組織中的領(lǐng)導(dǎo)ppt課件

1、組織中的指點(diǎn)指點(diǎn)實際什么是指點(diǎn)指點(diǎn)特質(zhì)實際指點(diǎn)方式實際指點(diǎn)權(quán)威實際什么是指點(diǎn)？什么是指點(diǎn)？1指點(diǎn)是“在某種情況下，經(jīng)過信息溝經(jīng)過程所實行出來的一種為了達(dá)成某個目的或某些目的的人際影響力。R坦南鮑姆，IR威斯勒，F(xiàn)麻沙瑞克2“指點(diǎn)是影響人們?yōu)樽詣油瓿扇后w目的而努力的一種行動。GR特納3指點(diǎn)是一項程序，使人得以在選擇目的及達(dá)成目的上接受指揮、導(dǎo)向及影響。T海曼，WC施考特4指點(diǎn)是促使其下屬充溢自信心，滿懷熱情地完成他們的義務(wù)的藝術(shù)。H孔茨，H韋里克5指點(diǎn)是一種壓服他人熱心于追求一定目的的才干。K臺維斯6指點(diǎn)是一個影響過程，包括影響他人的一切活動。A菲爾德曼7定戰(zhàn)略，建班子，帶隊伍柳傳志什么人可以成

2、為指點(diǎn)？斯托格蒂爾的六類指點(diǎn)特質(zhì)美國俄亥俄州立大學(xué)工商研討所的斯托格蒂爾RMStogdill教授把指點(diǎn)特質(zhì)歸納為六大類：1身體特性。如精神、身高、外貌等。2社會背景特性。3智力特性4個性特性5與任務(wù)有關(guān)的特性6社交特性包莫爾的指點(diǎn)特質(zhì)論普林斯頓大學(xué)的包莫爾WJBaumol提出了作為一個指點(diǎn)者應(yīng)該具有的十個條件。 1協(xié)作精神2決策才干 3組織才干4精于授權(quán) 5擅長應(yīng)變6勇于擔(dān)任 7勇于求新8敢擔(dān)風(fēng)險 9尊重他人10品德高尚鮑爾的指點(diǎn)特質(zhì)論馬文鮑爾Marvin Bower在中指出，指點(diǎn)者應(yīng)該具備以下14種質(zhì)量：1值得信任2公正3謙遜的舉止 4傾聽意見5心胸開闊6對人要敏銳7對情勢要敏銳8進(jìn)取 進(jìn)取

3、 進(jìn)取9杰出的判別力10寬宏大量11靈敏性與順應(yīng)性 12穩(wěn)妥及時的決策才干13鼓勵人的才干14緊迫感關(guān)于指點(diǎn)特質(zhì)的一項新成果EI比IQ、專業(yè)技藝或任何單一要素更能預(yù)測誰能成為指點(diǎn)者IQ和專業(yè)技藝是指點(diǎn)的必要條件而非充分條件EI：Self-awareness, Self-management, Self-motivation, Empathy, Social skillsEI是指點(diǎn)的一項重要特質(zhì)對指點(diǎn)特質(zhì)實際的評價以不正確的和過于簡單化的概念為根底，被以為是“錯誤的開場尚未找到一些特質(zhì)要素總能對指點(diǎn)者與下屬以及有效指點(diǎn)者與無效指點(diǎn)者進(jìn)展區(qū)分或預(yù)測沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性沒有對因與果進(jìn)展區(qū)

4、分忽視了情境要素如何有效地實施指點(diǎn)？指點(diǎn)方式實際：三極端實際根據(jù)指點(diǎn)者影響組織成員方式的不同，指點(diǎn)學(xué)家、社會心思學(xué)家盧因PLewin將指點(diǎn)方式分為：集權(quán)式指點(diǎn)放任式指點(diǎn)民主式指點(diǎn)指點(diǎn)方式實際：四分圖實際美國 OHIO州立大學(xué)提出研討人員研討了表述指點(diǎn)行為的1000多種要素，逐漸概括歸納，最后將指點(diǎn)行為的差別概括為兩個方面維度組織維度：指點(diǎn)者以任務(wù)為中心，指點(diǎn)者主要經(jīng)過設(shè)計組織機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)權(quán)益和相互關(guān)系，確定任務(wù)目的和要求，規(guī)定任務(wù)程序、方法和制度來引導(dǎo)和控制組織成員的行為體恤維度：指點(diǎn)者以人為中心，關(guān)懷和強(qiáng)調(diào)組織成員的需求，尊重下屬的意見，給下屬更多的任務(wù)自主權(quán)，留意建立成員之間、指點(diǎn)與下屬

