管理學原理考試題及答案【最新版】

1、管理學原理考試題及答案一、單項選擇題1、從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之間構成必須 層次，這稱為(B)。A、組織的層級化B、組織層級C、管理層級D、管理幅度2、梅奧透過其領導的霍桑試驗建立了人際關系學說，該學說屬 于(A)。A、行為管理理論B、古典管理理論C、系統(tǒng)管理理論D、權變管理理論3、下方哪些不是人本管理的觀點（B）。A、職工是企業(yè)的主體B、人是 經濟人”，所以是要給予足夠的物質激勵，就能讓他為 企業(yè)賣力C、職工參與是有效管理的關鍵D、服務于人是管理的根本目的4、根據馬斯洛的需要層次理論，下列那一類人的主導需要可能 是安全需要（D）。A、總經理B、失業(yè)人員C、剛剛參加工作的大學

2、生D、工廠的一線操作工人5、下方哪種理論不屬于激勵理論 ？(B)。A、雙因素理論B、權變理論C、需求層次理論D、期望值理論6、下列西方管理學家中，提出權變理論的是 (B)。A、吉沙利B、菲德勒C、布萊克D、施米特7、(B)應對未來可能呈現(xiàn)的多種狀態(tài)，決策者雖無法事先確定究 竟呈現(xiàn)何種狀態(tài)，但可決定各種狀態(tài)出現(xiàn)的概率。A、確定型決策法B、風險型決策法C、非確定型決策法D、追蹤決策法8、在集權制的組織結構中，職能管理人員沒有直線指揮和命令 的權力，而只能擔負參謀職能的組織結構形式是 (C)A、直線制B、職能制C、直線-參謀制D、事業(yè)部制9、針對當前形形色色的管理現(xiàn)象，某公司的一位老處長深有感 觸地

3、說：有的人擁有磨盤大的權力揀不起一粒芝麻，而有的人僅有芝 麻大的權力卻能推動磨盤?！边@句話反映的狀況證明(A)。A、個人性權力所產生的影響力有時會大于職務性權力所產生的 影響力B、個人性權力所產生的影響力并不比職務性權力所產生的影響 力小C、非正式組織越來越盛行，并且正在發(fā)揮越來越大的作用D、那里所描述的只是一種偶然的管理現(xiàn)象，并不具有任何實際 好處10、某企業(yè)多年來任務完成得都比較好，職工經濟收入也很高，但領導和職工的關系卻很差，該領導很可能是管理方格中所說的(C)A、貧乏型B、俱樂部型C、任務型D、中庸型1.一般來說，作為管理者需要具備的技術技能.人際關系技能和概 念技能這三項基本技能，而

4、對于管理者處于不一樣管理層次， 對這三 項技能的掌握和應用又有所不一樣。當一名管理者由低到高晉升時， 這三種技能相對重要性的變化狀況是（B）。A.概念技能急需增強，其次是技術技能，最后是人際技能B.人際技能急需增強，其次是概念技能，最后是技術技能C.概念技能增強，人際技能降低，技術技能持續(xù)不變D.三種技能同時增加.梅奧透過霍桑試驗得出，人是（B）。A.經紀人B.社會人C.理性人D.復雜人.激勵力=效價 狒望”，此模式來自西方激勵理論中的（B）。A.馬斯洛的 需要層次理論”B.弗洛姆的期望理論”C.麥克萊蘭的成就需要理論”D.亞當斯的強化理論”.雙因素理論中的雙因素指的是（D）。A.人和物的因素

5、B.信息與環(huán)境C.自然因素和社會因素D.保健因素與激勵因素.下述表述中那些依據是不正確的？(B)。A.決策是識別尋求解決問題方案的過程B.一般說來，大多數決策關注的是尋找和選取解決問題的最佳方 案C.決策不是某個時點的拍板決定，而是一個從有關信息收集一向 到決策結果的過程D.管理中決策具有普遍性，決策貫徹管理的各個層次.各個方面和 全過程.決策的依據是(B)。A.超多的信息B.適量的信息C資源D.績效.下列哪類企業(yè)最適合采用矩陣式組織結構 （B）。A.紡織廠.電視劇制作中心C.醫(yī)院D.學校.某總經理把產品銷售的職責委派給一位市場經營的副總經理， 由其負責所有地區(qū)的經銷辦事處，但同時總經理又要求

