團隊建設(shè)——如何為團隊樹立共享目標(biāo)

1、知識庫 HYPERLINK 組織團隊團隊建立如何為團隊樹立共享目標(biāo) HYPERLINK 2006-01-25 13:49:39 HYPERLINK 中國人力資源網(wǎng) HYPERLINK l comment#comment o 人力資源討論，人力資源評論 查看所有評論 HYPERLINK o 人力資源討論，人力資源評論 t _blank 我要評論 在團隊建立中，有人做過一個調(diào)查，問團隊成員最需要團隊領(lǐng)導(dǎo)做什么，70%以上的人答復(fù)希望團隊領(lǐng)導(dǎo)指明目標(biāo)或方向；而問團隊領(lǐng)導(dǎo)最需要團隊成員做什么，幾乎80%的人答復(fù)希望團隊成員朝著目標(biāo)前進。從這里可以看出，目標(biāo)在團隊建立中的重要性，它是團隊所有人都非常關(guān)心

2、的事情，有人說：“沒有行動的遠(yuǎn)見只能是一種夢想，沒有遠(yuǎn)見的行動只能是一種苦役，遠(yuǎn)見和行動才識世界的希望。 “團隊目標(biāo)是一個有意識地選擇并能表達(dá)出來的方向，它運用團隊成員的才能和能力，促進組織的開展，使團隊成員有一種成就感。因此，團隊目標(biāo)說明了團隊存在的理由，能夠為團隊運行過程中的決策提供參照物，同時能成為判斷團隊進步的可行標(biāo)準(zhǔn)，而且為團隊成員提供一個合作和共擔(dān)責(zé)任的焦點。有時，我們在進展團隊建立時，可能覺得為團隊確定目標(biāo)還是相比照擬容易的，但要將團隊目標(biāo)灌輸于團隊成員并取得共識責(zé)任共擔(dān)的團隊目標(biāo)，可能就不是那么容易的事情了。所謂責(zé)任共擔(dān)的團隊目標(biāo)并不是要團隊每個成員都完全同意目標(biāo)這是難以做到的

3、；而是盡管團隊成員存在不同觀點，但為了追求團隊的共同目標(biāo)，各個成員求同存異并對團隊目標(biāo)有深刻的一致性理解。要形成團隊共享目標(biāo)，應(yīng)從以下幾個方面著手：首先，對團隊進展摸底。對團隊進展摸底就是向團隊成員咨詢對團隊整體目標(biāo)的意見，這非常重要，一方面可以讓成員參與進來，使他們覺得這是自己的目標(biāo)，而不是別人的目標(biāo)；另一方面可以獲取成員對目標(biāo)的認(rèn)識，即團隊目標(biāo)能為組織做出什么別人不能做出的奉獻(xiàn)，團隊成員在未來應(yīng)重點關(guān)注什么事情，團隊成員能夠從團隊中得到什么，以及團隊成員個人的特長是否在團隊目標(biāo)達(dá)成過程中得到有利發(fā)揮等，通過這些廣泛地獲取成員對團隊目標(biāo)的相關(guān)信息。其次，對獲取的信息進展深入加工。在對團隊進展

4、摸底收集到相關(guān)信息以后，不要馬上就確定團隊目標(biāo)，應(yīng)就成員提出的各種觀點進展思考，留下一個空間給團隊和自己一個時機，回頭考慮這些提出的觀點，以緩解匆忙決定帶來的不利影響；正如管理名言做正確的事永遠(yuǎn)勝于正確的做事！第三，與團隊成員討論目標(biāo)表述。樹立團隊目標(biāo)與其他目標(biāo)一樣也需要滿足SMART原那么：具體的Specific、可以衡量的Measurable、可以到達(dá)的Attainable、具有相關(guān)性Relevant、具有明確的截止期限Time-based。與團隊成員討論目標(biāo)表述是將其作為一個起點，以成員的參與而形成最終的定稿，以使獲得團隊成員對目標(biāo)的承諾。雖然很難，但這一步確是不能省略的，因此，團隊領(lǐng)導(dǎo)

5、應(yīng)運用一定的方法和技巧比方：頭腦風(fēng)暴法：確保成員的所有觀點都講出來；找出不同意見的共同之處；辯識出隱藏在爭議背后的合理性建議；從而達(dá)成團隊目標(biāo)共享的雙贏局面。第四，確定團隊目標(biāo)。通過對團隊摸底和討論，修改團隊目標(biāo)表述內(nèi)容以反映團隊的目標(biāo)責(zé)任感；雖然，很難讓百分百的成員都同意目標(biāo)表述的內(nèi)容，但求同存異地形成一個成員認(rèn)可的、可承受的目標(biāo)是重要的，這樣才能獲得成員對團隊目標(biāo)的真實承諾。最后，由于團隊在運行過程中難免會遇到一些障礙，比方：組織大環(huán)境對團隊運行缺乏信任、成員對團隊目標(biāo)缺乏足夠的信心等。在決定團隊目標(biāo)以后，盡可能地對團隊目標(biāo)進展階段性的分解，樹立一些過程中的里程碑式的目標(biāo)，使團隊每前進一步

6、都能給組織以及成員帶來驚喜，從而增強團隊成員的成就感，為一步一步完成整體性團隊目標(biāo)奠定堅實的信心根底。總之，對團隊目標(biāo)達(dá)成一致并獲得承諾，建立目標(biāo)責(zé)任是團隊取得成功的關(guān)鍵。我們也可以通過以下寓言故事來看看，由于團隊成員追逐著與團隊總目標(biāo)不一致的個體小目標(biāo)而造成的后果。話說有三只老鼠一同去偷油喝，到了油缸邊一看，油缸里的油只剩一點點在缸底，并且缸身太高，誰也喝不到。于是它們想出方法：一個咬著另一個的尾巴，吊下去喝，第一只喝飽了，上來，再吊第二只下去喝。第一只老鼠最先吊下去喝，它在下面想：“油只有這么一點點，今天總算我幸運，可以喝個飽。第二只老鼠在中間想：“下面的油是有限的，假設(shè)讓它喝完了，我還有

7、什么可喝的呢？還是放了它，自己跳下去喝吧！第三只老鼠在上面想：“油很少，等它倆喝飽，還有我的份嗎？不如早點放了它們，自己跳下去喝吧！于是，第二只放了第一只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，都只管自己搶先跳下去。結(jié)果它們都落在油缸里，由于永遠(yuǎn)逃不出來而餓死了知識庫 HYPERLINK 組織團隊團隊建立難題：上有政策，下有對策 HYPERLINK 2006-01-17 14:27:02 HYPERLINK 中國人力資源網(wǎng) HYPERLINK l comment#comment o 人力資源討論，人力資源評論 查看所有評論 HYPERLINK o 人力資源討論，人力資源評論 t _blank 我要評論

8、 在人力資源管理中單純加強某一方面的工作都容易收之桑榆，失之東隅，陷入“上有政策，下有對策的誤區(qū)。 胖和尚灑掃，瘦和尚知客，小和尚誦經(jīng)，唯獨沒人挑水。 在Z經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的銷售部門中，員工A負(fù)責(zé)終端賣場的零售促銷，B負(fù)責(zé)批比發(fā)業(yè)務(wù)，C負(fù)責(zé)貸款回收，D負(fù)責(zé)統(tǒng)計，E負(fù)責(zé)客戶效勞，各位配合順暢，忙得不亦樂乎。雖然年末業(yè)績略有下滑，但全年銷售可觀，年末兌現(xiàn)報酬，大家過了一個舒心年。滿懷熱忱準(zhǔn)備迎接新一年的工作時卻突然發(fā)現(xiàn)，競爭對手的廣告鋪天蓋地，產(chǎn)品充滿各大賣場，包裝新穎，優(yōu)勢明顯。從吃驚到冷靜，Z在分析了現(xiàn)狀后，請員工獻(xiàn)計獻(xiàn)策。D發(fā)言：其實我早注意到對手公司的情況，他們在去年10月份就著手招聘，開展銷售網(wǎng)

