績效考核含義與方法

1、績效考核績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績和由此帶來的諸多效果做出價(jià)值判斷的過程?？冃Э己耍╬erformanceexamine）是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到公司的發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評價(jià)體系、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評價(jià)內(nèi)容及評價(jià)方法等，其核心是促進(jìn)企業(yè)管理水準(zhǔn)的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，其實(shí)質(zhì)是使員工個(gè)人的能力得以提升，并確保人盡其才，使人力資源的作用發(fā)揮到極致。明確這個(gè)概念，可以明確績效考核的目的及重點(diǎn)。企業(yè)制定了發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，為了更好的完成這個(gè)目標(biāo)需要

2、把目標(biāo)分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個(gè)人都有任務(wù)?？冃Э己司褪菍ζ髽I(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評?？冃Э己说膬?nèi)容及目的績效考核：收集、分析、傳遞有關(guān)個(gè)人在工作崗位上的工作行為、表現(xiàn)和工作結(jié)果等方面信息的過程?？冃Э己耸菣z測產(chǎn)品結(jié)果和顧客需求的滿意程度。國內(nèi)許多企業(yè)實(shí)行的績效考核，其實(shí)只是績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)。完整的績效管理應(yīng)當(dāng)是一個(gè)循環(huán)流程，包括績效目標(biāo)制訂、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效激勵(lì)等內(nèi)容。兩者最大的不同在于，績效考核是在年底對過去績效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標(biāo)準(zhǔn)、條款和權(quán)重，針對的是點(diǎn)；而績效管理則是向前看，側(cè)重過程，通常需要一年時(shí)間完成整

3、個(gè)流程。有新觀點(diǎn)認(rèn)為：績效考核是計(jì)算企業(yè)的合力的過程。通過一定的手段衡量出哪些因素推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，哪些因素制約企業(yè)發(fā)展。從而找到平衡點(diǎn)，以達(dá)到企業(yè)和諧發(fā)展的目的?？冃Э己说膽?yīng)用績效考核的應(yīng)用重點(diǎn)在薪酬和績效的結(jié)合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個(gè)密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時(shí)，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工進(jìn)行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵(lì)的作用。績效考評的形式按考評時(shí)間分類（1）日?？荚u。指對被考評者的出勤情況、產(chǎn)量和質(zhì)量實(shí)績、平時(shí)的工作行為所作的經(jīng)常性考評；（2）定期考評。指按照一定的固定周期所進(jìn)行的考評，如年度考評、

4、季度考評等。按考評主體分類分為主管考評、自主考評、同事考評和下屬考評。即“360度考評方法”。1）主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評，由于考評的主體是主管領(lǐng)導(dǎo)，所以能較準(zhǔn)確地反映被考評者的實(shí)際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時(shí)也會(huì)受主管領(lǐng)導(dǎo)的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產(chǎn)生考評偏差。2）自主考評。指被考評者本人對自己的工作實(shí)績和行為表現(xiàn)所作的評價(jià)。這種方式透明度較高，有利于被考評者在平時(shí)自覺地按考評標(biāo)準(zhǔn)約束自己。但最大的問題是有“傾高”現(xiàn)象存在。3）同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現(xiàn)了考評的XX性、但考評結(jié)果往往受被考評者的人際關(guān)系的影響。4）下

5、屬考評。指下屬員工對他們的直接主管領(lǐng)導(dǎo)的考評。一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進(jìn)行考評，考評結(jié)果可以公開或不公開。5）顧客考評。許多企業(yè)把顧客也納入員工績效考評體系中。在一定情況下，顧客常常是惟一能夠在工作現(xiàn)場觀察員工績效的人，此時(shí)，他們就成了最好的績效信息來源。按考評結(jié)果的表現(xiàn)形式分類（1）定性考評。其結(jié)果表現(xiàn)為對某人工作評價(jià)的文字描述，或?qū)T工之間評價(jià)高低的相對次序以優(yōu)、良、中、及、差等形式表示；（2）定量考評。其結(jié)果則以分值或系數(shù)等數(shù)量形式表示。績效考核方法1、圖尺度考核法（GraphicRatingScale，GRS）：是最簡單和運(yùn)用最普遍的績效考核技術(shù)之一

6、，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進(jìn)行。2、交替排序法（AlternativeRankingMethod，ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中摘要出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進(jìn)行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別摘要、排列的“最好的”與“最差的”，然后摘要出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進(jìn)行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結(jié)果。交替排序在操作時(shí)也可以使用績效排序表。3、配對比較法（PairedComparisonMethod，PCM）：是一種更為細(xì)致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點(diǎn)是每一個(gè)考

7、核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個(gè)考核要素下，每一個(gè)人都和其他所1有人進(jìn)行了比較，所有被考核者在每一個(gè)要素下都獲得了充分的排序。4、強(qiáng)制分布法（ForcedDistributionMethod，F(xiàn)DM）：是在考核進(jìn)行之前就設(shè)定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。5、關(guān)鍵事件法（CriticalIncidentMethod，CIM）：是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對其績效水平進(jìn)行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時(shí)點(diǎn)上（每季度，或者每半年）與該員工進(jìn)行一次面談，根

8、據(jù)記錄共同討論來對其績效水平做出考核。6、行為錨定等級考核法（BehaviorallyAnchoredRatingScale，BARS）：是基于對被考核者的工作行為進(jìn)行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。7、目標(biāo)管理法（ManagementbyObjectives，MBO）：目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強(qiáng)調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評價(jià)員工的依據(jù)。8、敘述法：在進(jìn)行考核時(shí)，以文字?jǐn)⑹龅姆绞秸f明事實(shí)，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是

9、什么。9、360考核法：又稱交叉考核（PIV），亦即，將原本由上到下，由上司評定下屬績效的舊方法，轉(zhuǎn)變?yōu)槿轿?60交叉形式的績效考核。在考核時(shí)，通過同事評價(jià)、上級評價(jià)、下級評價(jià)、客戶評價(jià)以及個(gè)人評價(jià)來評定績效水平的方法。交叉考核，不僅是績效評定的依據(jù)，更能從中發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行改革提升。找出問題原因所在，并著手?jǐn)M定改善工作計(jì)劃?？冃Э己说闹芷诳冃Э己酥芷诘母拍羁冃Э己酥芷谝部梢越凶隹冃Э己似谙蓿侵付嚅L時(shí)間對員工進(jìn)行一次績效考核?？冃Э己送ǔＲ卜Q為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個(gè)職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評價(jià)。由于績

10、效考核需要耗費(fèi)一定的人力、物力，因此考核周期過短，會(huì)增加企業(yè)管理成本的開支；但是，績效考核周期過長，又會(huì)降低績效考核的準(zhǔn)確性，不利于員工工作績效的改進(jìn)，從而影響績效管理的效果。因此，在準(zhǔn)備階段，還應(yīng)當(dāng)確定出恰當(dāng)?shù)目冃Э己酥芷?。確定績效考核周期的方法績效考核周期確定，需考慮因素以下幾個(gè)因素：1、職位的性質(zhì)。不同的職位，工作的內(nèi)容是不同的，因此績效考核的周期也應(yīng)當(dāng)不同。一般來說，職位的工作績效比較容易考核的，考核周期相對要短一些。2、指標(biāo)的性質(zhì)。不同的績效指標(biāo)，其性質(zhì)是不同的，考核的周期也方應(yīng)不同。一般來說，性質(zhì)穩(wěn)定的指標(biāo)，考核周期相對要長一些；相反，考核周期相對就要短一些。3、標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)。在確定