6、各地區(qū)經銷辦 事處的經理們直接向總會計師匯報每一天的銷售數字，而總會計師也 能夠直接向各經銷辦事處經理們下指令?？偨浝淼倪@種做法違反了什 么原則（B）。A.權責對等原則.命令統(tǒng)一原則C.集權化原則(D)D.職務提高.職能分散原則.在菲德勒模型中，下列哪種狀況屬于較好的領導環(huán)境A.人際關系差，工作結構復雜，職位權力強人際關系差，工作結構簡單，職位權力強C.人際關系好，工作結構復雜，職位權力弱D.人際關系好，工作結構復雜，職位權力強.管理方格圖中，9.1型對應的是（A）領導方式。A.任務型B.俱樂部C.中庸之道型D.貧乏型.管理人員與一般工作人員的根本區(qū)別在于（D）A.需要與他人配合完成組織目標；

7、.需要從事具體的文件簽發(fā)審閱工作；C.需要對自我的工作成果負責D.需要協(xié)調他人的努力以實現(xiàn)組織目標.韋伯認為理想的組織形態(tài)是下列中的（D）。A.政治性組織B.軍事性組織C.經濟性組織D行政性組織霍桑試驗證明（D）。A.非正式組織對組織目標的達成是有害的B.非正式組織對組織目標的達成是有益的C.企業(yè)應采取一切措施來取締非正式組織D.企業(yè)就應正視非正式組織的存在根據馬斯洛的需要層次理論，下列需要哪項是按照從低到高的 順序排列的（A）。（1）就業(yè)保障。（2）上司對自我工作的贊揚。（3）工作的挑戰(zhàn)性。（4） 同鄉(xiāng)聯(lián)誼會。（5）滿足標準熱量攝入量的食品。A.(5)(1)(4)(2)(3)C.(5)(4)

8、(1)(2)(3)D.(5)(1)(3)(4)(2)雙因素理論中的保健因素，指(CA.能影響和促進職工工作滿意度的因素B.能保護職工心理健康的因素C.能影響和預防職工不滿意感發(fā)生的因素D.能預防職工心理疾病的因素(D)是日常工作中為提高生產效率而作出的決策，牽涉范圍較 窄，只對組織產生局部影響。A.戰(zhàn)略決策B.戰(zhàn)術決策C.管理決策D.業(yè)務決策現(xiàn)代組織文化的核心是(B)。A.組織禮節(jié)與儀式組織價值觀念C.組織檔案D.組織宣傳.對于業(yè)務廣泛的中型公司，要應付復雜多變的環(huán)境，以下哪一 種組織形式是最適宜的？(C)A.直線職能制B.矩陣制C.事業(yè)部制D.委員會制.某公司在組織結構上采用的是職能型，這種

9、組織結構可能帶來 的最大缺陷是什么？(B)。A.多頭指揮B.各部門之間難以協(xié)調C.高層管理者難以控制D.職權職責不清.管理方格圖中，9.9型對應的是(C限導方式。A.任務型B.鄉(xiāng)村俱樂部C.團隊型D.貧乏型二、多項選擇題1、管理的科學性強調(ABC)A、管理具有系統(tǒng)性B、管理學是完整獨立的學科C、管理具有實踐性D、管理具有藝術性E、管理具有隨機性2、管理者在管理中承擔的職責是(ABCDE)A、提出目標B、制定計劃C、合理組織D、指揮部署E、協(xié)調統(tǒng)一3、在組織中扮演決策指揮者的主角是指(BCDE)A、傳播者B、談判者C、資源分配者D、企業(yè)家E、障礙處理者4、哈佛商學院卡普萊等教授提出的全方位績效