9、絡(luò)；B談到：去年末出現(xiàn)苗頭，一些老客戶都要求降低價格，并與其它公司銷售政策攀比；A也表示：我們的產(chǎn)品優(yōu)勢不大，市場必然萎縮?！澳銈?yōu)槭裁床辉缯f?!Z只能暗自無奈。 從不同渠道，大家都注意到了一樣的問題，但在沒有專人負(fù)責(zé)，職責(zé)沒有落實的情況下，工作必定被動。因為市場復(fù)雜多變，每一個環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)中的每一個要點都可能開展成為影響成敗的關(guān)鍵。通過工作分析，將工作內(nèi)容流程化，深入剖析每一個環(huán)節(jié)，事事有人做。 以工作評估確定職位等級 經(jīng)過分析，專人挑水必要而且重要，職責(zé)落實到了用水最多的胖和尚身上。但胖和尚提出，原來大家工作量差不多。香火錢均分?，F(xiàn)在我工作量加大了，應(yīng)該多分一點兒。 原來公司辦公室打字員F

10、的工作比擬單純，只負(fù)責(zé)打字、復(fù)印。隨著企業(yè)組織機構(gòu)改革，裁減不必要的崗位，除了原來的工作，F(xiàn)還要負(fù)責(zé)管理行政檔案，收發(fā) 等，工作內(nèi)容一下子變得豐富而又瑣碎雜亂，忙時還要加班。然而，工作忙了，崗位級別并沒有提高，工資也沒有多拿。環(huán)顧四周，同部門的總機話務(wù)員G還是那樣輕松，工資也沒減少?！安还桨?F輕嘆。 通過定員瘦身提高工作效率，如果沒有配套的措施，可能就會出現(xiàn)工作積極性下降的現(xiàn)象。因此，工作內(nèi)容、工作性質(zhì)發(fā)生變化，就需要重新進展崗位評估，使崗位等級到達(dá)內(nèi)部公平，并去除忙閑不均的情況。 以績效考核促進工作效果 評估證明，胖和尚的崗位確實比以前重要，大家也同意多給他一點兒報酬。于是，胖和尚挑水積

11、極起來，但水還是不夠用。直到有一天小和尚發(fā)現(xiàn)，胖和尚雖然一天挑一次水，但都是半桶而歸他在偷懶。 H是集團工程部的科員，身為建立單位代表，負(fù)責(zé)監(jiān)視集團某工程的施工進程、質(zhì)量，溝通、協(xié)調(diào)與施工單位、監(jiān)理公司的工作關(guān)系，工作可謂重要；整天工地、公司二地跑，也可謂辛苦。事實上，他上午到工地轉(zhuǎn)一圈，與有關(guān)人員聊聊，“我下午要回公司開個會，先走了。下午跟公司打了招呼便匆匆離去。第二天一早來到工地傳達(dá)了公司領(lǐng)導(dǎo)的意見，看看工地情況，又開溜了。 績效考核好比測量，在設(shè)定績效指標(biāo)時一定是圍繞提升工作效果的關(guān)鍵點進展導(dǎo)向。本例中H的考核可以從數(shù)量、質(zhì)量、本錢、時限方面考慮設(shè)置指標(biāo)，并選定客觀的評估者,比方可以把處

12、理工程中出現(xiàn)問題的及時性作為指標(biāo)，以處理時間、工作日志和談話記錄作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。 以目標(biāo)管理落實戰(zhàn)略意圖 胖和尚挑水，小和尚監(jiān)視，還有了獎懲措施，每多挑一桶獎勵1分。胖和尚頓時勤快了許多，一心撲在挑水上，灑掃工作也簡化了，不僅供得上用水，而且沒幾天就把寺中的缸缸盆盆都挑滿了。我不管水怎么用，反正挑上來就得記上，月底算錢。胖和尚盤算著。 某廠的產(chǎn)品銷售多年以來大都是等客上門式的，雖說工廠的效益沒有大的起色，但得益于產(chǎn)品的特殊性，客戶比擬穩(wěn)定，銷售額也是細(xì)水常流。但是，今天的壟斷不代說明天就不參與競爭。近來由于政策的變化，競爭對手多了起來，經(jīng)營舉步維艱，公司決定背水一戰(zhàn)：集資引進先進設(shè)備，改良技術(shù)，

13、生產(chǎn)換代產(chǎn)品。功夫不負(fù)有心人，終于試制成功，生產(chǎn)車間加班加點，產(chǎn)品己堆滿倉庫。但是酒香也怕巷子深，銷路上打不開局面成為制約企業(yè)開展的瓶頸?！霸缇筒贾昧?，你們都干什么了?得到的答復(fù)卻是：“需要招聘、培訓(xùn)、包裝設(shè)計、市場調(diào)研、廣告宣傳我們一直在做，事情很多，牽扯到很多部門。 看似銷售部的問題。實際是公司的戰(zhàn)略沒有執(zhí)行好。執(zhí)行離不開目標(biāo)和方案,整個目標(biāo)體系又是一個有機的系統(tǒng)。綱舉而目張,由各層次目標(biāo)支持戰(zhàn)略，保證戰(zhàn)略的落實。并且堅持設(shè)置目標(biāo)時橫向注意協(xié)調(diào)，縱向保持一致的原那么。 綜上所述，在人力資源管理中單純加強某一方面的工作都容易收之桑榆，失之東隅，陷入“上有政策，下有對策的誤區(qū)。知識庫 HYPE

14、RLINK 組織團隊“樣板參照法工程管理團隊建立的有效工具 HYPERLINK 2006-01-10 10:41:11 HYPERLINK 中國人力資源網(wǎng) HYPERLINK l comment#comment o 人力資源討論，人力資源評論 查看所有評論 HYPERLINK o 人力資源討論，人力資源評論 t _blank 我要評論 1、工程管理團隊建立的概念和重要意義1工程管理團隊及其建立的根本概念工程管理團隊是指本著共同的目標(biāo)、為了保障工程的有效協(xié)調(diào)實施而建立起來的管理組織，一般由工程經(jīng)理和團隊成員組成。工程管理團隊建立就是指將肩負(fù)工程管理使命的團隊成員按照特定的模式組織起來，協(xié)調(diào)一致，

15、以實現(xiàn)預(yù)期工程目標(biāo)的持續(xù)不斷的過程。工程管理團隊建立一般要依次經(jīng)歷初創(chuàng)期、磨合期、標(biāo)準(zhǔn)期、成熟期和解散期等5個階段，根本上與工程的生命周期一樣步。工程管理團隊建立是工程經(jīng)理和工程管理團隊成員的共同職責(zé)，團隊建立過程中應(yīng)創(chuàng)造一種開放和自信的氣氛，使全體團隊成員有統(tǒng)一感和使命感。實踐證明，團隊成員的社會化將會促進團隊建立，而且團隊成員之間相互了解越深入，團隊建立就越出色。工程經(jīng)理要確保團隊成員間保持相互交流溝通，并為促進團隊成員間的社會化創(chuàng)造條件。團隊成員也要主動地創(chuàng)造條件加強溝通和融合。2工程管理團隊的根本行動準(zhǔn)那么工程管理團隊?wèi)?yīng)堅持以下根本行動準(zhǔn)那么，實踐證明，這些都是保證工程成功的關(guān)鍵，即：

