沖突管理-人際篇(1)ppt課件

1、沖突管理人際篇根據(jù)沖突范圍可將沖突分為:人際沖突Interpersonal Conflict群際沖突Intergroup Conflict組織間沖突Interorganizational Conflict.沖突管理之人際篇一、人際沖突的根本內(nèi)涵二、人際沖突的原因三、沖突的分類四、人際沖突的利用五、沖突管理的方法六、沖突管理的戰(zhàn)略七、測試：他能否擅長沖突管理 ？.一、人際沖突的根本內(nèi)涵所謂人際沖突泛指人與人之間的沖突。從人際傳播學(xué)的角度，弗羅斯特與威爾莫特給人際沖突下的定義是“相互依賴的兩方或兩方以上之間的公開的爭斗，他們發(fā)現(xiàn)彼此的目的不一，他們之間的關(guān)系報(bào)答不大，或者在實(shí)現(xiàn)目的時(shí)遭到對方的干擾

2、。總之，當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)彼此的行為與各自利益相左，而無法獲得報(bào)答時(shí)，他們之間就出現(xiàn)了沖突。.一、人際沖突的根本內(nèi)涵雖然對人際沖突有著不同的說法，但是存在著共同之處。首先，沖突必需是雙方都感知的。是不是存在沖突是一個知覺問題，假設(shè)人們沒有認(rèn)識到?jīng)_突，那么以為沖突不存在。其次，人際沖突是意見的對立或不一致，以及有一定程度的相互作用。這些要素所構(gòu)成的條件決議了沖突的開場。最后，人際沖突是一個過程。這種過程起始于一方感到另一方對本人關(guān)懷的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響。這個過程描畫了相互作用變成相互沖突時(shí)所出現(xiàn)的各種活動，如目的不一致，對事物的解釋存在分歧，在行為期望各方面的不一致等。在這個過程中可以涵

3、蓋一切的沖突程度，從意見的不一致到公開的暴力活動。.二、人際沖突的原因關(guān)于人際沖突的原因主要有以下幾種實(shí)際學(xué)說：1、“尋釁-認(rèn)可學(xué)說。心思學(xué)家霍斯曼從操作心思學(xué)的角度提出，以為假設(shè)一個人遭到預(yù)料之外的懲罰或沒有獲得預(yù)料之中的報(bào)答，就有能夠發(fā)生沖突。我們預(yù)料中的事情但未能實(shí)現(xiàn)，我們就會惱怒，就極能夠采取尋釁行為。尋釁行為的后果越有價(jià)值，在未來就越有能夠采取尋釁行為。2、“公平分配學(xué)說。由E沃爾斯特、貝爾謝德和G沃欠斯特提出，以為人們總是將其本身的利益與他人的利益相比較，那些與我們大致相仿的人的收益也應(yīng)與我們相近。一旦公開分配的原那么被突破就出現(xiàn)了不利于我們的情況，我們就會惱怒，可以想象，我們會采

4、取行動使公開分配得以恢復(fù)。.二、人際沖突的原因3、“利益最大化學(xué)說。布勞從經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀念出發(fā)，以為沖突是交換關(guān)系中固有的，由于人們的動機(jī)是要用最小的代價(jià)獲取最大的報(bào)答，所以人人都試圖在關(guān)系中占有有利的位置。假設(shè)一方在關(guān)系中少受關(guān)系的約束，那么他就在這一關(guān)系中占有優(yōu)勢；在某一關(guān)系中投入大量精神或負(fù)有大量義務(wù)的一方通常不能建立其他的關(guān)系而處于優(yōu)勢，并不得不滿足優(yōu)勢一方的種種需求，假設(shè)優(yōu)勢一方不情愿這樣的安排，優(yōu)勢一方便不再提供效力，從而優(yōu)勢一方一無一切，上面所描畫的是權(quán)利。權(quán)利的不平衡本身并不構(gòu)成沖突，各社會群體對公平交換均構(gòu)本錢人的一套準(zhǔn)那么，只需當(dāng)有權(quán)利的一方破壞了這樣的準(zhǔn)那么，才有能夠發(fā)生人際