10、看板評價體系的特點有(ABCD)A、內部層面B、顧客層面C、財務層面D、革新與學習層面E、外部層面5、皮特由于做過酒店管理工作很出色，被某家電公司聘為總經 理，上任兩年后使這家瀕臨倒閉的企業(yè)變?yōu)橛髽I(yè)。皮特的成功說明(ACDE)A、成功的管理者經驗具有普遍適用性B、最高管理者不需要專業(yè)知識C、成功的管理者的關鍵是搞好人的管理D、管理者需要有較強的環(huán)境適應潛力E、高層管理者需要有較高的概念技能1.管理的二重性是指（CDA.科學性B.藝術性C.自然屬性D.社會屬性E.實踐性2行為科學理論強調對下列進行控制和規(guī)范的有（ACDE）A組織B.非正式組織C領導D.群體E.個人.管理職能包括(ABDE)A

11、.決策職能B.組織職能C.領導職能D.控制職能E.創(chuàng)新職能.目標管理的局限性有(ABD)oA.目標管理的原理和方法往往宣傳得不夠B.可考核的目標往往難以確定C.確定的目標一般都是長期的D.存在不靈活性E難以進行成果評價.管理者考評方式中的群眾考評所指的 群眾”包括(ABCD)A.管理者本人B.被管理者C.同級管理者D.下級管理者E上級管理者.一項研究結果證明，在有效的管理者中，用于傳統(tǒng)管理的時光 為19%,網絡聯(lián)系的時光為11%,人力資源的時光為26%,溝通的時 光為44%.根據這一研究結果，能夠得出如下結論(AOA.溝通對有效管理者的相對貢獻最大B.溝通對成功管理者來說相對貢獻最大C.維護網

12、絡關系對有效管理者來說相對貢獻較小D.維護網絡關系對成功管理者來首相對貢獻較小E.成功管理者與有效管理者的管理風格沒有明顯影響.管理人員所從事的工作的領域，能夠分為（DEA.高層管理者B.中層管理者C.基層管理者D.綜合管理者E專業(yè)管理者.正式權力包括（ABE）A.強制權B.法定權C專長權D.個人影響權E.獎勵權(BCE).在組織中扮演信息傳遞方面的主角是指A.聯(lián)絡者B.監(jiān)聽者C.傳播者D.談判者E發(fā)言人.電子會議決策方法的主要優(yōu)點有(ACD)A.誠實B.先進C.匿名D.高效E.成本低三、判斷題1、管理的雙重性是指不確定性和復雜性。X2、優(yōu)秀的管理者的技能是一種稀缺的商品，較高的薪酬是組織 對

13、這種稀缺商品價值的衡量。 V3、科學管理對人性的假設是 社會人”的假設。X4、非正式組織與正式組織根本的區(qū)別在于是否得到多數人的認同。x5、根據公平理論，當獲得相同結果時，員工會感到他們是被公 平對待的。x6、當重要細節(jié)務必被傳遞時，非語言溝通是最適宜的方式。x7、溝通包括信息源、信息資料、信息的理解者和溝通渠道四個 方面的要素。V8、按職能劃分部門的方法是指遵循專業(yè)化的原則，以工作或任 務的性質為基礎劃分部門。9、滾動計劃法一般遵循 遠粗近細”的原則制定組織計劃。 V10、決策最終選擇的一般只是滿意方案，而不是最優(yōu)方案。V11、管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關系。也 就是說，當

14、組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成正比關系12、對于規(guī)模較小或者必須時刻保持上下一致的組織來說，一般適合采用分層控制的方式。X TOC o 1-5 h z 13、一般而言，任務型領導比俱樂部型領導風格更有效率。V14、現(xiàn)代沖突理論認為，沖突是完全能夠避免的。X15、衡量績效是控制活動的最終目的。X.統(tǒng)一指揮原則要求每個下屬應當而且只能由一個上級主管直 接負責。V.所謂管理，其實質就是組織中的領導者對被領導者實施影響的 過程。x.經驗管理學派認為學生和管理者透過研究各種成功與失敗的 管理案例，就能理解管理問題，但并不能因此學會有效地進行管理。V.需求層次論是激勵理論的基礎理論。V.麥格雷戈在德