16、1以客戶為中心；2具有明確的目標(biāo)；3加強指導(dǎo)訓(xùn)誡；4建立公認(rèn)的約束條件；5形成相互交流溝通和召開有效會議的習(xí)慣；6保證職責(zé)清楚、分工明確、責(zé)任清晰；7強化決策機制；8健全問題處理機制；9及時高效地反響信息；10注重工作流程重塑；11加強學(xué)習(xí)、與時俱進、持續(xù)開展。3工程管理團隊建立的重要意義通過工程管理團隊建立就是要創(chuàng)造一個良好的氣氛與環(huán)境，使整個工程管理團隊都為實現(xiàn)共同的工程目標(biāo)而努力奮斗。通過工程管理團隊建立能夠：1使團隊成員確立起明確的共同目標(biāo)，增強吸引力、感召力和戰(zhàn)斗力；2做到合理分工與協(xié)作，使每個成員明確自己的角色、權(quán)力、任務(wù)和職責(zé)，以及與其他成員之間的相互關(guān)系；3建立高度的凝聚力，使

17、團隊成員積極熱情地為工程成功付出必要的時間和努力；4加強團隊成員之間的相互信任，促使成員間相互關(guān)心，彼此認(rèn)同；5實現(xiàn)成員間有效的溝通，形成開放、坦誠的溝通氣氛。2、“樣板參照法benchmarkingmethod的根本原理1“樣板參照法benchmarkingmethod的根本概念“樣板參照法的概念可溯源至20世紀(jì)70年代末至80年代初，當(dāng)時美國的施樂復(fù)印機公司發(fā)現(xiàn)日本理光、佳能等新興辦公自動化產(chǎn)品公司所出產(chǎn)的同功能產(chǎn)品的價格遠(yuǎn)低于施樂產(chǎn)品，迫使施樂原先在全球近85的市場占有率驟降至30以下。在行業(yè)競爭調(diào)研中，施樂公司沒有簡單地以壓低原材料及產(chǎn)品價格來解決問題，而是派出精干的考察團去日本探訪取

18、經(jīng)，試圖通過對日本廠商從原材料供給到生產(chǎn)制造的全過程的了解，找到一個“參照點，以明確自己的差距，進而制定切實有效的整改方案。施樂通過“樣板參照活動，使質(zhì)量問題減少了23，制造本錢降低了l2，生產(chǎn)周期縮短了23，勞動生產(chǎn)率提高了近50%。從根本上改變了被動的局面。這種由施樂公司率先采用并迅速風(fēng)行全球的績效改善優(yōu)化活動就是“樣板參照法benchmarkingmethod。因此，“樣板參照法benchmarkingmethod就是企業(yè)通過對本行業(yè)中的領(lǐng)先團隊的最正確績效和最優(yōu)經(jīng)營管理進展探究，并以之為仿效的標(biāo)準(zhǔn)或參照，通過資料收集、分析比擬、跟蹤學(xué)習(xí)等一系列的標(biāo)準(zhǔn)化的程序，改良績效，最終趕超競爭對手

19、，成為市場中的領(lǐng)先者的一種系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)方法與流程。運用“樣本參照法進展的活動稱為“樣本參照。2“樣板參照法是適用于工程管理團隊建立的最正確學(xué)習(xí)方法在世界進入知識經(jīng)濟時代的今天，創(chuàng)立學(xué)習(xí)型組織已成為組織生存和持續(xù)開展的迫切需要。對于工程管理團隊組織來講，也同樣需要與時俱進，加強理論和實踐雙方面的學(xué)習(xí)。團隊學(xué)習(xí)是提高團隊成員互相配合、整體搭配與實現(xiàn)共同目標(biāo)的能力的學(xué)習(xí)活動及其過程。通過不斷學(xué)習(xí)使團隊整體產(chǎn)生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學(xué)習(xí)方式更快。當(dāng)需要深思復(fù)雜的問題時，團隊必須學(xué)習(xí)如何濃縮出高于個人智慧的團隊智慧；當(dāng)需要具有創(chuàng)新性而又協(xié)調(diào)一致的行動時，團隊能創(chuàng)造出一種“運作上的默契。

20、使團隊成員既有自我發(fā)揮的空間，又能互相配合、協(xié)調(diào)一致。在理論學(xué)習(xí)方面，團隊常用“真誠交談與“討論這兩種不同的團隊交談方式。毋庸置疑，除了理論學(xué)習(xí)之外，通過實踐進展學(xué)習(xí)也是一項極其重要的團隊素質(zhì)修煉，從某種意義上來講甚至重于理論學(xué)習(xí)，而“樣板參照法正是一種適合于工程管理團隊建立的通過實踐進展學(xué)習(xí)的最正確方法，從前述可知，雖然該法最早應(yīng)用于企業(yè)組織的學(xué)習(xí)，但是實踐證明工程管理團隊采用此法也同樣會極大地提高其競爭力，有助于工程的順利完成。3“樣板參照的根本分類按“樣板參照對象所處的領(lǐng)域?qū)⑵鋭澐譃閮?nèi)部、競爭、行業(yè)以及最優(yōu)等4種類型：1內(nèi)部“樣板參照：是以本工程管理團隊內(nèi)部某樣板作為“樣板參照的對象。是

21、最簡單且最根本的“樣板參照。一方面在工程管理團隊內(nèi)部尋找效果最正確的職能或操作為參照“樣板，其他職能或操作可通過向“樣板學(xué)習(xí)進而改良自身的績效。另一方面也可明確工程管理團隊自身優(yōu)勢及缺陷；明確的優(yōu)勢將會吸引更多的外部工程管理團隊相互進展“樣板參照，對于無任何優(yōu)點的無名團隊絕對難以找到外部“樣板參照伙伴。2競爭“樣板參照：是以競爭對手為“樣板參照對象。將自身的業(yè)務(wù)過程與那些與自己有同樣市場，具有競爭性產(chǎn)品、效勞或過程的優(yōu)勢工程管理團隊相比擬，從而學(xué)習(xí)競爭對手的優(yōu)點。競爭“樣板參照的情報很難獲得，一般可通過公共信息渠道或者利用內(nèi)部“樣板參照將自己的優(yōu)勢與競爭對手共享從而享有對手的優(yōu)勢過程。比方同行

22、企業(yè)共建“樣板參照俱樂部，成員間即可共享信息。也有利用商業(yè)間諜方法非法謀取“樣板參照的。3行業(yè)“樣板參照：是以與本工程管理團隊相關(guān)的行業(yè)中的優(yōu)勢工程管理團隊為“樣板參照對象。由于行業(yè)“樣板參照削減了競爭性因素，因此較容易實現(xiàn)信息共享。4最優(yōu)“樣板參照：是指在選擇“樣板參照對象時，不管對象間在業(yè)務(wù)、產(chǎn)品等方面的一樣或相似，而將“樣板參照的注意力聚焦于工作過程，只要其處理業(yè)務(wù)過程相似且具有優(yōu)勢地位就可以作為學(xué)習(xí)的對象。工程管理團隊在進展“樣板參照時，往往內(nèi)部“樣板參照是首先要做的，這也是其他“樣板參照的先行根底，但只進展內(nèi)部“樣板參照易導(dǎo)致“內(nèi)視而變成“井中之蛙，因此還必須進展“外向型的其他三種“

23、樣板參照，以確保工程管理團隊建立的最優(yōu)化。4采用“樣板參照法加強工程管理團隊建立的現(xiàn)實意義在劇烈的市場競爭中，工程管理團隊采用“樣板參照法的現(xiàn)實意義是：1“樣板參照能科學(xué)地評價工程管理績效：“樣板參照是一個科學(xué)地區(qū)分最優(yōu)工程實踐并仿效學(xué)習(xí)的過程。通過評價，使本團隊明了與其他工程管理團隊相比所處的位置，處于優(yōu)勢的其他工程管理團隊可以顯現(xiàn)出本工程管理團隊存在的問題以及相應(yīng)的解決方法。2“樣板參照建立了工程管理團隊趕超的對象：“樣板參照的一個核心就是在現(xiàn)實中找出優(yōu)于自己或局部占有優(yōu)勢的工程管理團隊，并參照其進展本工程管理團隊的優(yōu)化活動并爭取趕超這些優(yōu)秀團隊。3“樣板參照促進品質(zhì)提高、本錢降低和績效改

