《管理信息系統(tǒng)》2版第6章課件

1、第6章 企業(yè)流程管理學(xué)習(xí)目的理解企業(yè)流程和企業(yè)流程觀的概念，以及企業(yè)流程的組成要素和特性；了解企業(yè)流程的表示方法和識(shí)別方法；掌握企業(yè)流程建模和工作流建模的方法以及兩者的關(guān)系；掌握企業(yè)流程再造（BPR）和企業(yè)流程管理（BPM）的內(nèi)涵、區(qū)別與聯(lián)系；掌握企業(yè)流程管理的方法和技術(shù)。本講內(nèi)容企業(yè)流程概述企業(yè)流程管理與企業(yè)流程再造 企業(yè)流程管理的方法和技術(shù)案例：青浦新城建設(shè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)公司合同審批流程的優(yōu)化企業(yè)流程概述信息化建設(shè)最忌諱的事情采用計(jì)算機(jī)技術(shù)完全模擬手工操作的過(guò)程信息化=自動(dòng)化？環(huán)境變了，做事方式也要有所改變手工環(huán)境 Vs 計(jì)算機(jī)環(huán)境流程梳理是信息化重要的前期工作企業(yè)流程概述企業(yè)流程的定義 企業(yè)為

2、了完成某一項(xiàng)目標(biāo)或任務(wù)而進(jìn)行的、跨越時(shí)間和空間的、邏輯上相關(guān)的、一系列活動(dòng)的有序集合企業(yè)完成其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，為顧客創(chuàng)造有效的價(jià)值和服務(wù)并獲得利潤(rùn)的各種有序的活動(dòng)過(guò)程企業(yè)流程概述圖6.1出差報(bào)銷(xiāo)流程圖6.2 采購(gòu)流程企業(yè)流程概述如何認(rèn)識(shí)企業(yè)流程？職能角度流程角度從企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的兩種視角說(shuō)起企業(yè)流程概述職能角度觀察企業(yè)作為一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的法人組織，需要調(diào)配內(nèi)外部種資源來(lái)提供社會(huì)所需的產(chǎn)品或服務(wù)。要完成上述任務(wù)很多事要做，如HR、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、采購(gòu)和銷(xiāo)售、生產(chǎn)與運(yùn)作、資金籌措、行政管理等。所以，企業(yè)有其必備的職責(zé)和功能，是一個(gè)集聚著各種必備功能的綜合體。流程角度觀察企業(yè)目的是為顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)，從

3、這一基本點(diǎn)出發(fā)，把企業(yè)看成是一個(gè)從外界吸入各種資源，經(jīng)過(guò)自身的處理，再向社會(huì)提供產(chǎn)品和服務(wù)輸出的處理器官。企業(yè)流程概述職能視角源于亞當(dāng)斯密的分工論國(guó)富論分工的優(yōu)勢(shì)有利于操作工人技能的提高，縮短培訓(xùn)時(shí)間。減少工人在生產(chǎn)過(guò)程中的移動(dòng)時(shí)間。有利于發(fā)明機(jī)械來(lái)代替手工操作。業(yè)界的實(shí)踐亨利福特把分工論推廣到汽車(chē)制造業(yè)，發(fā)明流水線(xiàn)，使大批量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品成為現(xiàn)實(shí)。史隆把分工論應(yīng)用到管理上，提出成立事業(yè)部，確定了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家和財(cái)務(wù)經(jīng)理的地位，提高了管理效率。 企業(yè)流程概述按職能分工的企業(yè)組織由若干個(gè)職能部門(mén)，根據(jù)分工，做好自己應(yīng)該完成的工作，交給下一個(gè)部門(mén)繼續(xù)處理，使得整個(gè)企業(yè)完成從“客戶(hù)訂單進(jìn)入”到“商品或