5、沖突。顯而易見，權(quán)利的差別會添加沖突的能夠性。.二、人際沖突的原因4、“資源說由E福阿和G福阿提出的，他們以為沖突有兩個主要的緣由。第一，在某一固定的資源供需雙方中，當(dāng)一方回絕給予另一方資源，從而呵斥資源的短缺，這時(shí)就會發(fā)生沖突。第二個緣由是資源的交換在人際傳播的過程中發(fā)生了誤解。資源的交換經(jīng)常是經(jīng)過人際傳播的途徑進(jìn)展的。而且，也可以經(jīng)過人際傳播來表示某一資源的含義，當(dāng)雙方交換的資源產(chǎn)生誤解時(shí)便發(fā)生了沖突。5、人際沖突的產(chǎn)生主要是以上幾種緣由引起的。另外，企業(yè)內(nèi)部由于員工個體差別，每個人的內(nèi)在素質(zhì)與處事風(fēng)格不一樣，而導(dǎo)致在任務(wù)過程上，產(chǎn)生一些磨擦，這也是企業(yè)人際沖突產(chǎn)生的緣由。.三、沖突的分類

6、普通人面對的沖突，大約可分為三類：一、個人內(nèi)心的沖突 想化解個人內(nèi)心的沖突，首先要厘清本人的價(jià)值取向。想一想，他的墓志銘預(yù)備怎樣寫？鋼鐵大王卡內(nèi)基，在墓志銘上題了一句話：安息于此的，是一位敢于借重比他更優(yōu)秀的人替他任務(wù)的人。何等廣大的胸襟！這是卡內(nèi)基對本人人生的定位。他本人的墓志銘是什么？他希望他的后輩對他如何定位？確定了個人目的與價(jià)值取向，他還有幾十年的時(shí)間，可以讓他透過努力，去到達(dá)和超越這個境界。假設(shè)他的價(jià)值取向無法厘清，他將永遠(yuǎn)無法化解個人內(nèi)心的沖突。 確定了本人的目的，再想方法排除限制他到達(dá)這個目的的妨礙。 .三、沖突的分類二、當(dāng)事人組織與組織、 個人與個人之間的沖突 當(dāng)事人是指彼此平

7、起平坐的對等人物。假設(shè)是兩家公司，化解彼此沖突的最好的做法是：我把他當(dāng)作我的客戶，也希望他把我看作他的客戶，借著給予作為手段，來換取他想要得到的東西。把沖突的對手當(dāng)作客戶對待，沖突較容易化解。 要化解沖突，我們不能采取立場導(dǎo)向的談判行為方式，由于這樣一來雙方都會堅(jiān)持本人的立場，要退讓就很難，談判破裂的時(shí)機(jī)也就大很多。相反地，我們應(yīng)該采取問題導(dǎo)向的談判行為方式，從利害切入，滿足雙方的需求，可望化解沖突。 .三、沖突的分類化解沖突的戰(zhàn)略包括： 逃避：雙方的需求都沒有得到滿足。 壓制：滿足我方需求，而不思索對方的需求。這樣做，即使沖突被暫時(shí)壓制，但未來會呵斥更大的沖突。 順服：本人冤枉求全，不思索本

8、人的需求。但如此一來，終有一天，即使本人不反彈，本人的部門或利害攸關(guān)人士也會反彈。 協(xié)作：讓彼此的需求百分之百得到滿足。 妥協(xié)：透過相互的退讓，促使彼此的需求得到部分的滿足。三、中介者化解當(dāng)事人之間的沖突 ：.四、人際沖突的利用1、正視沖突 沖突按其性質(zhì)可以分為兩大類：一類為建立性沖突或稱良性沖突；一類為破壞性沖突或稱惡性沖突。普通來說，凡雙方目的一致而手段或途徑不同的沖突，大多屬于良性沖突，這類沖突對于企業(yè)目的的實(shí)現(xiàn)是有利的。而惡性沖突往往是由于雙方目的不一致而呵斥的。作為人力資源管理者在進(jìn)展沖突管理時(shí)重要的是要正確區(qū)分良性沖突與惡性沖突。良性沖突的主要特點(diǎn)是：雙方對實(shí)現(xiàn)企業(yè)的共同目的關(guān)懷；