11、考核周期時(shí)，還應(yīng)當(dāng)考核到績效標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)，就是說考核周期的時(shí)間應(yīng)當(dāng)保證員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)這些標(biāo)準(zhǔn)，這一點(diǎn)其實(shí)是和績效標(biāo)準(zhǔn)的適度性聯(lián)系在一起的?？冃Э己嗽瓌t基本原則1、公平原則公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績應(yīng)有的作用。2、嚴(yán)格原則考績不嚴(yán)格，就會(huì)流于形式，形同虛設(shè)?？伎儾粐?yán)，不僅不能全面地反映工作人員的真實(shí)情況，而且還會(huì)產(chǎn)生消極的后果?？伎兊膰?yán)格性包括：要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)；要有嚴(yán)肅認(rèn)真的考核態(tài)度；要有嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。3、單頭考評的原則對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進(jìn)行。直接上級相對來說最了解被考評者的實(shí)際工作表現(xiàn)(成績、能

12、力、適應(yīng)性)，也最有可能反映真實(shí)情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。這并不排除間接上級對考評結(jié)果的調(diào)整修正作用。單頭考評明確了考評責(zé)任所在，并且使考評系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強(qiáng)經(jīng)營組織的指揮機(jī)能。4、結(jié)果公開原則考績的結(jié)論應(yīng)對本人公開，這是保證考績XX的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進(jìn)；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進(jìn)。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。5、結(jié)合獎(jiǎng)懲原則依據(jù)考績的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績的大小、

13、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵(lì)相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎(jiǎng)金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達(dá)到考績的真正目的。6、客觀考評的原則2人事考評應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀考評資料進(jìn)行評價(jià)，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。7、反饋的原則考評的結(jié)果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結(jié)果的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)向被考評者就評語進(jìn)行說明解釋，肯定成績和進(jìn)步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。8、差別的原則考核的等級之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵(lì)職工的上進(jìn)心。

14、“三重一輕”原則績效考核只有滲透到日常工作的每個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中，才能真正發(fā)揮效力，如此，應(yīng)遵循以下“三重一輕”的原則：1）重積累：平時(shí)的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，正是考核的基礎(chǔ)；2）重成果：大大小小的成果，才可以讓員工看到進(jìn)步，才有前進(jìn)的動(dòng)力；3）重時(shí)效：指定一個(gè)固定的時(shí)間考核，往往想不起來當(dāng)初發(fā)生的事情?？己耍瑧?yīng)該就在事情發(fā)生的當(dāng)下，而不是過了很久之后；4）輕便快捷：復(fù)雜的績效考核方式，需要專業(yè)人員的指導(dǎo)才可能取得預(yù)定效果。今目標(biāo)針對并不復(fù)雜的中小企業(yè)，更側(cè)重在通過輕量的方式，為管理者提供和積累考核素材?？冃Э己斯芾碇贫瓤倓t（一）目的1通過績效管理將部門和員工個(gè)人的工作表現(xiàn)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地結(jié)合起來，確保公司戰(zhàn)

15、略快速平穩(wěn)地實(shí)現(xiàn)。2在績效管理過程中促進(jìn)管理者與員工之間的交流與溝通，形成良好的溝通機(jī)制，增強(qiáng)公司凝聚力。3通過績效管理提高公司的管理水平、提升員工的工作績效，促進(jìn)公司快速發(fā)展。4通過對員工工作績效、工作能力等進(jìn)行客觀評價(jià)，為員工薪資調(diào)整、職位變動(dòng)、培訓(xùn)與發(fā)展等人力資源管理工作提供有效的依據(jù)。（二）適用X圍公司所有人員，但下列人員除外。1公司總經(jīng)理2臨時(shí)工、小時(shí)工3在試用期內(nèi)的員工績效管理流程績效管理主要包括制訂績效計(jì)劃、績效實(shí)施與管理、績效考核、績效反饋4項(xiàng)工作，績效管理流程是一個(gè)循環(huán)的工作過程，各自的主要工作事項(xiàng)見下圖。制訂績效計(jì)劃確定績效目標(biāo)根據(jù)績效目標(biāo)制訂績效計(jì)劃績效實(shí)施與管理被考核者

16、完成本職工作各級考核者為被考核者提供指導(dǎo)和幫助各級考核者觀察并記錄被考核者的工作表現(xiàn)及完成的工作業(yè)績績效反饋告知被考核者考核結(jié)果對被考核者的優(yōu)點(diǎn)與不足之處進(jìn)行分析針對被考核者有待提高的內(nèi)容制訂績效改進(jìn)計(jì)劃績效考核各級考核者根據(jù)被考核者的實(shí)際工作表現(xiàn)對其展開評估績效考核（一）考核人員分類根據(jù)員工所擔(dān)任的職務(wù)不同，將員工分為高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員及部門一般工作人員（包括一般生產(chǎn)、技術(shù)人員、財(cái)務(wù)人員、行政事務(wù)類人員、營銷人員）4類。（二）考核實(shí)施主體考核由綜合部負(fù)責(zé)組織，督促和指導(dǎo)各級主管對其下屬員工進(jìn)行考核，并對考核中出現(xiàn)的問題給予協(xié)調(diào)和處理。員工考核由部門經(jīng)理組織實(shí)施；中高層領(lǐng)

17、導(dǎo)考核由總經(jīng)理組織實(shí)施。（三）考核期及考核時(shí)間考核分為月度考核、季度考核和年度考核3種，具體考核時(shí)間如下表所示?？己似诩翱己藭r(shí)間安排一覽表考核時(shí)間考核類別考核實(shí)施時(shí)間考核結(jié)束時(shí)間考核對象1月1日12月31日年度考核1月10日1月25日所有人員3每個(gè)季度季度考核下個(gè)季度第一個(gè)月的上旬所有人員每月月度考核次月的前三天銷售人員考核內(nèi)容考核分為工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度三大部分，不同部門和不同職位的員工，其考核權(quán)重也不同，各部門應(yīng)根據(jù)各職位的要求來確定其權(quán)重所占比例的大小。1工作業(yè)績1）任務(wù)績效，與具體職務(wù)的工作內(nèi)容或任務(wù)緊密相連，是對員工本職工作完成情況的體現(xiàn)，主要考核其任務(wù)績效指標(biāo)的完成情況。2

18、）管理績效，主要是針對行政管理類人員，考核其對部門或下屬人員管理的情況。3）周邊績效，與組織特征相關(guān)聯(lián)的，是對相關(guān)部門服務(wù)結(jié)果的體現(xiàn)。2工作能力工作能力分為專業(yè)技術(shù)能力與綜合能力。3工作態(tài)度工作態(tài)度主要考核員工對待工作的態(tài)度和工作作風(fēng)，其考核指標(biāo)可以從工作主動(dòng)性、工作責(zé)任感、工作紀(jì)律性、協(xié)作性、考勤狀況5個(gè)方面設(shè)定具體的考核標(biāo)準(zhǔn)。4附加分值附加分值主要是針對員工日常工作表現(xiàn)的獎(jiǎng)懲記錄而設(shè)立的。年度考核得分計(jì)算1高層管理人員年度考核得分=季度考核得分的平均分70%+年度考核得分30%2中層管理人員年度考核得分=季度考核得分的平均分65%+年度考核得分35%3基層管理人員年度考核得分=季度考核得分

19、的平均分60%+年度考核得分40%4一般工作人員年度考核得分=季度考核得分的平均分50%+年度考核得分50%績效溝通與反饋（一）績效溝通綜合部將考核結(jié)果告知被考核者，被考核者的直接上級會(huì)就績效考核的結(jié)果與被考核者面談，若被考核者對考核結(jié)果無異議，則在考核結(jié)果表上簽字確認(rèn)；若有異議，則可進(jìn)行績效考核申訴。（二）制訂績效改進(jìn)計(jì)劃對被考核者的績效考核結(jié)束后，各級考核者與被考核者應(yīng)及時(shí)對其績效中未達(dá)到公司要求的內(nèi)容進(jìn)行分析并制訂出相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。各級考核者應(yīng)為被考核者提供績效改進(jìn)指導(dǎo)和幫助，并跟蹤其改進(jìn)結(jié)果?？冃暝V（一）提交申訴被考核者有權(quán)利了解考核的成績，如對考核結(jié)果不服，可以按照本制度規(guī)定的程序