24、善：“樣板參照不只是明確自己位置，確定趕超對象的過程，更主要是通過將自己的業(yè)務(wù)流程與趕超對象的相比擬，通過取長補短，重新優(yōu)化自己的業(yè)務(wù)流程，促使品質(zhì)、本錢和績效改善，以處于競爭領(lǐng)先的過程。4“樣板參照是一種學(xué)習(xí)的方法：要使工程管理團隊不斷開展壯大，建立學(xué)習(xí)型的團隊是非常重要的。工程管理團隊的學(xué)習(xí)方法多種多樣，而“樣板參照就是其中之一?！皹影鍏⒄盏某绦?qū)嶋H上引導(dǎo)工程管理團隊明了“向誰學(xué)和“怎樣學(xué)等問題。5“樣板參照有利于形成外向型的工程管理團隊文化：“樣板參照是在市場中尋找那些最正確的滿足用戶的工程管理團隊并以之為典范的過程，堅持“樣板參照，有利于抑制視野狹窄的內(nèi)向型文化，逐步形成面向市場和未來

25、的外向型工程管理團隊文化。6“樣板參照可提高團隊成員的工作滿足感：在“樣板參照過程中，工程管理團隊內(nèi)部的“樣板參照對象及其外部的“樣板參照伙伴形成同盟，共享“樣板參照獲得的方法以及成功和失敗經(jīng)歷，從而使團隊成員視野開闊并產(chǎn)生較高的工作滿足感。3、“樣板參照法的實施步驟、阻力以及成功因素1“樣板參照的步驟或流程工程管理團隊建立中實施“樣板參照的一般步驟如下：1制定“樣板參照方案：主要包括明確工程管理團隊實施“樣板參照的目的；選擇“樣板參照對象；明確“樣板參照伙伴生產(chǎn)的各種產(chǎn)品；測算預(yù)期效益；以客戶為導(dǎo)向，明確顧客的期望；最后詳列出與“樣板參照成功有關(guān)的諸因素。2成立“樣板參照小組：由來自工程管理

26、團隊各個小組的人員組成“樣板參照小組，小組人員之間應(yīng)相互協(xié)作以保證“樣板參照的成功。該小組包括三類人員，即組長負(fù)責(zé)“樣板參照活動善始善終進展；預(yù)備人員完成細(xì)致的分析工作；訪問人員完成到“樣板參照伙伴處的訪問。3進展信息收集：該階段包括對與優(yōu)勢工程管理團隊即“樣板參照伙伴的最優(yōu)實踐及效果相關(guān)的信息的收集工作。但必須建立在對自己工程管理團隊內(nèi)的情報先進展分析整理的根底之上，以確保有目的地選擇優(yōu)勢工程管理團隊。另外，在信息收集中實地訪問是不可無視的一環(huán)，只有實地訪問才有可能對優(yōu)勢工程管理團隊作一個透徹的了解。4分析自身差距：明確自己工程管理團隊與優(yōu)勢工程管理團隊的相對差距，一方面明確兩個工程管理團隊

27、在運行上的差距，另一方面明確造成差距的根本原因。5制定整改措施：這一過程決定工程管理團隊?wèi)?yīng)做哪些改良活動以便超越優(yōu)勢工程管理團隊，制定詳細(xì)的措施和方案方案。一般包括以下幾項工作，即對于與工程管理團隊績效有關(guān)的變量如本錢、質(zhì)量、工期等等的測量；決定“樣板參照活動要到達(dá)的績效水平及如何到達(dá)此水平；制定并實施改良績效方案。6采取改良行動：在組長或工程經(jīng)理帶著下，齊心協(xié)力將整改措施付諸行動。2“樣板參照法實施的阻力工程管理團隊建立中，實施“樣板參照活動過程中常遇的各種阻力如下：1心態(tài)上：驕傲自大不成認(rèn)自己存在缺陷，不向他人學(xué)習(xí)，視“樣板參照多余。2心理上：怕暴露自己的缺陷。為了掩蓋自己的缺乏而拒絕“樣

28、板參照活動。3習(xí)慣上：懼怕對不合理但順手的工作過程或方法的改變，表現(xiàn)出消極抵觸。4行動上：“難字當(dāng)頭，縮手束腳，畏葸不前。5本錢上：工程經(jīng)理認(rèn)識不清，要么不愿投資，要么投資失控，走向兩個極端。3“樣板參照法實施的成功要素分析工程管理團隊建立中保證“樣板參照實施成功的要素如下：1以客戶為中心：自始至終堅持“滿足顧客需要至上的宗旨，以顧客的需要作為“樣板參照的導(dǎo)向，用“是否令顧客滿意作為衡量過程優(yōu)化的唯一標(biāo)準(zhǔn)。2以過程為導(dǎo)向：盡管通過測量使工程管理團隊明確了自身與優(yōu)勢工程管理團隊的績效差距，但進展“樣板參照主要是要分析導(dǎo)致績效差距的操作過程使兩個工程管理團隊之間有何不同，通過過程的優(yōu)化到達(dá)在績效方

29、面超越對手。3確保整體利益至上：實踐證明“樣板參照對工程管理團隊整體利益有奉獻(xiàn)，各部門及人員必須積極實施效勞于團隊整體利益的“樣板參照。4樹立開放思想：工程管理團隊中的每一個成員要拋棄唯我獨尊的觀點，不固步自封；采取“外向型思維，積極吸取本團隊外部的先進操作過程與方法。5實現(xiàn)信息共享：與“樣板參照伙伴共享信息使得參加“樣板參照的伙伴工程管理團隊能互相受益，這對于工程管理團隊及國家都是有益的。6保證全員參與：“樣板參照活動涉及工程管理團隊整個業(yè)務(wù)流程的改良，因此要使全體隊員都參加到“樣板參照活動之中，了解“樣板參照的概念、程序、重要性及具體參與“樣板參照活動，也即“樣板參照要全員化。7堅持“樣板

30、參照：市場在不斷開展變化，要想在市場中常勝不敗，就必須使“樣板參照活動程序化、制度化、日?；?、標(biāo)準(zhǔn)化、持久化，防止走過場式的學(xué)習(xí)方式。知識庫 HYPERLINK 組織團隊六西格瑪管理與團隊建立 HYPERLINK 2006-01-10 10:39:58 HYPERLINK 中國人力資源網(wǎng) HYPERLINK l comment#comment o 人力資源討論，人力資源評論 查看所有評論 HYPERLINK o 人力資源討論，人力資源評論 t _blank 我要評論 在競爭日益劇烈的市場環(huán)境下，提供具有完美質(zhì)量的產(chǎn)品或效勞是目前管理者工作的重點，質(zhì)量的不斷提高是公司生存的必要條件。在眾多的質(zhì)量

31、管理策略中，近些年來興起的六西格瑪管理法是其中重要的一種。六西格瑪管理活動起源于美國摩托羅拉公司，該公司從1980年實施“質(zhì)量振興方案，內(nèi)容包括加快產(chǎn)品開發(fā)、大幅度提高產(chǎn)品質(zhì)量以及通過調(diào)整生產(chǎn)過程來降低本錢等，希望以此提升企業(yè)競爭力。此后許多著名企業(yè)如通用電器、愛立信、IBM、索尼等也紛紛效仿，這對于當(dāng)代質(zhì)量管理產(chǎn)生了重要的影響。如今的六西格瑪管理方式已被看作為企業(yè)獲得經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和開展戰(zhàn)略。一、六西格瑪管理思想的涵義小寫的希臘字母“sigma在統(tǒng)計學(xué)中代表“標(biāo)準(zhǔn)差，表示數(shù)據(jù)相對于平均值的分散程度。6代表產(chǎn)品的合格率是99.99966%。但是六西格瑪管理開展到