4、服務(wù)”提供給顧客的任務(wù)。企業(yè)流程概述抱怨愈來(lái)愈多每辦一件事，都涉及多個(gè)部門(mén)的協(xié)調(diào)，如果某個(gè)環(huán)節(jié)有閃失或搖下頭，事情就被無(wú)限期地耽誤下去傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)按職能分工劃分部門(mén)，在實(shí)際中很難做到完全合理、精確的分工傳統(tǒng)的職能組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)人分工過(guò)細(xì)，工作單調(diào)、枯燥無(wú)味，導(dǎo)致員工士氣低下、效率降低，不利于員工的積極主動(dòng)性的發(fā)揮不利于企業(yè)高層管理人員的培養(yǎng)企業(yè)流程概述案例：采購(gòu)過(guò)程通流效率=工作占用時(shí)間/系統(tǒng)總時(shí)間100%=19分鐘/(4860+19)=19/1939100%=1%(每天按8小時(shí)計(jì)算)影響流程的瓶頸在等待、審核的花費(fèi)上活動(dòng)活動(dòng)時(shí)間傳遞/等待時(shí)間填寫(xiě)采購(gòu)申請(qǐng)單10分鐘申請(qǐng)單送上

5、級(jí)經(jīng)理簽字1天上級(jí)經(jīng)理簽署申請(qǐng)單1分鐘送申請(qǐng)單到財(cái)務(wù)部1天財(cái)務(wù)部做支出登記并簽署申請(qǐng)單3分鐘申請(qǐng)單送采購(gòu)部l天采購(gòu)部審查購(gòu)貨申請(qǐng)5分鐘采購(gòu)部向供應(yīng)商發(fā)出訂單1天合計(jì)19分鐘4天企業(yè)流程概述到底什么是我們追求的目標(biāo)？為了分工而分工？還是。企業(yè)流程概述企業(yè)流程觀 以流程的視角，理解、分析和闡述企業(yè)活動(dòng)的一種思想和方法組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)出為中心而不是以任務(wù)為中心，打破職能界限劃分，盡可能將流程中的跨職能部門(mén)、由不同專(zhuān)業(yè)人員完成的工作環(huán)節(jié)集成起來(lái)，合并成單一任務(wù)，由單人完成。企業(yè)流程和企業(yè)職能制企業(yè)流程概述企業(yè)流程觀流程管理不是傳統(tǒng)的分工論的簡(jiǎn)單反叛，更強(qiáng)調(diào)分工協(xié)作基礎(chǔ)上的整體性。傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式過(guò)于強(qiáng)調(diào)

6、勞動(dòng)分工，而使得職能部門(mén)間的協(xié)調(diào)非常困難，從而效率低、成本高。只有以流程為導(dǎo)向的組織形式才更有利分工與協(xié)作。因?yàn)樗敲嫦蝾櫩偷模?wù)對(duì)象更明確，企業(yè)與員工的目標(biāo)更統(tǒng)一。世界500強(qiáng)的很多企業(yè)將其成功歸結(jié)為：“二流的員工，一流的流程”企業(yè)流程概述討論：信息技術(shù)的能力以及對(duì)企業(yè)流程的影響？企業(yè)流程概述企業(yè)流程的內(nèi)涵 每個(gè)企業(yè)流程都有輸入/輸出 每個(gè)企業(yè)流程都有顧客 每個(gè)企業(yè)流程都有一個(gè)核心的處理對(duì)象 企業(yè)流程往往跨職能部門(mén) 企業(yè)流程有目標(biāo)和績(jī)效 企業(yè)流程概述流程型組織結(jié)構(gòu)企業(yè)流程概述討論：流程型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)從管理層次和幅度來(lái)看從專(zhuān)業(yè)化程度來(lái)看從地區(qū)分布來(lái)看從集權(quán)程度來(lái)看從規(guī)范化程度來(lái)看從制度化程度

