第七章員工激勵(lì)原理與實(shí)踐ppt課件

1、第七章 員工激勵(lì)原理與實(shí)踐.從企業(yè)管理的“難題”談起 你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇傭一個(gè)人到指定的崗位工作，你甚至可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到主動(dòng)性，你買不到全身心的投入，而你又不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些。 美國通用食品公司總裁 弗朗克斯. * 激勵(lì)的重要性美國哈佛大學(xué)的威廉詹姆士教授在對(duì)職工的激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20-30%，而如果受到充分的激勵(lì)，則職工的能力可以發(fā)揮到80%-90%，其中50%-60%的差距系激勵(lì)工作所致。也就是說，同樣一個(gè)人在通過充分激勵(lì)后所發(fā)揮的能力相當(dāng)于激勵(lì)前的3-4倍。 * 激勵(lì)的復(fù)雜性與藝術(shù)性激勵(lì)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程

2、。要有效激勵(lì)員工沒有簡(jiǎn)單的方法，也沒有一個(gè)措施能夠確保激勵(lì)有效，真正有效的激勵(lì)措施是一個(gè)完整的、良性的系統(tǒng)工程，這個(gè)工程的實(shí)現(xiàn)依賴于基礎(chǔ)性管理的制度化、體系化，也需要管理者的智慧和創(chuàng)新。 .第一節(jié) 激勵(lì)和績效一、行為周期的基本模型 行為的發(fā)生不是無端的，而是有目標(biāo)的，是有其生理性和心理性的基礎(chǔ)的。1、 需要：感知某種（些）必要的生活與發(fā)展條件匱乏時(shí)的心理狀態(tài)。2、 動(dòng)機(jī)：需要使人的內(nèi)心產(chǎn)生行為的驅(qū)動(dòng)力，這就是動(dòng)機(jī)。3、 目標(biāo)：行為是指向一定目標(biāo)的，那就是能夠滿足其需要的資源。.4、滿意感：這是獲得了所需資源，使需要得到滿足，緊張感及因之而產(chǎn)生的行為內(nèi)驅(qū)力（即動(dòng)機(jī)）消失時(shí)的內(nèi)心體驗(yàn)。5、反饋：內(nèi)

3、心體驗(yàn)到滿意感，會(huì)反饋至行為周期的起點(diǎn)，即需要導(dǎo)致的心理緊張，使之消失。6、外界刺激：它能加強(qiáng)或削弱動(dòng)機(jī)，但外因只是條件，內(nèi)因才是依據(jù)。.激勵(lì)的過程 起點(diǎn)是人的各種需要； 當(dāng)需要萌發(fā)而未得到滿足時(shí)，會(huì)引起生理和心理緊張，從而激發(fā)尋求滿足的動(dòng)機(jī)； 行為結(jié)果實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)； 需要達(dá)到滿足程度； 在動(dòng)機(jī)的驅(qū)使下，人們采取行動(dòng)； 進(jìn)一步強(qiáng)化原有需要，或促進(jìn)產(chǎn)生新的需要。 需要?jiǎng)訖C(jī)行為目標(biāo)強(qiáng)化滿足程度激發(fā)驅(qū)使實(shí)現(xiàn)達(dá)到？ 反饋.二、需要的分類 1）外在性與內(nèi)在性需要 （1）外、內(nèi)在性需要的界定。 （2）外在性需要又可進(jìn)一步分為兩亞類：物質(zhì)性需要和社會(huì)感情性需要 （3）內(nèi)在性需要也可進(jìn)一步地分為兩亞類：過程導(dǎo)

4、向的內(nèi)在性需要和結(jié)果導(dǎo)向的內(nèi)在性需要 2）內(nèi)、外在需要與激勵(lì)間的關(guān)系外在性的需要不能在工作活動(dòng)本身中求得滿足，能滿足它們的資源存在于工作之外，控制在組織、領(lǐng)導(dǎo)與同事手中，因而工作是手段性的。內(nèi)在性需要?jiǎng)t相反，它們的滿足是通過工作活動(dòng)中的體驗(yàn)才能實(shí)現(xiàn)。三、需要的測(cè)量 1）“工作描述指標(biāo)問卷” 直接詢問員工對(duì)與他們工作最重要的一些方面的需要有什么樣的感受，最常問到的是工資、獎(jiǎng)金、發(fā)展機(jī)會(huì)，與上級(jí)的和同級(jí)同事的關(guān)系這五方面，請(qǐng)他們?cè)凇皾M意”、“難講”和“不滿意”三者中勾選出一項(xiàng)來描述其感受。 2）“波特量表” 調(diào)查人們?cè)谂c工作有關(guān)的重要方面的需要強(qiáng)度，以“工資”方面為例，要測(cè)量三個(gè)維度： （1）對(duì)你