32、今天，已成為一整套系統(tǒng)的企業(yè)管理理論和實踐方法。六西格瑪管理的實質(zhì)是對過程的持續(xù)改良，是一種持續(xù)改良的方法論，是在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營本錢和周期的過程革新方法，它通過提高組織核心過程的運行質(zhì)量，進而提升企業(yè)贏利能力，使在新經(jīng)濟環(huán)境下的企業(yè)獲得竟?fàn)幜统掷m(xù)開展能力。其內(nèi)涵有以下幾點：1.以顧客為中心的原那么。當(dāng)今的市場變化速度之快，而企業(yè)的應(yīng)對能力和措施有限，首先把有限的精力放到顧客身上是企業(yè)生存的根底。2.基于事實數(shù)據(jù)的決策方法。根本思路是以數(shù)據(jù)為根底，通過數(shù)據(jù)提醒問題，并把提醒的問題引入統(tǒng)計概念中，運用統(tǒng)計方法提出解決問題的方案。3.注重對流程的關(guān)注、管理和提高。它從現(xiàn)有流程的運行

33、開場，分析發(fā)現(xiàn)問題，并進展改善，強調(diào)過程方法。4.提倡主動管理，預(yù)防為主。5.渴望無界限合作，追求互利的供方關(guān)系。6.追求的是對完美的渴望和對失敗的容忍，它用值來衡量產(chǎn)品或效勞的質(zhì)量水平。7.表達(dá)了不斷改良和崇尚學(xué)習(xí)的企業(yè)文化。它為企業(yè)培養(yǎng)具備組織、鼓勵、工程管理和數(shù)理統(tǒng)計診斷等方面能力的領(lǐng)導(dǎo)者，他們組成企業(yè)適應(yīng)變革和競爭的核心力量，隨時聽取顧客的聲音，以此改良工作?？傊?，六西格瑪管理是一種靈活的綜合性系統(tǒng)方法，它基于對顧客需求的理解，對事實數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，以及對管理、改良、再造業(yè)務(wù)流程的關(guān)注，運用科學(xué)方法提高效率、降低本錢、增加市場份額、留住顧客并改變企業(yè)文化，從而使整個流程最優(yōu)化，最終滿足

34、顧客需求。二、團隊的產(chǎn)生及其意義團隊理論是西方管理理論的熱點，團隊也成為現(xiàn)代企業(yè)的重要組織形式。隨著市場競爭的日益加劇，很多管理者都意識到團隊精神是當(dāng)今企業(yè)精神的重要組成局部，是不斷增強企業(yè)凝聚力、競爭力的精神力量，每個組織都鼓勵員工參與組織活動。團隊被普遍采用的原因在于其對組織效率的奉獻(xiàn)，具體表達(dá)為：1.團隊具有彈性：團隊以其成員組成、責(zé)任感與榮譽心、鼓勵之下的工作態(tài)度，以及對團隊的認(rèn)同為特征，針對環(huán)境及顧客的需求整合資源，針對重點做出立即快速并具品質(zhì)的反響。2.團隊成員具有強烈的歸屬感。團隊目標(biāo)與工作設(shè)計由成員自己參與、設(shè)計和執(zhí)行，員工因受到尊重而付出較高的努力，因自己的承諾而全力以赴。3

35、.團隊能提高生產(chǎn)率。團隊模式簡化了組織構(gòu)造，便于內(nèi)部協(xié)調(diào)，使企業(yè)決策層集中精力制定正確的開展戰(zhàn)略，尋找良好的市場時機和開展空間。4.團隊能增強員工技能，提高員工素質(zhì)，充分表達(dá)人本管理。5.團隊能優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，有利于溝通協(xié)調(diào)，增強凝聚力。團隊成員把個人目標(biāo)融入和升華為共同的團隊目標(biāo)，建立了共同的價值體系。三、六西格瑪管理在團隊建立中應(yīng)用的可行性及步驟21世紀(jì)是知識經(jīng)濟的世紀(jì)，而學(xué)習(xí)型組織管理理論是面對知識經(jīng)濟的管理理論，因此在21世紀(jì)我們研究學(xué)習(xí)型組織管理理論，意義非常重大。彼得圣吉在?第五項修煉?中提出五項修煉要素，即自我超越、改善心智模式、建立共同的愿景、團隊學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考，其中的團隊學(xué)

36、習(xí)這個要素，既有如何開展團隊學(xué)習(xí)這個層面的問題，還有在組織修煉中團隊建立的間題。因此，團隊建立這個概念就產(chǎn)生了。它是指將肩負(fù)特殊使命的團隊成員按照特定的模式組織起來，協(xié)調(diào)一致，以實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的持續(xù)不斷的過程。團隊建立是團隊領(lǐng)導(dǎo)和成員的共同職責(zé)，在建立過程中應(yīng)創(chuàng)造一種開放和自信的氣氛，使全體團隊成員有統(tǒng)一感和使命感。團隊領(lǐng)導(dǎo)要確保團隊成員間保持相互交流溝通，并為促進成員間的社會化創(chuàng)造條件。團隊成員也要主動地創(chuàng)造條件加強溝通和融合。通過團隊建立首先要能夠使團隊成員確立明確的共同目標(biāo)，增強吸引力、感召力和戰(zhàn)斗力，其次做到合理分工與協(xié)作，使每個成員明確自己的角色、權(quán)力、任務(wù)和職責(zé)，以及相互之間的關(guān)系，

37、然后要培養(yǎng)高度的凝聚力，使團隊成員積極熱情地為任務(wù)的成功完成付出必要的時間和努力，并且要加強成員之間的相互信任，促使成員間相互關(guān)心，彼此認(rèn)同，此外要實現(xiàn)成員間有效的溝通，形成開放、坦誠的溝通氣氛。一六西格瑪管理在團隊建立中應(yīng)用的可行性1.團隊建立有明確的顧客導(dǎo)向。在團隊建立的過程中，從團隊成員的選擇，到明確任務(wù)，流程設(shè)計等，始終將完成團隊目標(biāo)作為首要因素來考慮。各部門要為團隊組織規(guī)劃提供符合要求的成員，滿足其人員需求。2.團隊建立在基于事實的根底上進展。在團隊的整個過程中，存在著大量的數(shù)據(jù)信息，可以通過設(shè)立一系列指標(biāo)、對數(shù)據(jù)信息的統(tǒng)計分析進展工作質(zhì)量和人員質(zhì)量的測評，保證實現(xiàn)最終目標(biāo)。3.團隊

38、建立遵循明確的工作流程。不管是在成員選擇，還是在完成任務(wù)的過程中，都有成文或習(xí)慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效。4.團隊建立注重成員之間的主動交流和合作，及時溝通有利于明確任務(wù)，發(fā)現(xiàn)問題，為實現(xiàn)團隊的目標(biāo)奠定根底。5.在團隊建立的過程中，根據(jù)個體的性格差異，培養(yǎng)成員的價值取向以及對組織的認(rèn)同感和歸屬感，從而為建立企業(yè)文化奠定根底。二六西格瑪管理在團隊建立中的應(yīng)用步驟六西格瑪管理的典型步驟包括定義、測量、分析、改良、控制DMAIC，六西格瑪管理的突破策略，實質(zhì)就是DMAIC業(yè)績改良模型這一套分析并解決問題的方法，它構(gòu)成了六西格瑪管理理論的根底，一切過程和活動都緊緊圍繞DMAIC來展開。DMA