7、來(lái)看從人員結(jié)構(gòu)來(lái)看從績(jī)效評(píng)估的視角來(lái)看企業(yè)流程概述企業(yè)流程的四要素 活動(dòng)活動(dòng)間的邏輯關(guān)系活動(dòng)的實(shí)現(xiàn)方式活動(dòng)的承擔(dān)者企業(yè)流程管理就是：重新組合這些要素，以產(chǎn)生出更有價(jià)值的結(jié)果企業(yè)流程概述企業(yè)流程的四要素 -活動(dòng)企業(yè)流程是由活動(dòng)組成的，活動(dòng)構(gòu)成了流程的最基本要素?；顒?dòng) = 輸入，目標(biāo)，處理規(guī)則，手段，輸出，(反饋)。企業(yè)活動(dòng)往往是接受某種輸入，在某種規(guī)則的控制下，利用某種手段和憑借一定的方法，經(jīng)過(guò)變換轉(zhuǎn)化為一定的輸出。 活動(dòng)目標(biāo)處理規(guī)則處理手段資 源輸出Y 反饋企業(yè)流程概述企業(yè)流程的四要素-活動(dòng)間的邏輯關(guān)系企業(yè)流程是一系列邏輯相關(guān)的活動(dòng)的有序集合，活動(dòng)間的邏輯關(guān)系成為流程的關(guān)鍵因素，反映了活動(dòng)間發(fā)

8、生的先后順序與相互關(guān)系。邏輯關(guān)系可分為：串行關(guān)系、并行關(guān)系和反饋關(guān)系。ABOABOABOABO企業(yè)流程概述企業(yè)流程的四要素 活動(dòng)的承擔(dān)者分工形成流程，分工使一個(gè)人完成的工作變成由若干個(gè)人來(lái)共同從事的活動(dòng)?；顒?dòng)的實(shí)現(xiàn)方式采用的技術(shù)手段和管理模式，技術(shù)條件的不同會(huì)導(dǎo)致不同的分工，從而形成不同的流程。企業(yè)流程概述企業(yè)流程的特性 目標(biāo)性企業(yè)的流程是為了完成一定的目標(biāo)而產(chǎn)生的，也就是說(shuō)在企業(yè)流程的投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化過(guò)程結(jié)束時(shí)，能實(shí)現(xiàn)一定的既定目標(biāo)。普遍性要完成任何任務(wù)或?qū)崿F(xiàn)某種目的，總要通過(guò)一定的流程，不包括流程的事物或行動(dòng)是不可想象的，也是不存在的，這就是流程的普遍性。整體性企業(yè)的流程是由活動(dòng)構(gòu)成的，活動(dòng)之

9、間要通過(guò)一定的方式結(jié)合，共同實(shí)現(xiàn)某一目的，就構(gòu)成了流程的整體特性。企業(yè)流程概述企業(yè)流程的特性 動(dòng)態(tài)性 流程總是由一種狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N狀態(tài)，正是通過(guò)這種活動(dòng)(狀態(tài))的轉(zhuǎn)變，來(lái)實(shí)現(xiàn)某一目的。層次性 企業(yè)的流程是通過(guò)多種活動(dòng)的投入，組成流程的某個(gè)活動(dòng)本身也許可以展開(kāi)成下一層次的一個(gè)流程，如此細(xì)分構(gòu)成企業(yè)流程的多層次特性。結(jié)構(gòu)性 企業(yè)流程的結(jié)構(gòu)性指的是組成流程的各個(gè)活動(dòng)之間的相互聯(lián)系與相互作用方式。 企業(yè)流程概述企業(yè)流程的分類(lèi) 按管理層次分類(lèi) 戰(zhàn)略計(jì)劃流程管理控制流程操作控制流程按價(jià)值鏈分類(lèi) 核心流程：與企業(yè)的基本活動(dòng)相對(duì)應(yīng)輔助流程（保障流程）：與企業(yè)的輔助活動(dòng)相對(duì)應(yīng)企業(yè)流程概述企業(yè)流程的分類(lèi)行政與管

10、理人力資源技術(shù)采辦公司價(jià)值鏈企內(nèi)物流生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售和市場(chǎng)服務(wù)企外物流支持活動(dòng)主流活動(dòng)企業(yè)流程的識(shí)別-兩個(gè)層面1：識(shí)別企業(yè)的流程2：識(shí)別流程中的活動(dòng)企業(yè)流程概述四階段生命周期的識(shí)別法企業(yè)流程為企業(yè)資源管理所需要的、邏輯相關(guān)的一組決策和活動(dòng)。流程識(shí)別就是根據(jù)企業(yè)資源的生命周期進(jìn)行的。企業(yè)資源指被管理的對(duì)象，分3類(lèi)。關(guān)鍵性資源：指產(chǎn)品和服務(wù)支持性資源：為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須使用的人、資金和設(shè)備協(xié)調(diào)性資源：協(xié)調(diào)性資源無(wú)產(chǎn)品形式，是指企業(yè)的計(jì)劃和控制企業(yè)資源的生命周期一項(xiàng)資源從獲得到退出所經(jīng)歷的階段分為產(chǎn)生、獲取、服務(wù)和歸宿四個(gè)階段企業(yè)流程概述企業(yè)流程概述計(jì)劃/控制評(píng)價(jià)戰(zhàn)略計(jì)劃和管理控制流程識(shí)別計(jì)劃和控制流