20、進(jìn)行申訴。考核申訴有效期為績效溝通結(jié)束后的一個(gè)星期之內(nèi)。被考核者進(jìn)行績效考核申訴時(shí)需填寫績效考核申訴表，交至綜合部。（二）申訴受理綜合部接到員工績效考核申訴后，應(yīng)作為獨(dú)立的第三方向員工直接上級的上級領(lǐng)導(dǎo)、員工直接上級和員工了解情況，進(jìn)行調(diào)查核實(shí)，并將具體情況反映給員工所在部門經(jīng)理，由被考核者所在部門經(jīng)理對其考核結(jié)果進(jìn)行復(fù)查。綜合部與員工所在部門經(jīng)理、員工三方共同協(xié)商并尋求解決的辦法。（三）申訴處理綜合部在接到申訴后的十個(gè)工作日內(nèi)給予員工答復(fù)，并做好相應(yīng)的記錄存檔?？己顺煽児芾砼c應(yīng)用（一）考核成績資料的管理經(jīng)被考核者簽字確認(rèn)后的考核成績資料由綜合部進(jìn)行存檔，（二）考核成績的劃分公司采用強(qiáng)制正態(tài)分

21、布法將員工的考核成績分為5等，S-優(yōu)秀，占5%；A-良好，占20%；B-好，占55%；C-需提高，占15%；D-不合格，占5%。（三）考核成績的應(yīng)用員工考核成績作為其薪資調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、職務(wù)晉升或降職或辭退、人員培訓(xùn)等的重要依據(jù)，具體內(nèi)容見公司員工薪資管理制度、職位管理辦法等相關(guān)規(guī)定。附則本制度自頒布之日起生效，未盡事宜另行參照綜合部制定的相關(guān)制度；本制度的解釋權(quán)歸綜合部所有?？己肆鞒倘缡钦f考核的流程1、人力資源部負(fù)責(zé)編制考評實(shí)施方案，設(shè)計(jì)考評工具，擬定考評計(jì)劃，對各級考評者進(jìn)行培訓(xùn)，并提出處理考評結(jié)果的應(yīng)對措施，供考評委員會(huì)決策。2、各級主管組織員工撰寫述職報(bào)告并進(jìn)行自評。3、所有員工對本人

22、在考評期間內(nèi)的工作業(yè)績及行為表現(xiàn)（工作態(tài)度、工作能力）進(jìn)行總結(jié)，核心是對照企業(yè)對自己的職責(zé)和目標(biāo)要求進(jìn)行自主評價(jià)。44、部門主管根據(jù)受評人日常工作目標(biāo)完成程度、管理日志記錄、考勤記錄、統(tǒng)計(jì)資料、個(gè)人述職等，在對受評人各方面表現(xiàn)充分了解的基礎(chǔ)上，負(fù)責(zé)進(jìn)行客觀、公正的考核評價(jià)，并指出對受評人的期望或工作建議，交部門上級主管審核。如果一個(gè)員工有雙重直接主管，由其主要業(yè)務(wù)直接主管負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)另一業(yè)務(wù)直接主管對其進(jìn)行考評。各級主管負(fù)責(zé)抽查間接下屬的考評過程和結(jié)果。5、主管負(fù)責(zé)與下屬進(jìn)行績效面談。當(dāng)直接主管和員工就績效考核初步結(jié)果談話結(jié)束后，員工可以保留自己的意見，但必須在考評表上簽字。員工若對自己的考評結(jié)果

23、有疑問，有權(quán)向上級主管或考評委進(jìn)行反映或申訴。對于派出外地工作的員工，反饋面談?dòng)稍搯T工所在地的直接主管代為進(jìn)行。6、人力資源部負(fù)責(zé)收集、匯總所有考評結(jié)果，編制考評結(jié)果一覽表，報(bào)公司考評委員會(huì)審核。7、考評委員會(huì)聽取各部門的分別匯報(bào)，對重點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行討論和平衡，糾正考評中的偏差，確定最后的評價(jià)結(jié)果。8、人力資源部負(fù)責(zé)整理最終考評結(jié)果，進(jìn)行結(jié)果兌現(xiàn)，分類建立員工績效考評檔案。9、各部門主管就績效考評的最終結(jié)果與下屬面談溝通，對受評人的工作表現(xiàn)達(dá)成一致意見，肯定受評人的優(yōu)點(diǎn)所在，同時(shí)指出有待改進(jìn)的問題和方向，雙方共同制定可行的績效改進(jìn)計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，提高個(gè)人及組織績效。10、人力資源部對本次績效考

24、評成效進(jìn)行總結(jié)分析，并對以后的績效考評提出新的改進(jìn)意見和方案，規(guī)劃新的人力資源發(fā)展計(jì)劃?？冃Э己肆阶咂髽I(yè)的績效考核，應(yīng)當(dāng)分作六個(gè)具體的行動(dòng)步驟組織實(shí)施。把每一個(gè)步驟列為一個(gè)作業(yè)單元，在行動(dòng)前精心組織操作培訓(xùn)和專項(xiàng)輔導(dǎo)，并進(jìn)行必要的模擬演練。第一步確定考核周期依據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理的實(shí)際情況（包括管理形態(tài)、市場周期、銷售周期和生產(chǎn)周期），確定合適的考核周期，工作考核一般以月度為考核周期。每個(gè)周期進(jìn)行一次例行的重點(diǎn)工作績效考核。對需要跨周期才可能完成的工作，也應(yīng)列入工作計(jì)劃，進(jìn)行考核。可以實(shí)行時(shí)段與終端相結(jié)合的考核方法，在開展工作的考核周期，考核工作的進(jìn)展情況，在完成工作的考核周期，考核工作的終端結(jié)果

25、。第二步編制工作計(jì)劃按照考核周期，作為考核對象的職能部門、業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)和工作責(zé)任人，于周期期初編制所在部門或崗位的工作計(jì)劃，對納入考核的重點(diǎn)工作內(nèi)容進(jìn)行簡要描述。每一項(xiàng)重點(diǎn)工作都要明確設(shè)置工作完成的時(shí)間指標(biāo)和質(zhì)效指標(biāo)。同時(shí)按照預(yù)先設(shè)定的計(jì)分要求，設(shè)置每一項(xiàng)重點(diǎn)工作的考核分值。必要時(shí)，附加開展重點(diǎn)工作的保障措施。周期工作計(jì)劃應(yīng)按照時(shí)間要求編制完成，并報(bào)送考核執(zhí)行人確認(rèn)，然后付諸實(shí)施。第三步校正量效化指標(biāo)績效考核強(qiáng)調(diào)要求重點(diǎn)工作的開展和完成必須設(shè)置量效化指標(biāo)，量化指標(biāo)是數(shù)據(jù)指標(biāo)，效化指標(biāo)是成效指標(biāo)。重點(diǎn)工作的量效化指標(biāo)，反映了重點(diǎn)工作的效率要求和價(jià)值預(yù)期。另外，在實(shí)際工作的操作中，并不是所有的工作結(jié)果

26、或成效，都可以用數(shù)據(jù)指標(biāo)進(jìn)行量化的，而效化指標(biāo)則比較難以設(shè)置和確定，需要一定的專業(yè)素質(zhì)和及時(shí)的信息溝通。因此，考核執(zhí)行人應(yīng)會(huì)同考核對象，對重點(diǎn)工作的量效化指標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真校正并最終確定，保障重點(diǎn)工作的完成質(zhì)效。第四步調(diào)控考核過程在管理運(yùn)轉(zhuǎn)中，存在并發(fā)生著不確定性因素，容易造成工作變數(shù)，考核也是如此。當(dāng)工作的變化、進(jìn)展和預(yù)置的計(jì)劃發(fā)生沖突時(shí)，首先應(yīng)該對變化的事物進(jìn)行分析，準(zhǔn)確識(shí)別變化的原因和走向，然后對工作計(jì)劃和考核指標(biāo)作出及時(shí)、適當(dāng)?shù)恼{(diào)整改進(jìn)。第五步驗(yàn)收工作成效每個(gè)周期期末，在設(shè)定的時(shí)間內(nèi)，考核執(zhí)行人依據(jù)預(yù)置或調(diào)整的周期工作計(jì)劃，對考核對象的重點(diǎn)工作完成情況，進(jìn)行成效驗(yàn)收。按照每項(xiàng)工作設(shè)置的量效化