39、IC以數(shù)據(jù)為根底，用于改良現(xiàn)有的產(chǎn)品或過程，實現(xiàn)六西格瑪目標(biāo)。這五個步驟同樣可以應(yīng)用在團隊建立中，通過這五個步驟的運作消除團隊建立中產(chǎn)生缺陷的原因，提高工作質(zhì)量。1.定 義定義階段是為后續(xù)工作解決一些根本問題，比方我們要提供什么產(chǎn)品或效勞？誰是顧客？顧客的需求是什么？工作通常是怎樣進展的？通討答復(fù)這些問題，來制定DMAIC方案。該階段在團隊建立中主要包括創(chuàng)立團隊描述和確定流程與標(biāo)準(zhǔn)兩局部。2.測 量測量的目的主要包括選擇質(zhì)量特性、定義績效標(biāo)準(zhǔn)、測量系統(tǒng)分析。選擇質(zhì)量特性是為了確定對主要客戶影響較大的關(guān)鍵質(zhì)量因素；定義績效標(biāo)準(zhǔn)是為了確定對于每個關(guān)鍵質(zhì)量因素，客戶所能承受的下限；測量系統(tǒng)分析是確定

40、對關(guān)鍵質(zhì)量因素的測量方式和對測量系統(tǒng)的準(zhǔn)確性進展評估。該階段在團隊建立中主要是通過測量用事實與數(shù)據(jù)評估實際與理想團隊之間的差距。3.分 析分析是利用統(tǒng)計學(xué)工具對整個系統(tǒng)進展分析，并確定現(xiàn)有系統(tǒng)和流程表現(xiàn)與既定目標(biāo)之間的差距和解決方法。該階段在團隊建立中主要是用來分析實際與理想團隊之間差距存在的原因與消除差距的合理措施。4.改 進改良是六西格瑪管理的核心過程。通過大量的分析，找到鏟除和預(yù)防缺陷的方案，并利用統(tǒng)計方法衡量改善的效果。對于客觀性的因素導(dǎo)致的缺陷，可以根據(jù)原因，采取相應(yīng)措施進展改良。該階段在團隊建立中也是最為重要的一步，通過改良使團隊績效逐漸接近目標(biāo)。5.控制控制階段的目是確保過程改良

41、一旦完成能繼續(xù)保持下去，而不會返回到先前的狀態(tài)。主要對關(guān)鍵因素進展長期控制并采取措施以維持改良結(jié)果。該階段在團隊建立的過程中主要是監(jiān)控改良活動，保證其不偏離目標(biāo)。四、六西格瑪管理思想在團隊建立中的應(yīng)用模型基于以上觀點，給出六西格瑪管理思想在團隊建立中的應(yīng)用模型。團隊的建立過程貫穿整個團隊管理過程，從創(chuàng)立團隊描述開場，到確定流程與標(biāo)準(zhǔn)、形成修正團隊成員資格，然后對實際與理想團隊之間的差距進展評估，采取措施來消除差距并監(jiān)控整個團隊活動，最后判斷團隊的績效與目標(biāo)是否一致，假設(shè)存在偏差，那么重新開場DMAIC循環(huán)，通過這樣不斷的循環(huán)，最終實現(xiàn)團隊目標(biāo) 。在整個的團隊建立過程中，始終以讓顧客滿意為導(dǎo)向，

42、如前文所述，這里的顧客包括外部顧客，也包括團隊成員，通過團隊成員盡心盡力為團隊工作，不斷提高外部顧客的滿意度。此外，在整個團隊建立的過程中，應(yīng)注重培養(yǎng)追求完美、持續(xù)改良、無界限合作的團隊文化，這也是團隊建立的重要目的所在。五、結(jié)論團隊建立在管理中與任務(wù)的進度、本錢預(yù)算和質(zhì)量管理一樣重要，優(yōu)秀的團隊可以保證低本錢、快速高效地完成任務(wù)。組織管理中把團隊建立作為組織活動的一個核心因素，將六西格瑪管理引入團隊的建立過程中，對于提高團隊質(zhì)量，促進目標(biāo)的達(dá)成，將起到重要的作用。 知識庫 HYPERLINK 組織團隊實施有效團隊建立 HYPERLINK 2005-12-31 11:43:20 HYPERLI

43、NK 中國人力資源網(wǎng) HYPERLINK l comment#comment o 人力資源討論，人力資源評論 查看所有評論 HYPERLINK o 人力資源討論，人力資源評論 t _blank 我要評論 人們總說團隊建立非常重要，可是建立團隊的功夫能學(xué)習(xí)嗎？具體該如何操作?要生存，就要有團隊自從有人類以來，群居便是人類賴以生存的方式，為了自衛(wèi)、打獵、維持族群的繁衍，便逐漸成行聚落。二千多年前中國創(chuàng)造封建制度，更把人類的組織變成國家化，大型化。企業(yè)方面那么從工業(yè)革命以后，運用機器大量生產(chǎn)，加上福特公司采用連續(xù)生產(chǎn)方式，形成規(guī)?；慕M織，泰勒采取科學(xué)化管理以后，更使這種現(xiàn)象極為迅速地擴張。在短短一

44、個世紀(jì)中，全球的財富逐漸集中到數(shù)百家企業(yè)之中，雖然后工業(yè)時代降臨，信息時代、網(wǎng)路時代興起，又掀起另一波的改變風(fēng)潮，其中最重要的便是工作方式與組織形態(tài)的變革。然而人類要完成任務(wù)，迎接挑戰(zhàn)，滿足需求，解決問題仍然需要透過團隊達(dá)成，所以任何期望生存開展的單位、組織或企業(yè)，都需要學(xué)習(xí)建立團隊的技巧，在高度變化的環(huán)境中，人員的組成經(jīng)常改變，團隊建立的功夫，更是組織領(lǐng)導(dǎo)者，不可或缺的技能。團隊與團體有何區(qū)別？要學(xué)習(xí)團隊建立技巧，首先我們必須認(rèn)識何謂團隊？任何聚集在一起的群體，都可以稱為團體，旅游團、觀看球賽的人群、在同一單位工作的一群人，在一個教室里上課的學(xué)員，在同個醫(yī)院上班的醫(yī)療人員，但是要成為團隊必須

45、要有以下幾個條件1.具有共同的愿望與目標(biāo)2.和諧、相互依賴的關(guān)系3.具有共同的標(biāo)準(zhǔn)與方法同樣的旅游團，干練的導(dǎo)游可以建立成為團隊，無能的導(dǎo)游可能導(dǎo)致大家憤憤不平。例如到某個景點，有些人想多照像，多看看，有些人覺得無聊，想快點走，這是愿望與目標(biāo)不同，上車時間已到，某些人還姍姍來遲，引起其他人不滿，導(dǎo)游不及時處理，便會破壞和諧的關(guān)系，至于上車以后的位置安排，沒有合理的輪換，以致于有些人老是坐較差的位置，到最后，干脆誰先上車，便占好位置，前個人又抱怨，這是他的位置，這是因為缺乏共同的標(biāo)準(zhǔn)與方法導(dǎo)致的矛盾現(xiàn)象。所以團隊建立的功夫，不僅用于正式的工作場所，日常生活中，如果能善用這項功夫，也能解決問題與紛

46、爭，促進合作與關(guān)系，增進效率與達(dá)成共同的目標(biāo)。團隊建立四要素炒菜要先備料，建立團隊，必須先掌握團隊的要素，團隊的要素根本上有四個，目標(biāo)、關(guān)系、標(biāo)準(zhǔn)與領(lǐng)導(dǎo)力。團隊的領(lǐng)導(dǎo)者要運用領(lǐng)導(dǎo)力去促使目標(biāo)趨于一致，建立和諧關(guān)系，建立與穩(wěn)固標(biāo)準(zhǔn)的作用，讓一群人從一片散沙，逐漸形成具有戰(zhàn)斗力的團隊。心理學(xué)家馬斯洛說出色團隊的顯著特徵，便是具有共同的愿景與目的。因此建立團隊的首要要素，便是建立團隊共同的愿景與目的，但是由于人的需求不同、動機不同、價值觀不同、內(nèi)心的恐懼不同，因此要讓目標(biāo)趨于一致，也是極為困難的，但是俗話說人同此心，心同此理只要能具有同理心，加上熟練的技巧，建立共同的目標(biāo)還是不難的。關(guān)系方面，存在著

