常用的績效評價方法(PPT-44張)課件

1、3. 常用的績效評價方法績效考核評價方法分類（一）類 別方 法適用范圍相對評價法排序比較法、配對比較法、強制分布法主要用于確定獎金分配等絕對評價法圖尺度法、混合尺度法、目標管理法、行為錨定評價法等事實記錄法關鍵事件法，能力、績效、態(tài)度記錄法，指導記錄法主要用于觀察、記錄考核的事實依據(jù)量表測評法問卷測評法、行為錨定評價法、評價中心法、素質測評法主要用于潛力評價和適應性評價績效考核評價方法分類（二）類 別方 法適用范圍比較法排序比較法、強制分布法、配對比較法、因素排序法主要用于區(qū)分雇員績效特性法圖尺度法*、混合標準尺度法*行為法關鍵事件法*、行為錨定等級評價法*、行為觀察評價法、評價中心法適用于評

2、價不太復雜的工作結果法目標管理法*質量法排序比較法因素排序法配對比較法強制分布法比較法A. 排序比較法B. 因素排序法（分因素比較）C. 配對比較法把每一位員工與其他員工一一配對，分別進行比較。每一次比較時，給表現(xiàn)好的員工記“+”，另一個員工記“_”。所有員工都比較完后，計算每個人“+”的個數(shù)，“+”個數(shù)多者排名在前。C. 配對比較法D. 強制分布法絕對評價法特性法：敘述法強制選擇法作業(yè)標準法圖尺度法混合標準尺度法行為法：關鍵事件法行為錨定評價法結果法：目標管理法作業(yè)標準法預先確定各項作業(yè)的標準，作為績效評價的客觀基礎；建立衡量作業(yè)標準的方法，并讓員工理解這些標準與衡量方法；根據(jù)員工的工作情況

3、和結果對照標準進行評價。關鍵事件法 由匹茲堡大學的JC弗蘭根于四十年代末五十年代初提出，旨在通過觀察，記錄下有關工作成敗的關鍵性事實，據(jù)此對員工進行評價規(guī)定最“好”和最“壞”的工作標準；在日常工作中記錄并保存員工的表現(xiàn)；根據(jù)保存的記錄，對員工進行評價。主要用于平時積累員工績效信息，以及時提供反饋；僅適合于以獎懲為目的的考核（操作類）記錄關鍵事件的STAR法SituationResultTargetAction收集關于某項職務行為方面的各種事件，這些事件一般來說都表明一項特定職務上個人的工作績效特別好或特別差的特征。由專家評定這些事件是否確實是“好”或“壞”的行為。由多位任職者及相關人員將已寫出

4、的事件分別歸到一定的類別（或維度）中去。不同的維度之間的重要性是不同的。最后對分析提煉、劃分類別的結果進行列表，從而得出一幅職務基本特性的總體畫面。確定關鍵事件的步驟關鍵事件舉例家電維修人員 一位顧客打來電話，說冰箱出現(xiàn)了不制冷和每隔幾分鐘就發(fā)出一陣噪音的問題，維修人員在出發(fā)前就診斷了引起問題的原因然后再檢查自己的卡車是否備有所需的必要零配件當發(fā)現(xiàn)自己的車上沒有時，就到庫存中去查找，以保證在他第一次上門維修時就能將顧客的冰箱修好，從而讓顧客很快就能感到滿意。敘述法 在進行考核時，以文字敘述的方式說明突出事實，包括：用事實說明，以往工作取得了那些明顯的成果；工作上存在的不足和缺陷是什么。圖尺度法