15、魯克目標管理概念的基礎上，提出了新的業(yè)績評價方法，提出由下屬人員承擔為企業(yè)設置短期目標的責任， 并同其上 司一起檢查這些目標的責任。X.正式組織”與 非正式組織”的區(qū)別在于， 非正式組織”中以效 率的邏輯為重要標準。x.權變理論是基于自我實現(xiàn)人假設提出來的。X.彼得？圣吉提出了學習型組織的五項修煉技能，認為不同的人， 對同一事物的看法不同，是因為他們的智慧不同。X.按照預測時間的不同，可將其分為短期預測.中期預測和長期預 測。一般情況下，預測時間范圍的長短與預測質量的高低成正比例關 系。x.作為一種現(xiàn)代組織結構形式，事業(yè)部制的主要特點是集中決策，分散經營V.非正式溝通是組織之外的溝通，對組織有

16、害無利。x.風險型決策指的是不能預先確知未來環(huán)境條件和可能出現(xiàn)的 狀態(tài)的一種決策類型。x.民主型領導方式是比專制型領導方式更有效的領導方式.頭腦風暴法 德爾菲法和哥頓法屬于群眾決策方法。V.對于組織活動而言，控制的重要性主要體現(xiàn)在對組織成員行 為的規(guī)范和約束。X四、論述題1、結合工作實踐闡述目標管理的特點。目標管理的特點包括以下幾方面：(1)目標管理是參與管理的一種 形式;(2)強調自我控制”；(3)具有目標體系，是一種系統(tǒng)的管理；(4)面向未來，注重成果第 一的方針;(5)力求組織目標與個人目標的緊密結合。2、闡述組織結構設計的原則傳統(tǒng)組織設計的八條原則：（1）目標原則。（2）相符原則。（3

17、）職責 原則。組織階層原則。（5）控制幅度原則。（6）專業(yè)化原則。（7）協(xié)調原則。（8） 明確化原則?，F(xiàn)代組織設計的五項原則：（1）目的原則。（2）專業(yè)化原則。（3）協(xié)調原則。（4）權限原則。（5）責 任原則。目標導向的設計原則。各要點需闡述說明3、試述激勵的理論依據。激勵是以激勵理論為依據進行的，主要有：人的本性假設。人性是指人與動物相區(qū)別的全部基本屬性， 它包括人的自然屬性、社會屬性和精神屬性等多方面的資料。人性假設正確與否，直接關系著管理的有效性。四種 人性假設”是指 經濟人”假設、社會人”假設、自我實現(xiàn)人”假設、復雜人”假設。根據對人性的不一樣假設，激勵的方法手段不一樣。人的需要理論。

18、需要是人們在必須的時光、地點和條件下，對物質、社會或精神渴求和欲望的一種主觀感受，在本質上是一種心理狀態(tài)。從不一樣的角度， 按照不一樣的標準，能夠把需要分為不一樣的類型：根據需要的起源， 能夠把需要分為自然性需要和社會性需要根據需要的對象，能夠把需要分為物質的需要和精神的需要 ；按需 要等級分類，需要由低到高可分為五個層次，即生理需要、安全需要、 社會交往與歸屬需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。人的行為一般規(guī)律表現(xiàn)為：需要-動機-行為-目標-新的需要”的 循環(huán)過程。環(huán)境激勵理論。環(huán)境激勵是管理者探索如何構造激勵環(huán)境，利用激勵客體與周邊環(huán)境的聯(lián)系，對激勵客體施加影響，引起激勵客體反應，并使其做出貼合

19、 管理者意圖的行為。激勵環(huán)境包括自然環(huán)境和社會環(huán)境兩大類。影響環(huán)境激勵的主要因素有公平因素、工作及環(huán)境因素、強化因素。結合工作實踐闡述人員配備工作的基本原理。人員配備工作的基本原理有：（1）職務要求明確原理。（2）責權利一 致原理。（3）公開競爭原理。（4）用人之長原理。（5）不斷培養(yǎng)的原理。各要點需闡述說明。結合工作實踐闡述領導生命周期理論。1）領導生命周期理論是由美國管理學家赫西和布蘭查德提出的， 是影響較大的一種領導權變理論，該理論的基本觀點是：如果將領導方式分為以工作為中心和以人際關系為中心這兩種領導類型，則有效的領導方式應隨著下屬的逐漸成熟而不斷調整工作型和關系型這兩 種領導方式的比