9、樂于了解對方的觀念、意見；大家以爭論問題為中心；在沖突中注重相互交換情況。 .四、人際沖突的利用2、良性沖突助力管理 幾年前，美國哈佛大學(xué)商學(xué)院理奧娜德教授和管理咨詢家施特勞斯女士就在雜志上撰文指出，從生物學(xué)、心思學(xué)和認(rèn)識論的角度大力主張公司應(yīng)建立一種帶有“建立性沖突的企業(yè)文化。 “日本的愛迪生盛田昭夫那么從本人的管理實(shí)際中領(lǐng)會到，經(jīng)過一定的途徑和方式激發(fā)良性沖突，讓員工表達(dá)本人的不滿、發(fā)表批判意見于企業(yè)非但不是不幸，反而有利于培育上下級一體的任務(wù)關(guān)系，使組織少冒風(fēng)險(xiǎn)。盛田昭夫在公司里鼓勵大家“公開提出意見，即使對本人的上司，不要怕因公開提出意見而發(fā)生沖突。他以為，“不同的意見越多越好，由于最

10、后的結(jié)論必然更為高明，“公司犯錯的風(fēng)險(xiǎn)才會減少。 .四、人際沖突的利用3.激發(fā)良性沖突 一是鼓勵沖突二是運(yùn)用溝通三是引入競爭四是變革組織 沖突的存在不是沒有益處的。它的潛在益處包括： 減少任務(wù)的枯燥感。增進(jìn)自我了解。為了逃避沖突，可激發(fā)個人做妥任務(wù)。沖突之化解可增進(jìn)個人聲望與位置。凸顯問題所在。促使決策者對問題做深化的思索。 可導(dǎo)致創(chuàng)新或變革。.五、沖突管理的方法1.緩解沖突的方法(1)謹(jǐn)慎地選擇要處置的沖突問題。(2)評價(jià)沖突當(dāng)事人。(3)分析沖突緣由和根源。(4)采取真實(shí)有效的戰(zhàn)略處理沖突。 *逃避、冷處置。*強(qiáng)迫、支配。*遷就、忍讓。 *折中、妥協(xié)。*協(xié)作、協(xié)同。2.提升沖突的方法1)改

11、動組織文化。(2)運(yùn)用溝通。(3)引進(jìn)外人或重用吹毛求疵者。(4)重新構(gòu)建組織。 .六、沖突管理的戰(zhàn)略 處置沖突對策之一：逃避 在沖突發(fā)生后，指點(diǎn)者能夠選擇一種消極的處置方法，如無視沖突的存在，希望雙方本人經(jīng)過減少群體間的相互接觸次數(shù)來消除分歧。逃避作為處置沖突的常見對策其前提是，只需這種沖突沒有嚴(yán)重到損害組織的效能，指點(diǎn)者是可以采取這一方法的。指點(diǎn)者經(jīng)過逃避對策，或讓沖突雙方有和平共處的時(shí)機(jī)。雖然對于群體間某些不太嚴(yán)重的沖突，逃避方法是適宜的，指點(diǎn)者在處置群體間的沖突時(shí)，往往還得采取較自動的態(tài)度。.六、沖突管理的戰(zhàn)略處置沖突對策之二：建立聯(lián)絡(luò)小組 當(dāng)組織內(nèi)的群體交往照例不很頻繁，而組織目的又

12、要求他們協(xié)同處理問題時(shí)，群體間就能夠產(chǎn)生沖突。因此，在這種情況下，相互交往對組織是非常重要的，這時(shí)采取建立聯(lián)絡(luò)小組的方法來處置群體之間的相互關(guān)系。聯(lián)絡(luò)小組可以促進(jìn)兩個群體之間的交往。指點(diǎn)者所面臨的挑戰(zhàn)是物色能勝任這種邊境擴(kuò)展任務(wù)和充任群體代表的人選。.六、沖突管理的戰(zhàn)略處置沖突對策之三：樹立超級目的 對群體之間存在著相互依賴關(guān)系的情況下，這種戰(zhàn)略有助于指點(diǎn)者處置組織沖突和提高組織效率。超級目的的作用在于使雙方?jīng)_突的成員感到有緊迫感和吸引力，然而任何一方單獨(dú)憑仗本人的資源和精神又無法到達(dá)目的，并且超級目的只需在相互競爭的群體通力協(xié)作下才干到達(dá)。在這種情況下，沖突雙方可以相互謙讓和作出犧牲，共同為