27、指標(biāo)和考核分值，逐項(xiàng)核實(shí)工作成效，逐項(xiàng)進(jìn)行評分記分，累計(jì)計(jì)算考核對象該考核周期重點(diǎn)工作完成情況的實(shí)際得分，并就工作的績效改進(jìn)做出點(diǎn)評。第六步考核結(jié)果運(yùn)用考核的目的是改進(jìn)績效、推進(jìn)工作、提高效率。考核對象重點(diǎn)工作完成情況的實(shí)際得分即為考核結(jié)果。如何運(yùn)用考核結(jié)果，會(huì)直接影響考核的激勵(lì)作用。要切實(shí)結(jié)合企業(yè)管理資源的實(shí)際情況，充分考慮企業(yè)文化的負(fù)載能力，在這個(gè)基礎(chǔ)上選擇和確定考核結(jié)果的運(yùn)用方式。在這里簡說幾種考核結(jié)果的運(yùn)用方法。一是考薪掛鉤，就是考核結(jié)果與薪資收入并軌，按照考核得分，計(jì)算薪資實(shí)際收入。這個(gè)薪資可能是職能職務(wù)薪酬或崗位工資，也可以使獨(dú)立設(shè)立的績效工資，還可能是效益獎(jiǎng)金。5二是考職掛鉤，把

28、考核結(jié)果與考核對象的職位掛鉤?？己藢ο笥捎谥饔^因素，在較長時(shí)間內(nèi)不能按計(jì)劃完成重點(diǎn)工作或者不適于承擔(dān)所在崗位的工作職責(zé)，應(yīng)合理地調(diào)整其崗位或職務(wù)，避免重點(diǎn)工作遭受損失。三是信息整合，通過考核，可以反映、整合并有效利用多個(gè)方面的考核信息。有資源配置信息、崗位設(shè)置信息、管理損耗信息、工作問題信息和人才信息等等。考核結(jié)果的信息運(yùn)用，能夠?yàn)槠髽I(yè)的工作決策、管理運(yùn)轉(zhuǎn)和人才的培養(yǎng)使用，提供重要的信息支持。企業(yè)實(shí)施績效考核應(yīng)具備的條件績效考核的應(yīng)用是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。1、企業(yè)初創(chuàng)期投入多，產(chǎn)出少，以人治為主，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價(jià)的必要性未能體現(xiàn)。2、企業(yè)成長期經(jīng)過了原始積累，擴(kuò)X速度快，經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)得

29、到確定，這時(shí)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，如何通過提高公司各部門工作效率保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問題顯得非常必要且重要。此時(shí)企業(yè)績效考核被擺到重要位置上，得到應(yīng)用并處于不斷完善狀態(tài)，可促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。3、企業(yè)成熟期發(fā)展速度減慢，企業(yè)進(jìn)入最佳發(fā)展時(shí)期，績效考核經(jīng)過了完善過程進(jìn)入成熟狀態(tài)，有效地促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。4、企業(yè)衰退期業(yè)務(wù)發(fā)展阻滯，組織需要變革，績效考核處于次要位置，其對企業(yè)的促進(jìn)作用減弱，甚至停止。5、企業(yè)更生期通過產(chǎn)品技術(shù)、人力資源整合，企業(yè)進(jìn)入新一輪的成長期，績效考核也會(huì)隨著企業(yè)變更及成長進(jìn)入一個(gè)新的創(chuàng)新發(fā)展期。6、小結(jié)并非任何企業(yè)都能實(shí)施績效考核管理，處于成長期、成熟期的企業(yè)，建立了完整的戰(zhàn)略目標(biāo)體系、目標(biāo)

30、責(zé)任體系、組織結(jié)構(gòu)體系才能把各項(xiàng)目標(biāo)落實(shí)到各級責(zé)任人，使績效考核成為可能。因此企業(yè)績效考核是企業(yè)進(jìn)入成長、成熟期的產(chǎn)物，是隨企業(yè)變革而不斷完善創(chuàng)新的過程。應(yīng)注意的問題（一）考核目的要開展績效考核工作，首要回答的問題就是為什么要開展績效考核工作，這個(gè)問題不加以明確，勢必使績效考核陷于盲目。企業(yè)要開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，人是其中最關(guān)鍵的因素。如何使人力資源發(fā)揮最大效能，調(diào)動(dòng)人的積極性，使企業(yè)各級管理人員都有使命感，進(jìn)而發(fā)揮創(chuàng)造力，使公司具有運(yùn)行活力，進(jìn)而對人力資源進(jìn)行整合，使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動(dòng)力，使企業(yè)目標(biāo)在優(yōu)化的人力資源作用下得以

31、順利實(shí)現(xiàn)等問題，正是績效考核所要解決的最本質(zhì)的問題。（二）目標(biāo)責(zé)任體系1、從目標(biāo)到責(zé)任人績效考核不是孤立事件，它與企業(yè)人力資源管理、經(jīng)營管理、組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略都具有相關(guān)聯(lián)系，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過目標(biāo)責(zé)任體系和組織結(jié)構(gòu)體系分解到各個(gè)事業(yè)單元，與對應(yīng)的責(zé)任人掛鉤。2、從出發(fā)點(diǎn)到終點(diǎn)因目標(biāo)不是獨(dú)立部門可完成的，從任務(wù)出發(fā)點(diǎn)到終點(diǎn)，通過企業(yè)每一環(huán)節(jié)的優(yōu)秀業(yè)績，保證整體業(yè)績的最優(yōu)。因此應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)流程圖，明確部門間的協(xié)作關(guān)系，并對協(xié)作部門相互間的配合提出具體要求。3、對目標(biāo)責(zé)任的一致認(rèn)可對工作目標(biāo)的分解，要組織相關(guān)責(zé)任人多次研討，分析可能性，避免執(zhí)行阻力，直到目標(biāo)由考核者和被考核者達(dá)成一致，這時(shí)以責(zé)任書的方

32、式統(tǒng)一發(fā)布，并要明確獎(jiǎng)懲條件，由責(zé)任書發(fā)出者與責(zé)任書承擔(dān)者雙方簽定責(zé)任書的方式確定。（三）評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)1、成功關(guān)鍵因素企業(yè)經(jīng)營業(yè)績并不是簡單的投資與報(bào)酬，成本與收益之間的對比關(guān)系，因無論是成本或收益，均受多種因素的影響。指標(biāo)設(shè)定的科學(xué)、全面、有效性與否直接關(guān)系到績效考核的客觀性和公正性。因此指標(biāo)設(shè)定，一定是完成目標(biāo)責(zé)任的成功關(guān)鍵因素，通過對這些因素監(jiān)督、控制、考核的過程，確能推進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、指標(biāo)確定1）通過努力在適度的時(shí)間內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)，并有時(shí)間要求。2）指標(biāo)是具體的、數(shù)量化的、行為化的、具有可得性。63）可衡量化，不論是與過去比，與預(yù)期比，與特定參照物比，與所花費(fèi)的代價(jià)比較，都有可操作性，現(xiàn)實(shí)的