5、 是采用最普遍的一種方法。它是指由考核者根據(jù)量表，對員工每一個考核項目的表現(xiàn)作出評價和記分，常用5點量表。選擇績效評價要素/考核項目；確定各項評價要素的權重；限定不同績效等級的的評價標準和分數(shù)；直接上級根據(jù)圖表對員工進行評價。圖尺度評價量表舉例工作評估要素評價尺度評估事實依據(jù) 1. 工作質量優(yōu)秀 有待改進 良好 差 合格 2. 生產(chǎn)率優(yōu)秀 有待改進 良好 差 合格 3. 工作知識優(yōu)秀 有待改進 良好 差 合格 4. 出勤率優(yōu)秀 有待改進 良好 差 合格 5. 獨立性優(yōu)秀 有待改進 良好 差 合格 （續(xù)）評分等級說明等級分數(shù)評分標準優(yōu)秀5工作所有方面的績效都非常突出，大大超過要求的工作標準良好4

6、工作所有方面的績效都比較突出，多數(shù)超過要求的工作標準合格3工作所有方面的績效都達到合格工作標準要求有待改進2工作績效有的方面存在缺陷，需要改進差1工作績效多數(shù)方面都存在缺陷，基本不能勝任當前工作包含許多組概念上相容的描述句（通常是3個一組），用來描述同一考核項目的高、中、低三個層次。描述句在測評量表中是隨機排列的，考核者只需指出被考核者的表現(xiàn)是“好于”、“相當于”、還是“劣于”描述句中所敘述的行為即可。事先規(guī)定好各種情況的得分表根據(jù)得分表計分混合標準尺度法混合標準尺度法舉例：辦公室職員序號典型績效表現(xiàn)評價符號1有正常自信，通常對工作有把握，只偶爾躊躇一下2工作效率欠佳，完成任務時間長，有時不能

7、按時完成3口頭及書面匯報都有條理，考慮周到，很少需要另外補充4工作中有些畏縮，往往不果斷，偶爾甚至對事情采取回避態(tài)度混合標準尺度法舉例：辦公室職員序號典型績效表現(xiàn)評價符號5有時匯報得無條理、不完整，需補充修改6效率基本符合要求，一般能及時完成任務7敏捷、干練，總能按進度完成，并能很快適應新任務8言行舉止都表現(xiàn)得頗有自信，對各種情況能迅速作出果斷反應9匯報的內(nèi)容多是有意義而有用的，結構也較有條理，但往往需作補充報告強制選擇法選擇績效評價因素，并對每一個因素進行不同達成程度的描述；在考核時，要求評價者根據(jù)被考核者的情況選擇最符合其的描述；行為錨定評價法是圖尺度評價法和關鍵行為事件法的結合實施步驟：

8、識別考核要素；搜集并確定關鍵事件；對每項關鍵事件中描述的行為進行評定，大多選擇7點或9點等級尺度評價法；管理者根據(jù)每個績效維度觀察員工行為并評分舉例：維修人員行為錨定等級標準考核要素：工作準備等級行為錨7總是提前開始工作，穿戴整齊，帶齊所有必要裝備在點名之前抽出時間檢查上一班人員的活動以及新的公文。點名過程中將上一班人員的活動記錄下來6總是提前開始工作，穿戴整齊，帶齊所有必要裝備在點名之前抽出時間檢查上一班人員的活動情況5提前開始工作，穿戴整齊，帶齊所有必要裝備4按時參加點名，穿戴整齊，帶齊所有必要裝備3點名時仍未穿戴整齊，沒有帶齊必要裝備2總是遲到，不能在點完名之后立即開始工作，而是不得不再

9、回去取所需裝備1遲到時間長，也沒有帶齊所需裝備MBO-目標管理Management By ObjectivesPeter F. Drucker彼得.德魯克目標管理法 目標管理法在西方已成為一種重要的管理制度，其目的在于結合員工個人目標和公司目標，以改進公司的績效考評，激勵和培訓員工?？荚u過程的關注點由員工的工作態(tài)度轉移到工作業(yè)績上考評人員的作用由評價者轉換成顧問和促進者員工從消極的旁觀者轉換成積極的參與者，從而極大地調(diào)動了員工的工作熱情。目標管理法的三大焦點管理人員必須與每一位員工共同制定一套便于考核評價的工作目標管理人員要定期與員工對其目標完成情況進行充分的溝通和討論下一級目標項目必須對上一