47、正式關(guān)系與非正式關(guān)系，例如經(jīng)理與部屬，這是正式關(guān)系，他們兩人是同鄉(xiāng)，這是非正式關(guān)系。團隊關(guān)系的挑戰(zhàn)，需要領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造環(huán)境與時機，協(xié)調(diào)、溝通、安撫、調(diào)整、啟發(fā)、教育，讓團隊成員從生疏到熟悉，從防衛(wèi)到開放，從不穩(wěn)定到很鐵，甚至從排斥到接納、從疑心到信任，關(guān)系愈穩(wěn)定，愈信賴，組織內(nèi)耗愈小，團隊效能就愈大。至于團隊標(biāo)準(zhǔn)方面，沒有規(guī)矩?zé)o以成方圓，車子不按照車道駕駛，馬路上會一片混亂，組織中缺乏標(biāo)準(zhǔn)更會引起各種不同的問題，報銷缺乏制度、休假沒有清晰的規(guī)定、獎懲沒有標(biāo)準(zhǔn)，不僅會造成困擾、混亂、也會引起猜測、不信任，當(dāng)然寫下制度規(guī)矩很容易，如何推行徹底那么很困難。領(lǐng)導(dǎo)者必須有能力建立合理、有利于組織的標(biāo)準(zhǔn)，并且

48、促使團隊成員認(rèn)同標(biāo)準(zhǔn)，遵從標(biāo)準(zhǔn)。將以上三種要素有效的運用，并能判斷情況，決定何時、何處、針對何人提出何種對策的能力，便是第四要素-領(lǐng)導(dǎo)力，所以領(lǐng)導(dǎo)能力可以說是在動態(tài)情況中，運用各種方式，以促使團隊目標(biāo)趨于一致、建立良好團隊關(guān)系，以及樹立標(biāo)準(zhǔn)的能力。使用的技巧有溝通、協(xié)調(diào)、任務(wù)分配、目標(biāo)設(shè)定、鼓勵、教誨、評價、適當(dāng)批評、建議、授權(quán)、開會、獎懲等。了解團隊建立的四要素以后，我們要探討在實際的工作環(huán)境中，如何有效的建立團隊？團隊建立的步驟團隊建立的根本步驟是：1.評估團隊現(xiàn)況2.采取對策3.觀察結(jié)果4.采取進一步對策首先團隊的現(xiàn)況如何？這稱為團隊成熟度，根據(jù)不同的成熟度，要運用不同的對策，成熟度可以

49、分為四個階段，以下說明每個階段的特徵、管理重點以及該階段的目標(biāo)與對策。1.形成期從混亂中理順頭緒的階段特征團隊成員由不同動機、需求與特性的人組成，此階段缺乏共同的目標(biāo)，彼此之間的關(guān)系也尚未建立起來，人與人的了解與信賴缺乏，尚在磨合之中，整個團隊還沒建立標(biāo)準(zhǔn)，或者對于規(guī)矩尚未形成共同看法，這時矛盾很多，內(nèi)耗很多，一致性很少，花很多力氣，產(chǎn)生不了效果。目標(biāo)立即掌握團隊，快速讓成員進入狀況，降低不穩(wěn)定的風(fēng)險，確保事情的進展。此階段的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格要采取控制型，不能放任，目標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)立但要合理，清晰直接的告知想法與目的，不能讓成員自己想像或猜測，否那么容易走樣。關(guān)系方面要強調(diào)互相支持，互相幫助，此時期人與

50、人之間關(guān)系尚未穩(wěn)定，因此不能太過坦誠，例如剛到公司的小伙子，領(lǐng)導(dǎo)問他，你有何意見沒有？他最好答復(fù)，我還需要多多學(xué)習(xí)，請領(lǐng)導(dǎo)多指點，如果他果真認(rèn)真地指出缺點與問題，即使很實際，也許會得不到肯定與認(rèn)同，此時期也要快速建立必要的標(biāo)準(zhǔn)，不需要完美，但需要能盡快讓團隊進入軌道，這時規(guī)定不能太多太繁瑣，否那么不易理解，又會導(dǎo)致絆手絆腳。2.凝聚期開場產(chǎn)生共識與積極參與的階段特征經(jīng)過一段時間的努力，團隊成員逐漸了解領(lǐng)導(dǎo)者的想法與組織的目標(biāo)，互相之間也經(jīng)由熟悉而產(chǎn)生默契，對于組織的規(guī)矩也漸漸了解，違規(guī)的事項逐漸減少。這時日常事務(wù)都能正常運作，領(lǐng)導(dǎo)者不必特別費心，也能維持一定的生產(chǎn)力。但是組織對領(lǐng)導(dǎo)者的依賴很重

51、，主要的決策與問題，需要領(lǐng)導(dǎo)者的指示才能進展，領(lǐng)導(dǎo)者一般非常辛苦，如果其他事務(wù)繁忙，極有可能耽誤決策的進度。目標(biāo)挑選核心成員，培養(yǎng)核心成員的能力，建立更廣泛的授權(quán)與更清晰的權(quán)責(zé)劃分。方法此時期的領(lǐng)導(dǎo)重點是在可掌握的情況下，對于較為短期的目標(biāo)與日常事務(wù)，能授權(quán)部屬直接進展，只要定期檢查，與維持必要的監(jiān)視。在成員能承受的范圍內(nèi)，提出善意的建議，如果有新進人員進入，必須盡快使其融入團隊之中，局部標(biāo)準(zhǔn)成員可以參與決策。但在逐漸授權(quán)的過程，要同時維持控制，不能一下子放太多，否那么回收權(quán)力時會導(dǎo)致士氣受挫，配合培訓(xùn)是此時期很重要的事情。3.激化期團隊成員可以公開表達(dá)不同意見的階段特征藉由領(lǐng)導(dǎo)者的努力，建立

52、開放的氣氛，允許成員提出不同的意見與看法，甚至鼓勵建立性的沖突，目標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)者制定轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊成員的共同愿景，團隊關(guān)系從保持距離，客客氣氣變成互相信賴，坦誠相見，標(biāo)準(zhǔn)由外在限制，變成內(nèi)在承諾，此時期團隊成員成為一體，愿意為團隊奉獻(xiàn)，智慧與創(chuàng)意源源不斷。目標(biāo)建立愿景，形成自主化團隊，調(diào)和差異，運用創(chuàng)造力。方法這時領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)造參與的環(huán)境，并以身作那么，容許差異與不同的聲音，初期會有一陣子的混亂，許多領(lǐng)導(dǎo)者害怕混亂，又重新加以控制，會導(dǎo)致不良的后果，可以借助第五項修練中的建立共同愿景與團隊學(xué)習(xí)的功夫，可以有效的渡過難關(guān)，此時期是否轉(zhuǎn)型成功，是組織長遠(yuǎn)開展的重要關(guān)鍵。4.收割期品嘗甜美果實的階段特征藉由