5、現(xiàn)有工資水平的評(píng)價(jià)： （2）對(duì)你所期望的工資水平的描述： （3）工資對(duì)你的相對(duì)重要性： 將第2項(xiàng)所勾的級(jí)數(shù)與第1項(xiàng)級(jí)數(shù)之差若是正值，表示確有需要，差額即其強(qiáng)度。若是負(fù)值,則表示實(shí)際所獲超過期望值,即滿足過度,變成厭惡與抵制了。 四、滿意感與績效 1）工作滿意感與績效的不同組合 （1）高滿意感與高績效。 （2）高滿意感與低績效。 （3）低滿意感與高績效。 （4）低滿意感與低績效。 說明：滿意感不等于激勵(lì)，不一定帶來高績效；激勵(lì)是復(fù)雜的多因現(xiàn)象，不能把它簡(jiǎn)單化。 2）三種假設(shè) （1）滿意感在前是因，高績效在后是果。 （2）績效是因，滿意感是果。 （3）滿意感與績效間不存在直接的因果關(guān)系。 五、 滿

6、意感與缺勤和離職：?jiǎn)T工對(duì)企業(yè)的滿意感，會(huì)直接影響到出勤率和離職率。 1、缺勤的內(nèi)在含義：反映了員工對(duì)工作的冷淡態(tài)度 ，是員工不滿的征兆； 衡量的標(biāo)準(zhǔn)-缺勤率。 2、影響缺勤的因素： 工作滿意感的強(qiáng)弱是主因； 與企業(yè)的文化、政策規(guī)章制度 等有關(guān)。 缺勤的個(gè)人因素：價(jià)值觀、缺勤的經(jīng)歷等。 公共交通、本人體能 3、缺勤的控制： 要清楚缺勤狀況； 要制定獎(jiǎng)懲制度； 加強(qiáng)敬業(yè)精神教育； 解決員工班車、托兒設(shè)施、可以考慮彈性工作制等離 職 （跳槽）離職分為兩大類型 1、主動(dòng)型外單位吸引學(xué)習(xí)深造照顧家庭等 2、被動(dòng)型離退年齡意外傷殘長期臥病不稱職被解雇等離職原因：環(huán)境因素組織因素個(gè)人因素第二節(jié) 需要與激勵(lì)的

7、特點(diǎn)激勵(lì)理論的發(fā)展1. 馬斯洛需求層次理論2. 雙因素理論 3. 期望理論4. 公平理論5. 強(qiáng)化理論馬斯洛的“需要層次論” 自我實(shí)現(xiàn)需要：成就、理想、抱負(fù)等。 尊重需要：地位、尊重、賞識(shí)、尊嚴(yán)、自尊 權(quán)力等。 社交需要：友誼、歸屬、愛等。 安全需要：勞動(dòng)安全、環(huán)境安全、職業(yè)安全、經(jīng)濟(jì)安全、 社會(huì)安全、心理安全等等生理：衣、食、住、行、婚配、生育、陽光、空氣等高級(jí)需要低級(jí)需要 馬斯洛將人類的需要分成五個(gè)層次，并認(rèn)為它們由低到高呈階梯狀排列。該理論的基本論點(diǎn) （1）需要是激發(fā)動(dòng)機(jī)的原始驅(qū)動(dòng)力。 （2）人的需要是有層次性的，由低層次需要向高層次需要發(fā)展。 （3）人的需要是多種多樣的，在同一時(shí)間里，

8、人的行為是由優(yōu)勢(shì)需要決定的。 （4）低層次需要從外部得到滿足，高層次需要從內(nèi)部得到滿足。 （5）高層次需要難以滿足，但激勵(lì)作用更大。案例分析1 李英現(xiàn)已快到40歲了。回首這二十幾年的工作經(jīng)歷，很為自己早年艱苦而又自強(qiáng)不息的日子感嘆不已。想當(dāng)初，自己沒有穩(wěn)定的工作就結(jié)了婚，妻子是位孤女，有父母留下的一棟雖然面積不小但很破舊的平房。妻子在待業(yè)之中，倆人常為生計(jì)發(fā)愁。后來，李英在某企業(yè)找到了一份固定的工作，并很快地被提拔為工段長，接著又成為車間主任，進(jìn)而升為生產(chǎn)部長。他記得那段日子對(duì)他個(gè)人和公司來說，都是極重要的轉(zhuǎn)折。他沒命地為公司工作，很為自己是其中的一分子感到自豪。他的付出也給他帶來了豐厚的回報(bào)