10、級目標項目構成全面的支撐目標訂立的流程目標設定的依據(jù)組織/部門的年度目標個人崗位說明書上一個考核周期沒有完成的目標特定問題的改善跨部門與部門內(nèi)的專案項目個人能力、發(fā)展意愿目標設定的Smart原則Specific ：清楚地說明要達成哪些成果以及 實現(xiàn)的程度，即目標清晰可行Measurable ：可進行質量和數(shù)量的衡量Achievable ：目標具有挑戰(zhàn)性但能夠實現(xiàn)Relevant ：與關鍵職責相關Time framed ：規(guī)定目標在一定期限內(nèi)完成部門績效目標舉例部門財務指標管理指標業(yè)務營收達成率營收凈額毛利率利潤率每位職工銷貨額壞帳率營銷費用/營銷收入比率毛利/營銷收入比率人工費用/營銷收入平均

11、存貨成本不良率、退貨率新舊客戶比、銷售額比率銷售活動執(zhí)行率銷售計劃的完成率參展率拜訪客戶數(shù)庫存降低率交貨延遲數(shù)新產(chǎn)品/營銷收入比例客戶資料的累計數(shù)(標準格式)產(chǎn)品技術文件的累計數(shù)(標準格式)市場預測的準確度(歷史資料比對) 交貨延遲日付款延遲日壞帳率(遲收率)客戶資料的文件數(shù)(標準格式)續(xù)部門財務指標管理指標市場開發(fā)部門預算達成率營銷收入達成率管銷費用成長率管銷費用/營銷收入新客戶(一年以內(nèi))銷貨額/營銷收入廣告費用/營銷收入銷售業(yè)績接單量市場占有率品牌形象每位職工銷售配額達成率行銷計劃的周延性與檢討新產(chǎn)品/舊產(chǎn)品比率(金額或產(chǎn)品項目比例)新市場營收/總營收(一年內(nèi))市場分散達成率(與預算比較

12、)客戶數(shù)據(jù)文件(年度累計件數(shù))市場情報的書面檔案市場預測的精確程度與差異分析(與歷史比較)競爭者數(shù)據(jù)文件部 門財務指標管理指標研發(fā)部門預算控制程度研發(fā)成本成長率單項研發(fā)項目的預算控制(含人時及投入的其它資源)研發(fā)成本/營銷收入比例加班小時/總工時的比例研發(fā)重點選擇及完成的貢獻金額產(chǎn)品上市周期產(chǎn)品改善、品質提升程度產(chǎn)品改良(貢獻金額)新產(chǎn)品開發(fā)(貢獻金額)新材料開發(fā)(貢獻金額)制程改良(貢獻金額)成本降低(貢獻金額)如期完成研發(fā)數(shù)(一定比率)技術檔案的制作件數(shù)(標準格式)完成產(chǎn)品測試件數(shù)完成產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)提供技術服務的人時數(shù)完成年度預期研發(fā)件數(shù)研發(fā)重點及完成的比例產(chǎn)品改良(件)新產(chǎn)品開發(fā)(件)新材

13、料開發(fā)(件)流程改進(件)成本降低(件)部 門財務指標管理指標人力資源部加班費控制用人費用控制人事費用增減幅度職工流動率職工滿意度培訓課程的開辦次數(shù)單位職工教育訓練時數(shù)職工問題解決的程度組織氣氛指標(士氣調(diào)查)出缺勤率人員流動率目標管理法的優(yōu)點容易將員工的個人目標與組織目標聯(lián)系起來要求員工參與目標設置、評價指標體系確定和評價標準設定的過程，調(diào)動了積極性，提高了實現(xiàn)目標的可行性員工在完成目標中對其工作環(huán)境、行動方案等有更多自覺的控制強化員工與管理人員之間的溝通，增強了凝聚力目標管理法的缺點比其他方法需要花費更多的時間對管理人員和員工要求有較高的制定績效目標和標準的技能不同工作難易程度難以掌握，可