33、、可證明的、可觀察的。4）不能量化的，描述細(xì)化、具體，可操作。5）經(jīng)過同意制定，說服力強(qiáng)。（四）考核辦法1、直線制管理考核辦法在平衡計(jì)分卡考核體系下，對具體的責(zé)任人進(jìn)行考核時(shí)，由責(zé)任人的聘用者、任務(wù)發(fā)出者及責(zé)任人的服務(wù)管理對象作為主要考核人，對責(zé)任人的工作業(yè)績進(jìn)行考核。同時(shí)責(zé)任人的個(gè)人業(yè)績測評、責(zé)任人的協(xié)作部門的測評可作為輔助測評意見。以上意見進(jìn)行綜合，作為該責(zé)任人的績效考核成果。公司董事長由董事會(huì)成員、監(jiān)事會(huì)成員、高管層進(jìn)行考核；董事長及監(jiān)事會(huì)成員、總經(jīng)理分管工作的單位負(fù)責(zé)人及其員工代表、客戶等對總經(jīng)理的工作業(yè)績進(jìn)行考核，吸收黨委、工會(huì)成員參加測評；董事長、總經(jīng)理、監(jiān)事會(huì)成員及副總經(jīng)理分管的

34、工作部門負(fù)責(zé)人及其員工代表、客戶等對副總經(jīng)理的工作業(yè)績進(jìn)行考核，可吸收黨委、工會(huì)成員參加。黨委書記則由上級主管部門、黨委成員及支部負(fù)責(zé)人、黨員代表進(jìn)行考核，可吸收職工代表參加測評；工會(huì)主席則由上級主管部門、黨委書記、黨委委員、職工代表參加測評。其他人員以此類推。這樣考核的原因在于責(zé)任人的工作由上級領(lǐng)導(dǎo)安排落實(shí)，上級領(lǐng)導(dǎo)對下屬工作的完成情況最關(guān)心，情況最了解，同時(shí)也在管理上由上級領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。責(zé)任人執(zhí)行情況，責(zé)任人的下屬最了解，對責(zé)任人是否有所作為也最了解，因此責(zé)任人的上下級對責(zé)任人的考核最有發(fā)言權(quán)。吸收協(xié)作部門及個(gè)人測評，可力求使測評成果更客觀、公正。2、管理者的考核責(zé)任主管領(lǐng)導(dǎo)有義務(wù)和責(zé)任對其管

35、理權(quán)屬內(nèi)的責(zé)任人進(jìn)行考核評價(jià)，不宜以XX測評等方式推卸應(yīng)由領(lǐng)導(dǎo)履行的職責(zé)。有些管理人員對自己下屬的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下屬的不足，對下屬工作不滿意不愿直接觸及矛盾，調(diào)整工作崗位更是難以下手，于是采取XX評議方式，讓員工說出自己想說的話。這樣做的結(jié)果往往是被考核人不服氣，且滋生對管理人的不滿，對考核工作不僅無促進(jìn)作用，還會(huì)走向阻礙工作開展的方向。管理者在被管理者心目中樹立權(quán)威的機(jī)會(huì)也會(huì)因此喪失，下屬由于不能直接搞清楚管理者的意圖和自己在其心目中的形象，不能感受到上級對自己的信任，領(lǐng)導(dǎo)也不可能對下屬有更全面明晰的把握，易形成癥結(jié)影響工作。3、考核辦法評價(jià)考核辦法沒有先進(jìn)與落后，只要適合

36、于企業(yè)實(shí)際，能夠客觀地、有針對性地評價(jià)管理人員的工作業(yè)績，對開展工作有效地起到了促進(jìn)作用，考核辦法就值得采納。（五）考核信息反饋及成果兌現(xiàn)1、考核信息反饋1）對考評結(jié)果要做到全面分析，對未達(dá)標(biāo)的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，細(xì)化工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整平衡計(jì)分卡的內(nèi)容，使之建立新的平衡。2）對考核成果要充分進(jìn)行利用，要及時(shí)由管理人員對有關(guān)的責(zé)任人進(jìn)行溝通，對考核結(jié)果指出的責(zé)任人的優(yōu)點(diǎn)給予充分的、具體的肯定，最好能以事例補(bǔ)充說明，讓責(zé)任人感覺到領(lǐng)導(dǎo)者不是泛泛地空談，而是真誠的認(rèn)可。對于考核者存在的不足，要明確提出，并問清楚責(zé)任人原由，聽取他對改進(jìn)工作的意見建議，如有道理要盡可能

37、采納。如繼續(xù)任用，則應(yīng)提出具體的建議要求及改進(jìn)工作的途徑，以保證工作質(zhì)量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責(zé)任人充分理解，使之心服口服。（3）切忌對考核結(jié)果置之一邊，任由被考核者猜測引起負(fù)面影響。2、考核成果兌現(xiàn)對考核成果要按照目標(biāo)責(zé)任書的獎(jiǎng)懲約定，及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。（六）持續(xù)性考核績效考核是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，計(jì)劃、監(jiān)控、考核流程、成果運(yùn)用等動(dòng)態(tài)管理，構(gòu)成績效考核的主要工作內(nèi)容。因此要持續(xù)不斷地根據(jù)考評工作中存在的問題改進(jìn)考核工作，同時(shí)還要把工作制度化、持續(xù)性地開展下去。這樣考核工作就會(huì)受到各級管理人員的高度重視，其創(chuàng)造價(jià)值中心的作用就會(huì)越來越大。（七）與績效考核掛鉤的注意問題1、對企業(yè)盈

38、虧平衡負(fù)責(zé)，即有業(yè)績底線要求，達(dá)成業(yè)績底線方可享有全額底薪，達(dá)不成業(yè)績底線則只能拿部分底薪（最低不低于底薪的一半），一般取底薪的50%。業(yè)績底線一般指企業(yè)的量本利分析得出的盈虧平衡點(diǎn)。2、總經(jīng)理可以有一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)和接待費(fèi)用支配權(quán)，該比例與總業(yè)績掛鉤73、高管拿業(yè)績提成，提成比例可根據(jù)不同的業(yè)績額度向上增長；4、代總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理可以拿分紅，工作績效表現(xiàn)優(yōu)良，在職期限達(dá)到一定時(shí)間的甚至可獲得注冊股。（七）為什么要進(jìn)行績效考核一是沒有考核就沒有管理，任何事沒有考核、檢查和監(jiān)督就沒有管理，就是會(huì)形成做好做壞一個(gè)樣，做和不做一個(gè)樣，因?yàn)槲覀儾皇谴箦侊埖臅r(shí)代了，因?yàn)楣镜陌l(fā)展要規(guī)X。大家想想，

39、我們的每一項(xiàng)工作如是沒有檢查，沒有考核，或是說安排了沒有人過問是不是就會(huì)流于形式，董事長經(jīng)常說的一句話是員工原意做領(lǐng)導(dǎo)檢查的事-二是為了對過去的工作業(yè)績作出客觀全面的評價(jià)，發(fā)現(xiàn)問題并提出改進(jìn)方案。通過考核，看到問題所在，提高管理水平，提高員工的工作效率，提供員工晉升的依據(jù)；三是為了對員工有一個(gè)客觀的評價(jià)，員工或是管理人員、工程師工作一段時(shí)間后，對其工作任務(wù)的完成和工作表現(xiàn)有一個(gè)客觀的評價(jià)，對其能力有一個(gè)公正的評價(jià)，如何做這樣的評價(jià)呢？口說無憑，是不是用這樣的評價(jià)來做出一個(gè)公正的結(jié)論。通過事實(shí)來說明能力和你的業(yè)績是不是更有說服力。四是為了提高工作績效，實(shí)現(xiàn)工作過程的有效控制，及時(shí)了解任何員工任一