20、例。（1）命令式。（2）說服式。（3）參與式。（4）授權式。各要點需闡述說明2)領導生命周期理論的目的不是確定哪種領導方式最佳，而是可以幫助領導者在了解下屬工作熟練程度的情況下來選擇相適宜的領 導方式。論述決策的類型和特征。決策就是為到達必須的目標，從兩個以上的可行方案中選取一個 方案的分析決定過程。決策能夠按不一樣標志劃分多種類型。 如按決 策的性質分為程序化決策和非程序化決策。按決策的問題的條件分確 定性決策、風險性決策和不確定性決策。各類決策的共同特征或要求 可概括為：(1)決策要有明確而具體的決策目標。(2)決策要以充分的信息為基礎。(3)決策要有兩個以上的備選方案。(4)決策時要對每

21、個方案進行可行性研究。（5）決策追求的是最可能的優(yōu)化效應，而不是最理想的效應。各要點需闡述說明。7,結合工作實踐闡述如何塑造良好的組織文化 ？1）選擇合適的組織價值觀標準；2）強化職工的認同感；3）提煉定格; 4）鞏固落實；5）在發(fā)展中不斷豐富和完善；需聯(lián)系實際說明。結合工作實踐闡述維持與創(chuàng)新的關系。維持與創(chuàng)新作為管理的兩個基本職能，對系統(tǒng)的生存發(fā)展都是非 常重要的，它們是相互聯(lián)系不可或缺的。1）創(chuàng)新是維持基礎上的發(fā)展，而維持則是創(chuàng)新的邏輯延續(xù)；維持是 為了實現(xiàn)創(chuàng)新的成果，而創(chuàng)新則是為更高層次的維持提供依托的框 架。2）任何管理工作，都應圍繞這系統(tǒng)運轉的維持和創(chuàng)新而展開，卓 越的管理是實現(xiàn)維持

22、與創(chuàng)新最優(yōu)組合的管理什么是責任原理？結合工作實踐闡述在管理中貫徹責任原理 應注意什么？責任原理是指在管理活動中，為了實現(xiàn)管理的效率和效益，需要 在合理分工的基礎上，明確規(guī)定各部門和每個人必須完成的工作任務 和必須承擔的與此相應的責任。在管理中貫徹責任原理應注意的要點：1）合理分工；2）明確責任;3）責權利相一致；4）檢查監(jiān)督有力，懲罰公 正及時；各要點需闡述說明。五、案例分析題1、美國xx汽車公司歷史上最初采用的是分權制。杜蘭特把許多 小企業(yè)并入了 xx汽車公司，并且允許它們的經營一如從前，只要在 很模糊的好處上有一點公司的整體觀念就行了。這點兒整體的觀念能夠在現(xiàn)金的控制方法上窺見一斑。每一個

23、業(yè)務單位均自行管理本身的 現(xiàn)金，所有收入都存在本單位的帳戶名下，并從那里支付一切開銷。公司沒有直接 收入，也沒有實在的現(xiàn)金調撥程序。它不能隨便命令一個部門調出現(xiàn) 金給另一個需要現(xiàn)金的部門。如果公司需要用現(xiàn)金來支付股息、 稅款 或其他費用，那么公司的司庫便只有向各業(yè)務單位提出索取現(xiàn)金的要 求以敷急用。但是，各個單位均期望持續(xù)盡可能多的現(xiàn)金來滿足自身 的需要，而且它們的所有財會人員都十分精于拖延向上級匯報手頭現(xiàn) 金余額的伎倆。因此，司庫就只好自我推測一個部門手里有多少現(xiàn)金， 以此決定他能向這個索取的數額。 他得去抓到這些部門的負責人，先 討論一些其他的一般問題，然后在談話快結束時假裝漫不經心地提起