53、過去的努力，組織形成強而有力的團隊，所有人都有強烈的一體感，組織爆發(fā)前所未有的潛能，創(chuàng)造出非凡的成果，并且能以合理的本錢，高度滿足客戶的需求。目標(biāo)保持成長的動力，防止老化。方法運用系統(tǒng)思考，綜觀全局，并保持危機意識，持續(xù)學(xué)習(xí)，持續(xù)成長。當(dāng)今，中國準(zhǔn)備進入WTO，面對的挑戰(zhàn)是前所未有的，我們必須以我們的企業(yè)實力面對世界級的企業(yè)的沖擊，因此建立堅強的團隊將是緊迫的任務(wù)，如何將過去家長式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，轉(zhuǎn)變?yōu)橛行У念I(lǐng)導(dǎo)方式，如何將過去上層下令，下級辦事的工作模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐云髽I(yè)愿景為核心的團隊運作模式，如何將被動與機械化的組織轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂袕椥耘c學(xué)習(xí)能力的組織，將會是我們共同的挑戰(zhàn)，期望您能成為新世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者

54、，為中國的企業(yè)創(chuàng)立出色的團隊，創(chuàng)造輝煌的成果，在歷史上寫下精彩的一頁。 HYPERLINK 經(jīng)典案例 - HYPERLINK 案例-團隊領(lǐng)導(dǎo)高效團隊建立5W1H方法 HYPERLINK 2005-12-20 11:08:25 HYPERLINK 中國人力資源網(wǎng) HYPERLINK l comment#comment o 人力資源討論，人力資源評論 查看所有評論 HYPERLINK o 人力資源討論，人力資源評論 t _blank 我要評論 案例描述 小王、小張和老李圍正繞在剛生產(chǎn)出來的空調(diào)周圍查找原因，為什么空調(diào)指示燈顯示運轉(zhuǎn)正常而空調(diào)卻沒有制冷？這種空調(diào)是公司新開發(fā)的環(huán)保節(jié)能型空調(diào)，小王是生

55、產(chǎn)線上的總裝工人，小張是負(fù)責(zé)生產(chǎn)過程排產(chǎn)和工藝的生產(chǎn)工程師，老李是產(chǎn)品開發(fā)工程師，雖然三人在公司的角色和崗位職責(zé)非常不一樣，但是，自這種環(huán)保節(jié)能型空調(diào)投入試產(chǎn)一來，他們?nèi)司驮谝黄鸸ぷ髁?。在面對問題時，三人并不氣餒，他們對每一個環(huán)節(jié)進展仔細(xì)分析，查找問題原因，不但解決了這個問題，而且順利地完成了公司新產(chǎn)品的試生產(chǎn)任務(wù)。在這次團隊協(xié)作配合中，清楚地意識到如不是因為這次新產(chǎn)品的試生產(chǎn)任務(wù)，他們?nèi)耸呛茈y在一起進展工作的，小王、小張和老李充分認(rèn)識到各自的工作特點和能力長短，要達(dá)成團隊工作目標(biāo)，必須要打破傳統(tǒng)部門分工的限制，嚴(yán)密地圍繞這次新產(chǎn)品試生產(chǎn)任務(wù)開展工作，使這個小小的團隊高效地運轉(zhuǎn)，最終完成團

56、隊的工作目標(biāo)。高效團隊的好處從這個案例我們可以知道，小王、小張和老李能夠順利完成團隊任務(wù)，這說明其團隊運作是有效的。高效團隊表現(xiàn)在：團隊整體運作所取得的工作成效通常大于單個人員取得的工作成效；團隊可以有效地解決復(fù)雜的問題；團隊工作可以激發(fā)人員的創(chuàng)造力；在團隊中成員之間可以互相學(xué)習(xí)、互相彌補各自的缺乏；團隊工作可以加強人員的自省，令團隊成員充滿工作激情。高效團隊的特點那么，高效團隊有什么特點呢？有專家對高效團隊研究發(fā)現(xiàn)，高效團隊具有以下特點：1、規(guī)模比擬小，一般不超過10人；2、互補的技能，即團隊各成員至少具備科技專長、分析解決問題能力、溝通技能；3、共同的目的，共同的目的產(chǎn)生的前提，并可以為成

57、員提供指導(dǎo)和動力；4、可行的目標(biāo)以使成員采取行動和充滿活力；5、共同手段或方法來達(dá)成目標(biāo)實現(xiàn)；6、相互之間的責(zé)任。設(shè)計高效團隊在企業(yè)團隊建立實際運行過程中雖不是一件輕松的事情，但也不象大多數(shù)人認(rèn)為那樣是一件非常困難的事情，常常感覺好象無從下手。通常我們可以借助一些常見的管理工具來簡化團隊建立工作。這里介紹一種大家都非常熟悉的5H1H方法來建立高效團隊。高效團隊建立中的5W1H是：who我們是誰、where我們在哪里、what(我們成為什么)、when我們什么時候行動、how我們怎樣行動、why我們?yōu)槭裁?。通過明確這幾個方面的問題來建立高效團隊。我們是誰who？即團隊成員自我的深入認(rèn)識，明確團隊

58、成員具有的優(yōu)勢和劣勢、對工作的喜好、處理問題的解決方式、根本價值觀差異等；通過這些分析，最后獲得在團隊成員之間形成共同的信念和一致的對團隊目的的看法，以建立起團隊運行的游戲規(guī)那么。我們在哪里where？每一個團隊都有其優(yōu)勢和弱點，而團隊要取得任務(wù)成功又面對外部的威脅與時機，通過分析團隊所處環(huán)境來評估團隊的綜合能力，找出團隊目前的綜合能力對要到達(dá)的團隊目的之間的差距，以明確團隊如何發(fā)揮優(yōu)勢、回避威脅、提高迎接挑戰(zhàn)的能力。我們成為什么what？以團隊的任務(wù)為導(dǎo)向，使每個團隊成員明確團隊的目標(biāo)、行動方案，為了能夠激發(fā)團隊成員的激情，應(yīng)樹立階段性里程碑，使團隊對任務(wù)目標(biāo)看得見、摸得著，創(chuàng)造出令成員興奮

59、的夢想。我們什么時候采取行動when？適宜的時機采取適宜的行動是團隊成功的關(guān)鍵，團隊任務(wù)的啟動；團隊遇到困難或障礙時，團隊?wèi)?yīng)把握時機來進展分析與解決；以及團隊面對內(nèi)、外部沖突時應(yīng)在什么時機進展舒緩或消除；以及在何時與何地取得相應(yīng)的資源支持等；都必須因勢利導(dǎo)。我們怎樣行動how？怎樣行動涉及到團隊運行問題。即團隊內(nèi)部如何進展分工、不同的團隊角色應(yīng)承當(dāng)?shù)穆氊?zé)、履行的權(quán)力、協(xié)調(diào)與溝通等，因此，團隊內(nèi)部各個成員之間也應(yīng)有明確的崗位職責(zé)描述和說明，以建立團隊成員的工作標(biāo)準(zhǔn)。我們?yōu)槭裁磜hy？對于這個問題，目前在很多企業(yè)團隊建立中都容易被無視，這可能也是導(dǎo)致團隊運行效率低下的原因之一。團隊要高效運作，必須

60、要讓團隊成員清楚地知道他們?yōu)槭裁匆獏⒓舆@個團隊，這個團隊運行成功與失敗對他們帶來的正面和負(fù)面影響是什么？以增強團隊成員的責(zé)任感和使命感。即將我們常常講的鼓勵機制引入團隊建立，可以是團隊榮譽、薪酬或福利的增加、以及職位的晉升等。團隊運行中的測試在團隊運行過程中應(yīng)對團隊進展面談或問卷等必要的測試，以明確已經(jīng)或可能產(chǎn)生的問題，對團隊運行存在的問題進展分析，并向成員匯報，以確定共同的和重要的問題、主題和提出解決方案。對于任何阻礙團隊有效行事的事情都可以列為解決的對象。我們可以通過以下團隊建立效率測試表進展問卷調(diào)查。%img對團隊中存在的問題有了清楚的認(rèn)識后，接下來應(yīng)分析產(chǎn)生問題的原因，并將問題按優(yōu)先順