5、之間的融洽和信任氣氛按照上述兩個方面的內(nèi)容設(shè)計了調(diào)查詢卷，得出四分圖實際指點(diǎn)行為四分圖 高體貼低組織高體貼高組織低體貼低組織低體貼高組織高 體恤 低 組 織 高指點(diǎn)方式實際：菲德勒模型菲德勒(Fiedler Contingency Model of Leadership)模型是比較具有代表性的一種權(quán)變實際。以為各種指點(diǎn)方式都在一定的環(huán)境下有效，指點(diǎn)方式的選擇要適宜特定的環(huán)境要求。將指點(diǎn)環(huán)境中的權(quán)變要素概括為三個方面：職位權(quán)益、義務(wù)構(gòu)造和上下級關(guān)系。經(jīng)過LPCLEAST-PREFFERD CO-WORKER來測定指點(diǎn)者的指點(diǎn)風(fēng)格，分為關(guān)系導(dǎo)向型高LPC和義務(wù)導(dǎo)向型低LPC兩種。菲德勒模型的發(fā)現(xiàn)指

6、點(diǎn)者依托什么實施指點(diǎn)？指點(diǎn)權(quán)威實際指點(diǎn)權(quán)威的兩種來源：職位權(quán)益獎賞權(quán)、處分權(quán)和合法權(quán)和個人權(quán)益專長權(quán)和模范權(quán)指點(diǎn)權(quán)威的兩種觀念：正式極限論和權(quán)威接受論指點(diǎn)權(quán)威的兩種觀念由于對指點(diǎn)權(quán)威來源的認(rèn)識和了解不同，就構(gòu)成了兩種權(quán)威觀：1正式極限論。這是以法約爾為代表的古典管理學(xué)派的權(quán)威觀。他們把被指點(diǎn)者看成“經(jīng)濟(jì)人，因此主要依托職位權(quán)益來樹立威信。2權(quán)威接受論。這是以巴納德為代表的社會系統(tǒng)學(xué)派的觀念。他們以為，權(quán)威的主要來源是個人權(quán)益，而非職位權(quán)益；權(quán)益和權(quán)威不是來自上級的授予，而是來自下級的認(rèn)可。指點(diǎn)不同的權(quán)威觀決議了不同的指點(diǎn)行為。指點(diǎn)與管理的不同？指點(diǎn)與管理科特管理：方案和預(yù)算組織和人員配備控制和

7、處理問題指點(diǎn)與管理科特指點(diǎn)：確定企業(yè)運(yùn)營方向闡明愿景，發(fā)動組織鼓勵和鼓舞士氣指點(diǎn)與管理的區(qū)別科特1、2、3、科特的實證研討指點(diǎn)強(qiáng)、管理弱：近一半人以為此類人太少指點(diǎn)弱、管理弱：一半人以為此類人太多指點(diǎn)強(qiáng)、管理強(qiáng)：幾乎一切人以為此類人太少指點(diǎn)弱、管理強(qiáng)：近2/3的人以為此類人太多變革和復(fù)雜性的關(guān)系以及企業(yè)所需的指點(diǎn)和管理企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)中所需變革數(shù) 高量由環(huán)境的不穩(wěn)定和快速增長等引起 低 低 高 企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的復(fù)雜性由規(guī)模 、 技術(shù)、地理 位置的分散、產(chǎn)品和服 務(wù)數(shù)量等引起 相當(dāng)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)而較少的管理（創(chuàng)業(yè)公司） 很少管理和領(lǐng)導(dǎo)（20世紀(jì)以前的多數(shù)企業(yè)組織） 相當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)和管理（目前的多數(shù)企業(yè)和其他企業(yè)組織） 相當(dāng)?shù)墓芾矶^少的領(lǐng)導(dǎo)（20世紀(jì)50年代到60年代的很多成功企業(yè)）環(huán)境不確定性與對指點(diǎn)和管理的需求低不確定性弱的管理、弱的指點(diǎn)低-中度不確定性強(qiáng)的管理、弱的指點(diǎn)高-中度不確定性強(qiáng)的指點(diǎn)、弱的管理高不確定性強(qiáng)的指點(diǎn)、強(qiáng)的管理簡單復(fù)雜穩(wěn)定靜態(tài)變化動態(tài)我們今天所面對的環(huán)境低不確定性低-中度不確定性高-中度不確定性高不確定性簡單復(fù)雜穩(wěn)定靜態(tài)變化動態(tài)環(huán)境要求我國的企業(yè)指點(diǎn)者： 的指點(diǎn)+ 的管理