24、 關于現(xiàn)金的話題。他們永遠會對他提出的索取數額表示吃驚， 有時候 還會試圖抵制，借口拿不出如此巨額的現(xiàn)款。由于存在著討價還價， 相互扯皮的局面，要使公司能以一個整體有效的作出全部現(xiàn)金的決策 是件傷腦筋的事，事實上，各部門主管都像是獨立部落的酋長，完全 不聽 生命”了，xx公司那時的組織簡直是一盤散沙。 之后，xx公司不 得不建立一個高度集權的現(xiàn)金管理體制。即以 xx汽車公司的名義 開帳戶，由總會計室負責控制，所有收入一律計入公司貸方，所有支出也都在公司名下的各戶頭上支付。這樣，各戶頭的主管會計之間便能夠在全國范圍內迅速而簡便地調撥現(xiàn)金。當一個單位急需現(xiàn)金時，就從另一個存有現(xiàn)金的單位 調撥過去。

25、至于各地分戶頭收付金額上下限的規(guī)定， 公司間結算手續(xù) 的簡化，以及現(xiàn)金預約計劃的制定等業(yè)務， 全部都在公司總會計室的 控制之下。請回答下列問題：1)你如何認識xx公司這次的分權到集權？xx汽車公司從實際工作中認識到分權的弊端，由分權改為集權， 從而提高了管理效率。這一做法是正確的。2)該案例給你什么啟示？(1)集權是指決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說下級部門和結構只能依據上級的決定、命令和指示辦事，一切 行動務必服從上級指揮。分權是指決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較低 管理層次上的分散。(2)集權與分權沒有那個絕對的好或絕對的壞。集權與分權各有其 優(yōu)缺點。xx汽車公司(3)企業(yè)

26、應根據實際狀況靈活選用集權或分權方式 從實際狀況出發(fā)由分權改為集權，只要效果好即可。2、趙義是裝配車間的一名青工，愛喝酒，講哥們義氣，喜歡打 架，為此，受過勞動教養(yǎng)的處分。但也有優(yōu)點，干活不惜力，為人豪 爽。在最近的一次突擊裝配任務中，優(yōu)質高效的完成了任務，獲得了 車間一致好評，獲得了優(yōu)秀突擊隊員的光榮稱號。 廠部決定給裝配車 間每人獎勵1 000元。別人的獎勵都不成問題，趙義的獎勵可讓車間 領導犯了難。直接發(fā)錢吧，趙義肯定會帶幾個哥們去飯館吃一頓。喝 醉酒，說不定又會惹事。車間領導經過反復商量，決定給趙義買一套 高檔運動衣，因為他個性喜歡打球。前胸上印著一個大大的獎字，后 背上印著生產能手。

27、趙義接到這件禮品，愛不釋手。此后他積極參加 體育活動，在廠里跑來跑去，大家都對他投以驚訝的眼光。慢慢的他 的愛打架、愛喝酒的毛病也改掉了。閱讀上述案例后回答下列問題：1)車間領導對趙義采用的是什么激勵方式 ？車間領導對趙義采用的是獎勵的激勵方式， 并且是物質的和精神 的獎勵相結合的方式，尤其突出了精神獎勵的效果，比如2)這種激勵方式運用了什么激勵理論？(需從案例中找出具體依據 來證明該案例運用了或體現(xiàn)了上述激勵理論。)車間主任對趙義得獎勵運用了需求層次理論或激勵強化理論。需求層次理論主張根據員工不一樣層次的需求，引導員工實現(xiàn)其要求。 也能夠認為運用了激勵強化理論。還能夠認為運用了雙因素理論激

28、勵，使其激勵因素得到發(fā)揮。3、xx集團公司為選拔人才補充到空缺的管理崗位上，面向社會 舉辦了一場公開招聘活動，從外部引進了所需的中層管理人員。問題：1)請你從選聘方式上對該公司此次管理人員選拔方式的優(yōu)缺點 進行評價。.該公司的采用的選聘方式是單一的從外部招聘，即 外求制 其優(yōu)缺點是:優(yōu)點:(1)有廣泛的來源以滿足組織的需求，并有可能招聘到第一流的人才；(2) 可避免 近親繁殖”，從而給組織帶來新的觀念；(3)可避免組織內沒有 提拔到的人的用心性受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的情緒不快和組織成員間的不團結 ；(4)由于大多數應聘 者有必須的經驗，可節(jié)省培訓時光和費用。缺點:(1)由于不了解應聘者