40、項(xiàng)工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)。是對員工工作業(yè)績的一種檢驗(yàn)通過績效考核，檢查員工生產(chǎn)經(jīng)營和工作任務(wù)指標(biāo)的完成情況，驗(yàn)證員工的工作能力和業(yè)務(wù)水平。誰能干，誰不能干，考核引結(jié)果一目了然。用考核的方式來證明員工的業(yè)績，具有客觀性、真實(shí)性，從而為公司選拔任命和使用人才提供依據(jù)?？傊?，現(xiàn)在不是吃大鍋飯的時(shí)代了。通過考核提高大家的工作積極性，有效地激勵(lì)好員工，促進(jìn)公司更快發(fā)展！保證公司各項(xiàng)任務(wù)的完成。真正做好績效考核，還要有時(shí)間去緩沖，特別是考核的數(shù)據(jù)來源，是否合理，不要造成，不考核還好，以考核就死這種尷尬局面。真正做好考核：1：戰(zhàn)略層面的績效、公司層面的績效、部門（團(tuán)隊(duì)/班組）層面的績效和崗位（員工）層面的績效，每

41、一層面都要就具體細(xì)節(jié)討論。2：具體實(shí)施層面：在實(shí)施過程中，分部門、分組進(jìn)行，不要一起上，易造成普遍激化，要把不合理的項(xiàng)目記錄下來，進(jìn)行跟蹤，完善。3：實(shí)施的時(shí)間：在實(shí)施過程中，各層面應(yīng)有共同的觀念，必須保證有一定的時(shí)間給予緩沖，總結(jié)，正常的3-6個(gè)月才能反映出真正的效果，還要做出預(yù)案，以防實(shí)施過程中突發(fā)問題的產(chǎn)生，以免造成被動(dòng)。4：總結(jié)、修正階段：實(shí)施3-6個(gè)月，進(jìn)行修正、修改，集中意見進(jìn)行再討論，再實(shí)施，再修正。5：等各個(gè)部門實(shí)施達(dá)到效果后在全面展開，整個(gè)薪酬考核才算完成。信度與效度（1）信度是指考核結(jié)果的一致性和穩(wěn)定性程度，即用同一考核方法和程序?qū)T工在相近的時(shí)間內(nèi)所進(jìn)行的兩次測評結(jié)果應(yīng)當(dāng)

42、是一致的。影響考績信度的因素有考核者和被考評者的情緒、疲勞程度、健康狀況等，也有與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的因素，如考核項(xiàng)目的數(shù)量和程序，忽略了某些重要的考核維度，不同的考核者對所考核維度的意義及權(quán)重有不同的認(rèn)識(shí)等，這些因素都會(huì)降低考績的信度。為了提高考績的信度，在進(jìn)行考核前應(yīng)首先對考核者進(jìn)行培訓(xùn)，并使考核的時(shí)間、方法與程序等盡量標(biāo)準(zhǔn)化。（2）效度是指考核結(jié)果與真正的工作績效的相關(guān)程度，即用某一考核標(biāo)準(zhǔn)所測到的是否是真正想測評的東西。為了提高考績的效度，應(yīng)根據(jù)工作職責(zé)設(shè)置考核的維度和每一維度的具體考核項(xiàng)目，在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上確定每一項(xiàng)目等級設(shè)定的級差數(shù)以及不同維度的權(quán)重?cái)?shù)，并著重考核具體的、可量化測定

43、的指標(biāo)，不要流于泛泛的一般性考核。績效考核過程中不可避免地存在這樣或那樣的偏差，一定程度上影響著績效考核的公正性、客觀性。因此，要克服近因效應(yīng)、光環(huán)效應(yīng)、暗示效應(yīng)等干擾，全面、客觀、公正地對被考評者的工作進(jìn)行評價(jià)，同時(shí)要進(jìn)行必要的培訓(xùn)，以減小偏差，使考核的有效性最大化?？冃Э己说恼`差1、考評指標(biāo)理解誤差由于考評人對考評指標(biāo)的理解的差異而造成的誤差。同樣是優(yōu)、良、合格、不合格等標(biāo)準(zhǔn)，但不同的考評人對這些標(biāo)準(zhǔn)的理解會(huì)有偏差，同樣一個(gè)員工，對于某項(xiàng)相同的工作，甲考評人可能會(huì)選良，乙考評人可能會(huì)選合格。避免這種誤差，可以通過以下三種措施來進(jìn)行：1）修改考評內(nèi)容，讓考評內(nèi)容更加明晰，使能夠量化的盡可能量

44、化。這樣可以讓考評人能夠更加準(zhǔn)確的進(jìn)行考評；2）避免讓不同的考評人對相同職務(wù)的員工進(jìn)行考評，盡可能讓同一名考評人進(jìn)行考評，員工之間的考評結(jié)果就具有了可比性；83）避免對不同職務(wù)的員工考評結(jié)果進(jìn)行比較，因?yàn)椴煌殑?wù)的考評人不同，所以不同職務(wù)之間的比較可靠性較差。2、光環(huán)效應(yīng)誤差當(dāng)一個(gè)人有一個(gè)顯著的優(yōu)點(diǎn)的時(shí)候，人們會(huì)誤以為他在其他方面也有同樣的優(yōu)點(diǎn)。這就是光環(huán)效應(yīng)。在考評中也是如此，比如，被考評人工作非常積極主動(dòng)，考評人可能會(huì)誤以為他的工作業(yè)績也非常優(yōu)秀，從而給被考評人較高的評價(jià)。在進(jìn)行考評時(shí)，被考評人應(yīng)該將所有考評人的同一項(xiàng)考評內(nèi)容同時(shí)考評，而不要以人為單位進(jìn)行考評，這樣可以有效的防止光環(huán)效應(yīng)。

45、3、趨中誤差考評人傾向于將被考評人的考評結(jié)果放置在中間的位置，就會(huì)產(chǎn)生趨中誤差。這主要是由于考評人害怕承擔(dān)責(zé)任或?qū)Ρ豢荚u人不熟悉所造成的。在考評前，對考評人員進(jìn)行必要的績效考評培訓(xùn)，消除考評人的後顧之憂，同時(shí)避免讓于被考評人不熟悉的考評人進(jìn)行考評，可以有效的防止趨中誤差。也可使用“強(qiáng)迫分布法”，即將所有被考評人從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分?jǐn)?shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)的評分。4、近期誤差由于人們對最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對以前發(fā)生的事情印象淺顯，所以容易產(chǎn)生近期誤差?？荚u人往往會(huì)用被考評人近一個(gè)月的表現(xiàn)來評判一個(gè)季度的表現(xiàn)，從而產(chǎn)生誤差。消除近期誤差的最好方法是考評人每月進(jìn)行一次當(dāng)月考評記錄

46、，在每季度進(jìn)行正式的考評時(shí)，叁考月度考評記錄來得出正確考評結(jié)果。5、個(gè)人偏見誤差考評人喜歡或不喜歡（熟悉或不熟悉）被考評人，都會(huì)對被考評人的考評結(jié)果產(chǎn)生影響?？荚u人往往會(huì)給自己喜歡（或熟悉）的人較高的評價(jià)，而對自己不喜歡（或不熟悉）的人給予較低的評價(jià)，這就是個(gè)人偏見誤差。采取小組評價(jià)或員工互評的方法可以有效的防止個(gè)人偏見誤差。6、壓力誤差當(dāng)考評人了解到本次考評的結(jié)果會(huì)與被考評人的薪酬或職務(wù)變更有直接的關(guān)系，或者懼怕在考評溝通時(shí)受到被考評人的責(zé)難，鑒于上述壓力，考評人可能會(huì)做出偏高的考評。解決壓力誤差，一方面要注意對考評結(jié)果的用途進(jìn)行XX，一方面在考評培訓(xùn)時(shí)讓考評人掌握考評溝通的技巧。如果考評人