9、。他的工資收入已相當(dāng)可觀了。更重要的是，他在不斷的提拔、升級(jí)中得到了權(quán)力和地位，他妻子也很為他自豪。 有段時(shí)間，他自己也沾沾自喜過，可現(xiàn)在細(xì)細(xì)想來，覺得自己并沒有什么成就，心里老是空落落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮官，可他看著企業(yè)一年比一年不景氣，很想在開發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)作出更大的貢獻(xiàn)?？伤谘芯块_發(fā)和銷售方面并沒有什么權(quán)力。他多次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提議能否變革組織結(jié)構(gòu)，使中層單位能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售及研究開發(fā)問題，以增強(qiáng)企業(yè)的活力和創(chuàng)新力?？深I(lǐng)導(dǎo)一直沒有這方面的想法。所以，李英想換個(gè)單位，換個(gè)職務(wù)不要太高，但能真正發(fā)揮自己潛能的地方?？勺约憾疾饺胫心炅耍疤邸钡臎Q定又談何容易。 表面看來，

10、李英已功成名就了，但為什么他會(huì)覺得困惑和想“跳槽”呢？雙因素理論 美國心理學(xué)家赫茲伯格20世紀(jì)50年代后期提出 基本觀點(diǎn)：在實(shí)際工作中，存在兩類不同的因素（保健因素和激勵(lì)因素），對(duì)激發(fā)員工的工作熱情，提高勞動(dòng)效率起著不同的作用。那些只能消除工作中不滿情緒，而不能激發(fā)員工的工作熱情、不能從根本上激勵(lì)員工的因素叫保健因素；那些能調(diào)動(dòng)員工工作積極性、激發(fā)其工作熱情、能從根本上激勵(lì)員工的因素叫激勵(lì)因素。雙因素理論保健因素激勵(lì)因素 防止職工產(chǎn)生不滿情緒激勵(lì)職工的工作熱情工 資監(jiān) 督地 位安 全工作環(huán)境政策與管理制度人際關(guān)系工作本身賞識(shí)提升成長的可能性責(zé)任成就案例分析2F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)

11、業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來的每月十來萬發(fā)展到每月上千萬。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計(jì)較。F公司的老總黃明裁一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特別到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他想，公司發(fā)展了，確實(shí)應(yīng)該考慮提高員工的待遇，一方面是對(duì)老員工為公司辛勤工作的回報(bào)，另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司重新制定了報(bào)酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對(duì)辦公環(huán)境進(jìn)行了重新裝修。.高薪的效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就聚集了一大

12、批有才華有能力的人。所有的員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢(shì)頭不到兩個(gè)月，大家又慢慢回復(fù)到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。這是怎么啦？F公司的高工資沒有換來員工工作的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。那么癥結(jié)在哪兒呢？.期望理論M = VEM激發(fā)力量。指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。V效價(jià)。指某項(xiàng)活動(dòng)成果所能滿足個(gè)人需要的價(jià)值的大小，或者說是某項(xiàng)活動(dòng)成果的吸引力的大小，其變動(dòng)范圍在-100%或+100%之間。E期望值。指一個(gè)人根據(jù)經(jīng)驗(yàn)所判斷的某項(xiàng)活動(dòng)導(dǎo)致某一成果的可能性的大小，以概率表示。美國心理學(xué)家佛羅姆1964年提出

13、。 基本觀點(diǎn)： 人們?cè)陬A(yù)期的行動(dòng)將會(huì)有助于實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)的情況下，才會(huì)被激勵(lì)起來去做某些事情以實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。案例分析3為了激勵(lì)推銷員更好地完成營銷指標(biāo)，營銷主管發(fā)布了這樣一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施：年終銷售業(yè)績排在最靠前的兩位同仁獎(jiǎng)勵(lì)一次公司出資到夏威夷旅游。這項(xiàng)措施在、三人身上產(chǎn)生了不同的反應(yīng)。是一位先生，這位先生從來沒有去過夏威夷，聽到這項(xiàng)措施以后非常高興，心想，一定得努力工作。先生的效價(jià)如果用滿分為1來計(jì)算，憑先生的能力，在三個(gè)人當(dāng)中成功的可能性是50%，那么先生的積極性是1乘05等于05。也是一位先生，先生去過夏威夷，遺憾的是他的夫人沒去過。他的夫人不知道從什么渠道得知營銷主管有這項(xiàng)政策，開始給先生鼓