14、能導致不公平目標管理傾向于考慮結果而非過程，聚焦于可衡量的短期目標，對某些無法完全用產(chǎn)出結果來衡量的方面存在欠缺對比較法的評價能有效區(qū)分員工績效的高低，考核結果對于加薪、晉升等有價值無法將組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起具有較強的主觀性（信度）缺乏對員工的明確反饋對特性法的評價主要關注的是員工在多大程度上具有某些被認為對企業(yè)的成功是非常有利的特性由于容易開發(fā)，因而運用最為普遍特性與績效的相關性不高（效度）具有較強的主觀性（信度）無法為員工提供具體的績效指導與組織的戰(zhàn)略一致性較低對行為法的評價能將組織戰(zhàn)略與執(zhí)行此戰(zhàn)略所必需的某些特定行為聯(lián)系在一起具有較強的客觀性（信度）能夠向員工提供明確的績效反饋其應用

15、依賴于深入的工作分析（效度）適用于那些行為與結果之間存在清晰的關系的工作對結果法的評價將員工績效與組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起具有較強的客觀性（信度）并非工作績效的所有重要方面都能用客觀的指標來進行衡量（效度）容易使員工過分關注結果而忽視工作過程中的行為無法向員工提供關于如何改善績效的反饋對質量法的評價是TQM思想的應用，提高內(nèi)、外部客戶的滿意度是質量法的主要目標強調(diào)向員工提供反饋：(1)從上級、同事、客戶處得到的關于員工特性的主觀反饋；(2)運用統(tǒng)計質量控制方法提供的關于工作流程本身的客觀反饋結合了特性法與結果法進行績效衡量與其它評價方法相比，屬制度導向型，即側重于評價制度而非員工個人績效對各種

16、績效評價方法的評價方 法戰(zhàn) 略一致性效 度信 度可接受性明確性比較法低低主觀性較強，取決于評價者中等很低特性法通常較低通常較低通常較低，但可通過對特性作出具體界定來改善較高；易于建立使用很低行為法較高通常較高通常較高難以建立，但在使用時易于被接受很高結果法很高通常較高較高較高與結果高度相關，但與實現(xiàn)結果的行為聯(lián)系弱質量法很高較高較高較高激勵學生學習的名言格言220、每一個成功者都有一個開始。勇于開始，才能找到成功的路。221、世界會向那些有目標和遠見的人讓路（馮兩努香港著名推銷商）222、絆腳石乃是進身之階。223、銷售世界上第一號的產(chǎn)品不是汽車，而是自己。在你成功地把自己推銷給別人之前，你必

17、須百分之百的把自己推銷給自己。224、即使爬到最高的山上，一次也只能腳踏實地地邁一步。225、積極思考造成積極人生，消極思考造成消極人生。226、人之所以有一張嘴，而有兩只耳朵，原因是聽的要比說的多一倍。227、別想一下造出大海，必須先由小河川開始。228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦關終歸楚；苦心人，天不負；臥薪嘗膽，三千越甲可吞吳。229、以誠感人者，人亦誠而應。230、積極的人在每一次憂患中都看到一個機會，而消極的人則在每個機會都看到某種憂患。231、出門走好路，出口說好話，出手做好事。232、旁觀者的姓名永遠爬不到比賽的計分板上。233、怠惰是貧窮的制造廠。234、莫找借口失敗，只找理由成功。（不為失敗找理由，要為成功找方法）235、如果我們想要更多的玫瑰花，就必須種植更多的玫瑰樹。236、偉人之所以偉大，是因為他與別人共處逆境時，別人失去了信心，他卻下決心實現(xiàn)自己的目標。237、世上沒有絕望的處境，只有對處境絕望的人。238、回避現(xiàn)實的人，未來將更不理想。239、當你感到悲哀痛苦時，最好是去學些什么東西。學習會使你永遠立于不敗之地。240、偉人所達到并保持著的高處，并不是一飛就到的