13、這個超級目的作出奉獻(xiàn)，從而使原有的沖突可以與超級目的一致同來，因此而有助于確保組織自覺地為這個目的努力。一旦將這一更高目的向處于沖突中的群體闡明和溝通之后，便可成為組織的指點(diǎn)者處置群體間沖突的有效方法。 .六、沖突管理的戰(zhàn)略處置沖突對策之四：采取強(qiáng)迫方法 指點(diǎn)者利用組織賦予的權(quán)益有效地處置并最終從根本上強(qiáng)行處理群體間的沖突。從處于沖突中的群體的角度看，有兩種方法可以來促進(jìn)強(qiáng)迫程序： 第一，兩個群體之不斷接到指點(diǎn)者那里尋求對它立場的支持，由此強(qiáng)行采取一方面處理問題的方法； 第二，其中的一個群體可以設(shè)法集合組織的力量，方法是與組織里的其他群體組成結(jié)合陣線，這種來自于結(jié)合陣線的強(qiáng)大陣容 經(jīng)常能迫使組

14、織里的另一些群體接受某個立場。這種處置沖突的戰(zhàn)略，其本質(zhì)是借助或利用組織的力量，或是利用指點(diǎn)位置的權(quán)益方式，或是利用來自結(jié)合陣線的力量。 .六、沖突管理的戰(zhàn)略處置沖突對策之五：處理問題 由于組織內(nèi)的群體、個體往往能夠不總進(jìn)展相互間的溝通，在這種情況下，采取處理問題的方法來處置組織沖突或許最適宜，它能夠是比較永久性的固定方式，它可以用來就事論事地處置某些詳細(xì)問題。這種方法是將沖突雙方或代表召集到一塊，讓他們把他們的分歧講出來，辨明是非，找出分歧的緣由，提出方法，以及最終選擇一個雙方都稱心的處理方案。這種面對面的溝通方式假設(shè)利用得好，可以促進(jìn)相互了解。 .七、測試：他能否擅長沖突管理經(jīng)過下面的測試

15、來看看他能否擅長沖突管理吧！ 1. 他以為對企業(yè)內(nèi)的沖突： A.都有必要進(jìn)展管理 B.無法全部管理，只需看到就會處置 C.大多數(shù) 2.他對沖突的態(tài)度是： A.沖突是負(fù)面的，因此要嚴(yán)加控制 B.該處置就處置，多一事不如少一事 C.合理堅(jiān)持沖突程度，鼓勵建立性沖突 3.在沖突預(yù)防中，他對員工的個人處事風(fēng)格、員工間搭配和員工與崗位的搭配： A.沒有留意 B.有所留意 C.非常注重 .七、測試：他能否擅長沖突管理4.在處置與他人的沖突時(shí)，他會：A.直接而緊急地處置B.先弄清對方的想法C.先反省本人，再弄清對方的思緒，發(fā)現(xiàn)處理的方法 5.對于內(nèi)部價(jià)值觀的一致問題，他會：A.覺得束手無策B.盡量一致價(jià)值觀

16、來減少沖突C.用文化來一致價(jià)值觀，也鼓勵不贊同見的創(chuàng)新 6.對一些無法處理或者問題嚴(yán)重的沖突，他會：A.暫且擱置，等待時(shí)間的緩沖B.采取相應(yīng)的隔離措施C.假設(shè)沖突無法處理，只能嚴(yán)肅處置沖突主體.七、測試：他能否擅長沖突管理7.當(dāng)同一部門的兩個成員發(fā)生猛烈沖突時(shí)，他的處置方式為：A.逃避 B.找這兩個人說話C.將這兩人調(diào)開，其中的一人安排到另外部門 8.面對一觸即發(fā)的緊張局面，他的協(xié)調(diào)方式為：A.馬上著手處理矛盾 B.分別進(jìn)展單個溝通C.著眼于沖突的感情層面，先不急于處理問題 9.當(dāng)發(fā)生沖突時(shí)，假設(shè)本人有錯，他會：A.保全本人的顏面 B.淡化本人的錯誤C.有原那么地遷就對方，化解沖突 10.在制定鼓勵政策、福利政策與績效考評時(shí)，他能否關(guān)注公平、平等：A.沒有刻意關(guān)注 B.有所關(guān)注 C.非常關(guān)注，由于員工的不公平待遇往往是沖突的根源 .七、測試：他能否擅長沖突管理測評結(jié)果： 選A得1分，選B得2分，選C得3分，最后將分?jǐn)?shù)加總。 2430分：他擅長沖突管理，