47、不適合進(jìn)行考評溝通，可以讓人力資源部門代為進(jìn)行。7、完美主義誤差考評人可能是一位完美主義者，他往往放大的被考評人的缺點(diǎn)，從而對被考評人進(jìn)行了較低的評價(jià)，造成了完美主義誤差。解決該誤差，首先要向考評人講明考評的原則和方法，另外可以增加員工自評，與考評人考評進(jìn)行比較。如果差異過大，應(yīng)該對該項(xiàng)考評進(jìn)行認(rèn)真分析，看是否出現(xiàn)了完美主義錯(cuò)誤。8、自主比較誤差考評人不自覺的將被考評人與自己進(jìn)行比較，以自己作為衡量被考評人的標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會(huì)產(chǎn)生自主比較誤差。解決辦法是將考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化和明確，并要求考評人嚴(yán)格按照考評要求進(jìn)行考評。9、盲點(diǎn)誤差考評人由于自己有某種缺點(diǎn)，而無法看出被考評人也有同樣的缺點(diǎn)，這就

48、造成了盲點(diǎn)誤差。盲點(diǎn)誤差的解決方法和自主比較誤差的解決方法相同。10、后繼效應(yīng)后繼效應(yīng)亦稱記錄效應(yīng)，即被考評人在上一個(gè)考評期內(nèi)考評結(jié)果的記錄，對考評人在本期內(nèi)考評所產(chǎn)生的作用和影響。其原因是：考評人不能認(rèn)真地按照考評標(biāo)準(zhǔn)、不受上期考評記錄的影響，對每個(gè)被考評人獨(dú)立地進(jìn)行每一次的考評。解決方法是訓(xùn)練考評人一次只評價(jià)全體被考評人績效的某一方面，然后再評價(jià)另一方面，最后再將每個(gè)被考評人的所有評價(jià)結(jié)果匯總起來。三種典型的績效考核模式和自己的目標(biāo)比對每個(gè)崗位設(shè)定獨(dú)立的工作目標(biāo)或計(jì)劃，在績效周期末，依據(jù)各自的目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行考核評價(jià)，計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金。“和自己的目標(biāo)比”的考核模式，能夠較好地細(xì)化責(zé)任和目標(biāo)，區(qū)分不

49、同的崗位和不同的級別，設(shè)定不同的目標(biāo)，分別進(jìn)行考核，體現(xiàn)不同崗位職責(zé)的差異性，更適合于以崗位為管理基礎(chǔ)、倡導(dǎo)分工精細(xì)的工作文化的企業(yè)。在這類企業(yè)中，崗位職責(zé)穩(wěn)定且明確，人崗匹配較好（即任職者通常是勝任崗位要求的），崗位目標(biāo)相對獨(dú)立且明確。同時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境相對穩(wěn)定，目標(biāo)比較容易設(shè)定。通常，內(nèi)部基礎(chǔ)管理比較好的、相對成熟的大企業(yè)多選用這種考核模式。和別人比業(yè)績根據(jù)共同的評價(jià)要素，對不同崗位或人員進(jìn)行考核評估，相互比較，確定考核等級，計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金?！昂蛣e人比9業(yè)績”的考核模式，更適合于崗位職責(zé)和人員能力差不多或人崗匹配度較差的情況。這種情況下，即使高級別的人也不見得比低級別的人能干，因此更強(qiáng)調(diào)以產(chǎn)出

50、結(jié)果論英雄。這類企業(yè)不希望在考核方面投入過多精力，只要能夠評出表現(xiàn)明顯優(yōu)秀和表現(xiàn)明顯較差的就能激勵(lì)員工，無需細(xì)化每個(gè)崗位的目標(biāo)計(jì)劃，只需從質(zhì)量、時(shí)間、效果、成本等角度，設(shè)定不同類別崗位的產(chǎn)出評價(jià)要素。比如職能類人員、業(yè)務(wù)類人員、生產(chǎn)類人員、管理者，分別設(shè)定不同的58項(xiàng)考核要素，設(shè)定每項(xiàng)考核要素的打分標(biāo)準(zhǔn)，之后對每個(gè)人員的工作進(jìn)行評估即可。這種考核模式，類似跳高比賽，不管誰來跳，標(biāo)準(zhǔn)都是一樣的，只看跳的成績，不分級別，不考慮運(yùn)動(dòng)員的不同情況。通過這種考核，逐步區(qū)分優(yōu)秀者，淘汰不合格者。和別人比貢獻(xiàn)先設(shè)定團(tuán)隊(duì)的總體目標(biāo)，事后總結(jié)總體目標(biāo)的達(dá)成情況，團(tuán)隊(duì)成員都圍繞團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵目標(biāo)成果進(jìn)行工作總結(jié)，主管

51、則對每個(gè)成員為團(tuán)隊(duì)總成果做出的貢獻(xiàn)度進(jìn)行考核評估，按每個(gè)成員的貢獻(xiàn)度比例計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金?！昂蛣e人比貢獻(xiàn)”的模式，更適合于團(tuán)隊(duì)式工作和階段性目標(biāo)的情況。團(tuán)隊(duì)的總體目標(biāo)比較明確，每個(gè)成員都圍繞總體目標(biāo)展開工作，強(qiáng)調(diào)成員間的相互密切配合。團(tuán)隊(duì)成員間雖然可能有能力差異，但并不代表實(shí)際工作中，能力強(qiáng)的就一定比能力相對差的人貢獻(xiàn)大。比如在研發(fā)項(xiàng)目小組、工程類項(xiàng)目小組、咨詢?nèi)藛T的項(xiàng)目小組中，通常是知識(shí)型工作者為主，以任職者的能力為管理基礎(chǔ)，而非崗位。實(shí)際運(yùn)作中，通常以小部門或小團(tuán)隊(duì)為工作單位，每個(gè)工作小組的人數(shù)通常在10人以下，成員的相互補(bǔ)臺(tái)配合非常重要。人數(shù)較少、臨時(shí)性任務(wù)較多的部門，也適合這種考核模式。比如中

52、型企業(yè)的職能部門。這種考核模式，只規(guī)定每個(gè)成員的大致工作X圍，主要以實(shí)際工作貢獻(xiàn)來考核，能夠充分調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員間的配合協(xié)作。因此，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，也適用于這種考核模式。這種模式類似于足球比賽，團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)贏球才是最關(guān)鍵的，球隊(duì)成員的表現(xiàn)可以基于對團(tuán)隊(duì)成果的貢獻(xiàn)，給出評分。不同的考核模式，實(shí)際使用時(shí)的技術(shù)要點(diǎn)也有所區(qū)別?！昂妥约旱哪繕?biāo)比”的考核模式，關(guān)鍵是設(shè)定好目標(biāo)，需要企業(yè)和管理者較強(qiáng)的目標(biāo)設(shè)定和管理能力?！昂蛣e人比業(yè)績”的考核模式，關(guān)鍵是設(shè)計(jì)好通用的考核要素，要求管理者具有公正評估比較的意識(shí)和能力?！昂蛣e人比貢獻(xiàn)”的模式，關(guān)鍵是團(tuán)隊(duì)總體目標(biāo)的設(shè)定和考核，對下則要發(fā)揮管理者的調(diào)動(dòng)能力。同一個(gè)組織，

53、針對不同類別人員，也可組合使用不同的考核模式，比如職能部門實(shí)行“和別人比貢獻(xiàn)”，業(yè)務(wù)人員則實(shí)行“和別人比業(yè)績”考核?？傊?，企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)，需要認(rèn)真分析組織和人員的特點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上有針對性地選擇、甚至創(chuàng)造有效的考核模式，實(shí)現(xiàn)提升業(yè)績、有效區(qū)分的管理目的?？冃Э己说膬纱笠?xiàng)績效也是兩個(gè)字，分別包括“績”和“效”。“績”指業(yè)績，對應(yīng)最終的結(jié)果；“效”指行為、品行、態(tài)度、方式、方法等，是一種行為，對應(yīng)管理成熟度要求?？偫ǘ?，績效包括兩個(gè)詞，分別是業(yè)績和行為?？冃撬腥肆Y源管理和企業(yè)管理中最難做到的，因?yàn)樗趯?shí)際操作過程中很復(fù)雜。如果掌握不到它核心本質(zhì)的話，基本上是做不好這一點(diǎn)的?？己藛T工的