29、的實際狀況，不容易對應聘者做出客 觀評價，有時可能會造成很大失望；.應聘者對組織的歷史和現(xiàn)狀不了解，需要有 -個熟悉的過程；.如果本單位中有勝任的人沒有被提拔，則從外招聘會使其感到不公平，對自我的前途失去信心。2)結合工作實踐闡述如何選拔管理人員。結合實踐案例闡述分析4、李強已經在智宏軟件開發(fā)公司工作了 6年。在這期間，他工 作勤懇負責，技術潛力強，多次受到公司的表揚，領導很賞識他，并賦予他更多的工作和職責， 幾年中他從普通的程序員晉升到了資深的系統(tǒng)分析員。 雖然他的工資 不是很高，住房也不寬敞，但他對自我所在的公司還是比較滿意的，并經常被工作中的創(chuàng)造性要求所激勵。 公司經理經常在外來的客人面

30、 前贊揚他：李強是我們公司的技術骨干，是一個具有創(chuàng)新潛力的人 才?！比ツ?月份，公司有申報職稱指標，李強屬于有條件申報之列， 但名額卻給了一個學歷比他低、 工作業(yè)績平平的老同志。他想問一下 領導，誰知領導卻先來找他：李強，你年輕，機會有的是。”最近李強在和同事們的聊天中了解到他所在的部門新聘用了一位剛從大學畢業(yè)的程序分析員，但工資僅比他少 50元。盡管李強平 時是個不太計較的人，但對此還是感到迷惑不解，甚至很生氣，他覺 得那里可能有什么問題。在這之后的一天下午，李強找到了人力資源 部宮主任，問他此事是不是真的？宮主任說：李強，我們此刻十分需要 增加一名程序分析員，而程序分析員在人才市場上很緊俏

31、， 為使公司 能吸引合格人才，我們不得不帶給較高的起薪。為了公司的整體利益， 請你理解?！崩顝妴柲芊裣鄳岣咚墓べY。宮主任回答：你的工作表 現(xiàn)很好，領導很賞識你，我相信到時會給你提薪的?！崩顝娤驅m主任說了聲 明白了！ ”便離 開了他的辦公室，開始為自我在公司的前途感到憂慮。1）用雙因素理論解釋李強的憂慮、困惑。導致李強憂慮、困惑的原因是企業(yè)激勵工作存在必須的問題 ：激勵理論中的雙因素理論將影響工作效率的因素分為兩類 ：保 健因素和激勵因素。保健因素是指人們對本組織的政策和管理、監(jiān)督、工作條件、 人際關系、薪金、地位、職業(yè)安定及個人生活所需等，如果得到則沒有不滿，得不到則產生 不滿。盡管保健因

32、素不能起到激勵作用，但卻是人們有效工作的必要 條件，能防止職工產生不滿情緒。該公司對李強忽略了保健因素而導 致李強的憂慮。激勵因素，包括賞識（認可）、艱巨的工作、晉升和工作中成長、 職責感等因素，如果得到則感到滿意，得不到則沒有不滿；它能產生使職工滿意的用心效 果。但企業(yè)務必帶給某些條件以滿足保健因素的需要， 才能夠持續(xù)人 們必須的工作用心性。該公司只注重了激勵因素，而忽略了保健因素。2）結合工作實踐闡述企業(yè)應如何做才能更好地、有效地激勵員工O要取得有效的激勵效果，該公司主管人員務必做到 ：堅持物質利益原則；堅持按勞分配；隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件；以身作則，發(fā)揮榜樣的作用。5、如何理解人本原理？

