與人員的技藝和態(tài)度培育戰(zhàn)略培育參與人員培育流程/制度培育組織流程/制度：培育的程序、制度、信息系統(tǒng)等戰(zhàn)略：人員培育目的及達(dá)成目的的方

5、針及措施組織：培育參與角色及崗位職責(zé)培育理念理念：公司培育人員的根本理念，人力資源哲學(xué)(1) 培育體系模型一四. 人才培育體系模型案例1：員工的培育開展根據(jù)公司開展戰(zhàn)略和部門職能，規(guī)劃組織才干和個人才干需求，經(jīng)過有方案、有組織的、多樣化的培訓(xùn)提高員工的崗位技藝和職業(yè)素質(zhì)，提升組織才干，實現(xiàn)人力資本增值。公司激發(fā)員工肩負(fù)起自我生長的責(zé)任，員工主要經(jīng)過日常的任務(wù)實際、自我學(xué)習(xí)和同事之間相互學(xué)習(xí)成為行家里手。公司實現(xiàn)崗位輪換制度，培育復(fù)合型人才。公司建立相應(yīng)的機(jī)制，提供有潛質(zhì)員工學(xué)習(xí)和生長的時機(jī)和資源。A. 培育理念舉例案例2：培訓(xùn)與開展根本理念：創(chuàng)導(dǎo)一種促進(jìn)開展的共同責(zé)任感，這種共同的責(zé)任感將提升

6、任務(wù)績效，打造一種有助于促進(jìn)組織勝利的任務(wù)才干。指點原那么：ABC公司置信開展是公司、主管、經(jīng)理共同的責(zé)任，員工對本人的開展擔(dān)任。ABC公司承諾每個員工都會遭到全方位的培訓(xùn)，都會有時機(jī)跨部門學(xué)習(xí)。ABC公司的培訓(xùn)與開發(fā)將會直接和指點力，商業(yè)方案結(jié)果，技術(shù)提高有關(guān)。他的企業(yè)培育理念是什么？B. 培育戰(zhàn)略舉例大膽運用人才，給予挑戰(zhàn)性的任務(wù)；建立任職資歷規(guī)范加強(qiáng)企業(yè)文化建立，構(gòu)成樂于培育人的文化氣氛；跨部門、地域輪崗，雙向交流；分派導(dǎo)師，加強(qiáng)在職輔導(dǎo)，制定實施個人開展方案；C. 培育組織舉例分管副總裁培訓(xùn)部門擔(dān)任人培訓(xùn)專員培訓(xùn)專員副總裁培訓(xùn)專員或兼職培訓(xùn)擔(dān)任人內(nèi)部講師總裁各部門擔(dān)任人決策層的培育責(zé)任

7、舉例總裁和副總裁培育職責(zé) 確定公司的人才培育目的和戰(zhàn)略 同意公司的年度培訓(xùn)方案和預(yù)算 培育公司中高層管理人員 為人才培育和培訓(xùn)任務(wù)提供各種必需的資源支持 同意公司各項人才培育和培訓(xùn)制度、流程 擔(dān)任內(nèi)部講師培訓(xùn)管理部門的培育責(zé)任舉例總公司培訓(xùn)管理部門培育職責(zé)擬定并不斷完善公司的人才培育和培訓(xùn)制度和流程，監(jiān)視制度流程的實施情況。擬定公司級的培訓(xùn)方案并組織實施，評價全公司培訓(xùn)效果。選拔、培育內(nèi)部培訓(xùn)講師，建立內(nèi)部講師隊伍。組織建立、完善公司內(nèi)部課程體系。組織實施新員工培訓(xùn)和三級管理人員以上培訓(xùn)。與外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)建立并堅持有效的聯(lián)絡(luò)，選拔外部講師，建立外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)檔案。建立并完善員工培訓(xùn)檔案。督促、檢查

8、、評價由各單位組織的培訓(xùn)。一致規(guī)劃、管理公司的培訓(xùn)設(shè)備、設(shè)備。各部門主管與培訓(xùn)管理人員的培育責(zé)任舉例各部門培訓(xùn)專員及兼職培訓(xùn)擔(dān)任人職責(zé)擬定本單位培訓(xùn)方案詳細(xì)組織實施本單位培訓(xùn)方案，評價本單位培訓(xùn)效果分公司、營銷中心設(shè)培訓(xùn)專員，其他單位設(shè)兼職培訓(xùn)擔(dān)任人各單位擔(dān)任人培育職責(zé)同意部門的年度培訓(xùn)方案培育重要的管理和技術(shù)人才為本單位的人才培育和培訓(xùn)任務(wù)提供各種必需的資源支持擔(dān)任內(nèi)部講師內(nèi)部講師、基層管理人員和員工的培育責(zé)任舉例各級管理人員和員工培育職責(zé)各級管理人員必需承當(dāng)培育下屬的責(zé)任，有責(zé)任對下屬的培訓(xùn)內(nèi)容、時間等作合理的安排。各級管理人員必需擔(dān)任內(nèi)部講師員工是培訓(xùn)參與的主體，必需按要求參與培訓(xùn)內(nèi)部講