54、業(yè)績和行為一般分為四種情況，有的員工業(yè)績非常好，但行為非常差，這種員工企業(yè)會(huì)限制使用；如果業(yè)績也差，行為也差，這種人企業(yè)堅(jiān)決不能用；如果業(yè)績差，行為好，這種人企業(yè)要培養(yǎng)使用；如果業(yè)績也好，行為也好，這種人則要慎看重用。為什么有的員工不能長期在一家公司深入地發(fā)展，因?yàn)閱T工和公司之間沒有共同的信念。有的公司制度搞得很厚，但是再厚也是沒用的，因?yàn)橹贫葲]有靈魂?？梢哉f在對績效這個(gè)名詞不理解的情況下制定出來的制度是沒有任何意義的?，F(xiàn)在很多企業(yè)都出現(xiàn)一種情況，即，忘記考核一個(gè)員工的品行修為。其實(shí)企業(yè)與企業(yè)之間競爭的本質(zhì)是什么？是人才。人才與人才競爭的根本是什么？是人品。所以企業(yè)與企業(yè)之間進(jìn)行競爭之所以能戰(zhàn)

55、勝對方，根本原因一定是人品。比如前幾年某牛奶廠由于廠長胸懷不夠闊達(dá)，把自己的優(yōu)秀員工都給趕走。優(yōu)秀員工趕走的結(jié)果就是把他們變成了自己的競爭對手。所以，一家企業(yè)跟另外一家企業(yè)戰(zhàn)爭到最后，不是才華的博弈，不是產(chǎn)品、資金、地盤的博弈，而是人品的博弈。一個(gè)人只要人品沒問題，誰都打不垮，因?yàn)樯碚慌掠白有?。只要不出現(xiàn)失誤，誰都可以奪取冠軍。現(xiàn)在有的企業(yè)出現(xiàn)一種情況，即過分強(qiáng)調(diào)了業(yè)績，而忽略了對行為的培養(yǎng)。實(shí)際上，考核人的行為，就得培養(yǎng)人的行為，要天天告誡我們的員工，一家企業(yè)競爭的最根本的競爭力就是品格力，是品行。即使財(cái)務(wù)系統(tǒng)做得非常好，但是最終讓別人打不垮的是你不貪污受賄，不收禮，不向別人亂承諾的良好品

56、質(zhì)。所以績效管理也是這樣，很多企業(yè)只考核了業(yè)績，沒考核行為。所以，企業(yè)對員工做考核，業(yè)績與行為，一個(gè)都不能少?？冃Э己司壓问。ㄒ唬┙M織方面在考核過程中，難免造成情緒上主觀的評價(jià)，一旦形諸筆墨，便成為長久記錄，影響員工資歷至為深遠(yuǎn)，難怪主管常避之唯恐不及。另外，組織常運(yùn)用考核結(jié)果作多方面用途，如獎(jiǎng)勵(lì)或懲戒員工（部分組織運(yùn)用極惡劣之考評來迫使表現(xiàn)不如人意之員工自卷鋪蓋），主管基于這些顧慮，往往措辭委婉，不愿確實(shí)考核。通常一項(xiàng)考核10事件的曝光頻率愈高，主管所遭受的壓力也愈大，困擾也愈多。最后，考核工作一不謹(jǐn)慎，往往落人口實(shí)，甚至訴諸法律。若工作過程中不小心牽涉與工作無關(guān)之個(gè)人，如性別、種族、XX

57、等，則考核文件必然擔(dān)負(fù)法律責(zé)任，主管更敬而遠(yuǎn)之。未來，勞動(dòng)方面的法律糾紛將會(huì)逐年上升。（二）主管方面中國人自古就向以不得罪人的文化積淀，大多數(shù)主管都不愿扮黑臉，作反面評量，因此只要有頭痛人物，便設(shè)法延緩評估工作，幻想問題會(huì)自行消失。對員工而言，延緩考核似乎等于認(rèn)可其偏差的表現(xiàn)，導(dǎo)致他因偏差行為而洋洋得意，更誤導(dǎo)他人。有些主管還顧慮另一問題：被評為劣等表現(xiàn)會(huì)對員工造成負(fù)面回饋、打擊工作信心和士氣。在主管人員如此不甘愿的心態(tài)下，所做的考核必定是含糊混淆，無法對員工造成正面、有效的導(dǎo)引作用。（三）員工方面主管之偏見可使員工成為犧牲品。由于主觀的成見或無心之小差錯(cuò)，都足以產(chǎn)生績效考核的錯(cuò)誤。就員工本身

58、而言，多數(shù)認(rèn)為績效考核過程不夠周密，往往自己最好的一面難有機(jī)會(huì)以常態(tài)呈現(xiàn)給主管。因此，他們常認(rèn)為中等評價(jià)，如“普通”、“差強(qiáng)人意”、“合乎標(biāo)準(zhǔn)”等，只不過是主管應(yīng)付了事，令人泄氣的評語罷了。當(dāng)然，除上述的三方面原因外，還包括有考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與如何評價(jià)不明確，考核的流程不當(dāng)，考核的信度與效度不明顯，績效考核沒有和員工的績效改進(jìn)相結(jié)合、缺乏對績效考核系統(tǒng)的支持等問題。企業(yè)自以為找到了一個(gè)有效的管理“武器”，然而在操作過程中卻走了樣，從而造成績效考核成了走過場，流于形式，先進(jìn)成了“輪流坐莊”，以致最后主管不想考，員工不愿被考，人力資源管理人員也沒興趣組織。如何正確的操作績效考核最正確的績效考核操作方

59、式，必須掌握下列的法則：1.先判別自己的企業(yè)屬于什么層次（管理制度與實(shí)踐，都很卓越，或不一致，或皆有明顯缺陷）。2.判別企業(yè)目前的行政效率程度（完全自動(dòng)化、局部自動(dòng)化、基本手工化）。3.按照企業(yè)的現(xiàn)狀，采用不同的績效考核模型（BSC綜合型、目標(biāo)管理綜合型、異常管理綜合型）。4.一切的運(yùn)作，必須采用自動(dòng)化（電腦化操作）。不能忽略“定性”的考核，定性的原則也要合理?？己说捻?xiàng)目、評分方式、階段性標(biāo)準(zhǔn)，都要符合“合理性”、“可操作性”?？己说慕Y(jié)果，必須與員工利益結(jié)合，產(chǎn)生“棒子”與“胡蘿卜”的效應(yīng)。8.要經(jīng)過試算、試運(yùn)行、調(diào)整期幾個(gè)階段，最后進(jìn)入常規(guī)的PDCA狀態(tài)。績效考核方案（X例）及相關(guān)信息某企業(yè)

60、行政部績效考核方案一、考核目的通過考核，對行政部工作人員在一定時(shí)期內(nèi)擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)工作中所表現(xiàn)出來的能力、工作努力程度及工作業(yè)績進(jìn)行分析，全面評價(jià)員工的工作表現(xiàn)，一方面為薪酬調(diào)整、職務(wù)變更、人員培訓(xùn)等人事決策提供依據(jù)，另一方面促使各個(gè)崗位的工作業(yè)績達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，提高企業(yè)的工作效率，以保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)。二、考核實(shí)施細(xì)則（一）考核頻率行政部的考核分為季度考核與年度綜合考核兩種，季度考核由行政部經(jīng)理負(fù)責(zé)落實(shí)并實(shí)施，人力資源部給予指導(dǎo)與配合，年度綜合考核由人力資源部統(tǒng)一組織實(shí)施。（二）使用X圍企業(yè)行政部工作人員，行政部經(jīng)理除外。（三）考核內(nèi)容工作態(tài)度，即積極主動(dòng)地對待工作，遇到責(zé)任X圍內(nèi)的問題應(yīng)及