33、結合工作實踐闡述如何實現(xiàn)以人為中心的 管理？管理作為一種社會活動，是以人為本來進行的。人是管理中最活 躍的因素，人既是管理的主體，又是管理的客體，人的積極性和創(chuàng)造 性的充分發(fā)揮，是現(xiàn)代管理活動成功的保證。因此，它要求一切管理 工作將組織內的人際關系放在首位，將管理工作的重點放在激發(fā)職工 的積極性和創(chuàng)造性方面，做好人的工作為根本，使人性得到最完美的 發(fā)展。這就是現(xiàn)管理的人本原理。人是管理的中心，人是管理的目的, 民主管理是實現(xiàn) 以人為中心”管理的最佳途徑，它是以民主集中制的 形式出現(xiàn)的，可從以下幾方面入手：尊重人-員工是企業(yè)的主體；依靠人-有效管理的關鍵是員工參與 發(fā)展人-現(xiàn)代管理的核心是使人性

34、得到最完美的發(fā)展；為了人-管理是 為人服務的。具體做法為：先民主，再集中。(1)創(chuàng)造條件讓職工通過正常的渠道，對本單位的管理活動提出合 理化的建議，參加組織決策；(2)讓員工參加管理工作；(3)職工監(jiān)督管理機構和按理說者。它可以發(fā)揮領導者的作用與被 管理工作者的積極參與結合起來。堅持人本原理是做好現(xiàn)代管理工作 的基礎和前提。在實行人本管理原理時，應堅持能級原則、動力原則 和行為原則。結合實踐舉例說明人本原理的具體操作。6、某市 宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展，該廠廠長周冰 是個思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年 冰箱熱”的風潮中，他 已預見到今后幾年中會漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠

35、新產品 開發(fā)部著手研制新產品，以保證企業(yè)能夠長盛不衰。果然，近來冰箱 市場急轉直下，各大商場冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠 早已有所準備，立即將新研制生產出的小型冰柜投放市場， 這種冰柜 物美價廉，一問世便受到廣大消費者的歡迎，宇宙廠不僅僅保證了原 有的市場，而且又開拓了一些新市場。但是，近幾個月來，該廠產品 銷售出現(xiàn)了一些問題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠 產品的聲譽。究其原因，原先問題主要出在生產上。主管生產的副廠 長李英是半年前從本市二輕局調來的，她今年42歲，是個工作勤懇、 兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有必須的社交潛力，但對冰箱生產技術 不太了解，組織生產潛力欠缺，該

36、廠生產常因所需零部件供應不上而 停產，加之質量檢驗沒有嚴格把關，尤其是外協(xié)件的質量常常不能保 證，故產品接連出現(xiàn)問題，影響了宇宙廠的銷售收入，原先較好的產 品形象也有必須程度的破壞。這種狀況如不及時改變，該廠幾年的努 力也許會付諸東流。周廠長為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去， 但又為難，因為李英是市二輕局派來的干部，和上方聯(lián)系密切，并且 她也沒犯什么錯誤，如硬要撤，搞得不好，也許會弄俗上下級之間的 關系（因為該廠隸屬于市二輕局主管）。不撤換吧，廠里的生產又抓不 上去，長此以往，企業(yè)很可能會出現(xiàn)虧損局面。周廠長想來想去不知 如何是好，于是就去找廠咨詢顧問某大學王教授商量， 王教授聽罷周廠長的訴說，思忖一陣，對周廠長說：你何不如此這般呢？?”周廠長聽 完，喜上眉梢，連聲說：好辦法、好辦法工于是便按王教授的意圖回 去組織實施，果然，不出兩個月，宇宙廠又恢復了生機。王教授到底 如何給周廠長出謀劃策的呢？原先他推薦該廠再設一個生產指揮部， 把李英升為副指揮長，另命一懂生產有潛力的趙翔為生產指揮長主管 生產，而讓李英負責抓零部件、外協(xié)件的生產和供應，這樣既沒有得 罪二輕局，又使企業(yè)的生產指揮的強化得到了保證， 同時又充分利用 了李、趙兩位同志的特長，調動了兩人的用心性，解決了一個兩難的 問題。小劉是該廠新分來的大學生，他看到廠里近