9、師培育職責(zé) 根據(jù)方案開發(fā)各類新課程 根據(jù)培訓(xùn)組織部門安排講授課程 課程終了后為學(xué)員提供輔導(dǎo)時間各參與培訓(xùn)的部門人力資源部財務(wù)部行政副總/總經(jīng)理暫時培訓(xùn)信息終了開場暫時培訓(xùn)信息與相關(guān)部門經(jīng)理商量，進(jìn)展挑選提出培訓(xùn)懇求參與培訓(xùn)的人員簽署培訓(xùn)協(xié)議參與培訓(xùn)編寫培訓(xùn)總結(jié)填寫培訓(xùn)費用報銷懇求部門經(jīng)理或上級指點進(jìn)展審核，并填寫意見根據(jù)審批權(quán)限進(jìn)展審核預(yù)算審核審批更新員工檔案中的培訓(xùn)記錄審核單據(jù)，費用報銷根據(jù)審批權(quán)限進(jìn)展審核123645不經(jīng)過經(jīng)過不經(jīng)過經(jīng)過不經(jīng)過1211131210897D. 好的培訓(xùn)流程舉例流程稱號：暫時外部培訓(xùn)執(zhí)行流程流程編號：HR43流程擁有者：人力資源部1培訓(xùn)需求調(diào)查分析 培訓(xùn)需求調(diào)查

10、的方法和步驟2培訓(xùn)教導(dǎo)根底知識 培訓(xùn)方法與技巧 OJT培訓(xùn)根底知識 XX公司導(dǎo)師制運作方式3培訓(xùn)效果評價 培訓(xùn)效果評價的方法4統(tǒng)計調(diào)查分析方法 統(tǒng)計調(diào)查的根本方法 問卷調(diào)查樣本選取、問卷設(shè)計與問卷分析 訪談?wù){(diào)查樣本選取、問題設(shè)計、訪談程序及效果分析 常見的統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析方法 參考資料：、5ISO9000根底知識 ISO9000根底知識 4.18要素對培訓(xùn)的要求 參考資料：6成人教育心思學(xué) 成人學(xué)習(xí)心思 教師教學(xué)心思 參考資料：E. 培訓(xùn)專業(yè)人員需求掌握的知識舉例人才培育體系要處理的四個根本問題如何培育誰來培育如何檢驗培育效果培育什么(2) 培訓(xùn)管理體系模型二A. 任職資歷規(guī)范處理了培育什么和如何

11、檢驗培育效果的問題一、 知識合同流程管理業(yè)務(wù)知識了解合同評審流程/了解合同簽定任務(wù)的操作過程/了解合同工程的各接口關(guān)系和各義務(wù)的責(zé)任主體/熟習(xí)合同的商務(wù)計算/了解銷售合同指點書/了解各類產(chǎn)品供貨期的評審規(guī)范/了解工程效力評審規(guī)范二、 技藝商務(wù)談判才干：可以搜集到客戶方人員組成、各自在談判中的作用及對競爭對手的態(tài)度等以協(xié)助制定談判方案；談判過程記錄詳盡準(zhǔn)確；三、閱歷要求從事營銷/研發(fā)/用服任務(wù)半年以上 四、專業(yè)成果參與5個以上的普通工程； 五、行為規(guī)范第一行為模塊 市場公關(guān)活動1.1、公關(guān)方案1、搜集客戶相關(guān)信息:自動搜集包括客戶個人特點、決策鏈含采購決策鏈、付款決策鏈的組成、決策者相互之間的任

12、務(wù)關(guān)系、歷史付款情況等客戶組織和個人信息，并有認(rèn)識承繼、學(xué)習(xí)、消化和完善客戶信息，建立相應(yīng)信息檔案，并按公司規(guī)范渠道及時進(jìn)展信息反響；技藝要項技藝規(guī)范項資歷規(guī)范行為規(guī)范知識要項知識規(guī)范項行為模塊行為要項行為規(guī)范項銷售一級知識技藝和行為規(guī)范董事長和總裁來培育管理人員來培育骨干員工來培育內(nèi)部導(dǎo)師來培訓(xùn)內(nèi)部講師來培育外部講師來培育B. 誰來培育C. 如何培育1. 明確根本理念；2. 確定培育規(guī)范和目的；3. 把管理人員培育看成“一把手工程，第一擔(dān)任人親身帶頭培 養(yǎng)他人，參與培訓(xùn)，言傳身教。4. 建立任職資歷規(guī)范；5. 加強(qiáng)企業(yè)文化建立，構(gòu)成樂于培育人的文化氣氛；6. 大膽運用人才，給予挑戰(zhàn)性的任務(wù)；7. 跨部門、地域輪崗，雙向交流；8. 將人才培育作為上司的重要職責(zé)和重要考核目的；9. 分派導(dǎo)師，加強(qiáng)在職輔導(dǎo)，制定實施個