14、勁，“你好好努力，也把我?guī)ネ嫱妗?，夫人的命令作用很大，因此先生去的效價(jià)雖然不是1，但也很高，為09，憑先生的能力，在三個(gè)人中成功的可能性是70%，那么先生的積極性是09乘07等于063。是一位女性，是三位中最出色的一個(gè)推銷員，她也去過夏威夷。2003年冬天她與她的未婚夫要結(jié)婚，并打算到北歐渡蜜月，此刻去夏威夷對(duì)她已經(jīng)失去了價(jià)值，因此對(duì)于小姐而言獎(jiǎng)勵(lì)夏威夷旅游的效價(jià)是0，憑小姐的能力，在三個(gè)人當(dāng)中成功的可能性是100%，那么小姐的積極性是0乘1等于0。公平理論 主管人員的主要職責(zé)就是運(yùn)用各種方法和手段，使下屬員工處于擁有公平感的心理狀態(tài)。員工的工作態(tài)度既受到絕對(duì)報(bào)酬的影響，又受到相對(duì)報(bào)酬的影響

15、員工會(huì)進(jìn)行橫向比較 自己所得/自己付出 比 他人所得/他人付出員工還會(huì)進(jìn)行縱向比較 現(xiàn)在自己所得/現(xiàn)在自己付出 比 過去自己所得/過去自己付出.不公平導(dǎo)致的心理或行為上的反應(yīng)：（1）改變自己的投入（不再那么努力）（2）改變自己的產(chǎn)出（降低質(zhì)量）（3）改變自我認(rèn)知（我不是與別人一樣，而是比其他人更努力）（4）改變對(duì)其他人的看法（別人工作沒有我努力）（5）選擇另一個(gè)不同的參照對(duì)象（我起碼比清潔工小李掙錢多）（6）離開工作場(chǎng)所（辭職） 美國心理學(xué)家斯金納把饑餓的白鼠放入箱子，讓它自由行動(dòng)。在木箱中安裝了一個(gè)與傳遞食物丸的機(jī)械裝置相鉤連的小杠桿。當(dāng)杠桿一被壓動(dòng)，一粒食物丸即滾進(jìn)食盤。如果白鼠偶然踏上杠

16、桿時(shí)，一個(gè)食物球就掉進(jìn)來，于是吃到食物；再踩到杠桿時(shí)，第二粒食物丸放出，這樣以食物為強(qiáng)化物，如此反復(fù)幾次，條件反射就很快形成了，白鼠將持續(xù)按杠桿，取得食物，直到吃飽為止。撳壓杠桿的反應(yīng)由于停止供應(yīng)食物丸而逐步消退。當(dāng)停止供應(yīng)食物，餓鼠就會(huì)主動(dòng)撥動(dòng)門閂來得到食物，它把按動(dòng)門閂和獲得食物暫時(shí)聯(lián)系起來。強(qiáng)化理論行為定律斯金納得出結(jié)論：一個(gè)行為后跟隨一個(gè)有利的刺激，會(huì)增加這個(gè)行為重復(fù)發(fā)生的可能性，即行為是結(jié)果的函數(shù)：B=f（R）（1）人們?cè)谛袨榻Y(jié)果得到獎(jiǎng)勵(lì)后會(huì)繼續(xù)保持這種工作行為，這就是說，獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)強(qiáng)化（加強(qiáng)）在類似情況下再次進(jìn)行這種行為的可能性。 （2）人們?cè)谛袨榻Y(jié)果受到懲罰后會(huì)回避這種行為，這就是說，懲罰會(huì)減少以后再次發(fā)生這種行為的可能性。 （3）人們?cè)谛袨榻Y(jié)果既無獎(jiǎng)勵(lì)又無懲罰之后，最終會(huì)停止這種行為，即得到中性結(jié)果的行為將遲早會(huì)消失。 （4）最理想的情況是在人們進(jìn)行的每一行為之后立即給予強(qiáng)化，這樣會(huì)使人們的行為得到鞏固。 強(qiáng)化的具體方式：（1）正強(qiáng)化：行為會(huì)伴有某種有利結(jié)果，如提薪、獎(jiǎng)金、晉升、表揚(yáng)、進(jìn)修