11、程描述支持資源識(shí) 別 流程識(shí)別產(chǎn)品/服務(wù)產(chǎn)品/服務(wù)支持資源識(shí) 別 流 程畫(huà)流程流程圖寫(xiě)每一流程說(shuō)明流 程 分 組畫(huà)流程組并寫(xiě)說(shuō)明流程與組織相關(guān)識(shí)別關(guān)鍵流程確認(rèn)、增、刪流程計(jì)劃和控制過(guò)程企業(yè)流程概述四階段生命周期的識(shí)別法識(shí)別計(jì)劃和控制過(guò)程：經(jīng)過(guò)分析、討論和研究在前幾階段收集到的有關(guān)計(jì)劃和控制方面的資料，可以得到與企業(yè)計(jì)劃和控制有關(guān)的業(yè)務(wù)過(guò)程。一般分為戰(zhàn)略規(guī)劃和管理控制兩大類(lèi)，具體如下表。企業(yè)流程概述四階段生命周期的識(shí)別法識(shí)別產(chǎn)品/服務(wù)過(guò)程產(chǎn) 生獲 得服 務(wù)歸 宿市場(chǎng)計(jì)劃質(zhì)量預(yù)測(cè)作業(yè)計(jì)劃工程設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)質(zhì)量檢查記錄生產(chǎn)調(diào)度庫(kù)存控制質(zhì)量控制包裝、存貯銷(xiāo)售質(zhì)量報(bào)告發(fā)運(yùn)企業(yè)流程概述四階段生命周期的識(shí)別

12、法識(shí)別支持性資源過(guò)程過(guò)程/組織矩陣 企業(yè)流程概述四階段生命周期的識(shí)別法建立企業(yè)過(guò)程和組織關(guān)系 表示主要負(fù)責(zé) 表示主要參加 表示一般參加企業(yè)流程概述基于時(shí)間維的識(shí)別方法企業(yè)的工作從時(shí)間上可分為3個(gè)階段：事前、事中、事后，因此，可以根據(jù)工作完成的時(shí)間來(lái)識(shí)別企業(yè)流程。企業(yè)流程概述逆推判別法通過(guò)時(shí)間的逆行來(lái)進(jìn)行識(shí)別。就是在試圖識(shí)別一個(gè)流程時(shí)，首先確認(rèn)關(guān)心的流程結(jié)果是什么，并找出與該結(jié)果直接相關(guān)的事件或人，即尋找流程的終點(diǎn)，然后再根據(jù)輸入和輸出的相應(yīng)關(guān)系，逆向?qū)ふ液妥R(shí)別相應(yīng)的流程。企業(yè)流程概述信息載體跟蹤法無(wú)論是企業(yè)的管理流程還是運(yùn)作流程，企業(yè)一個(gè)流程中或多或少總有相關(guān)的信息載體，識(shí)別步驟如下：確定問(wèn)題

13、 收集與問(wèn)題相關(guān)的信息載體了解各信息載體產(chǎn)生的時(shí)間序列按產(chǎn)生的時(shí)間序列，對(duì)全部信息載體進(jìn)行排序按所得的排序，依次分析、掌握每個(gè)信息載體的各屬性 將獲得的數(shù)據(jù)按照次序排列，即得到相關(guān)的企業(yè)流程 企業(yè)流程概述企業(yè)流程的表示方法工藝視圖工藝視圖是按時(shí)間的先后順序或依次安排的活動(dòng)步驟，用標(biāo)準(zhǔn)化的圖形形式表達(dá)的流程模型。企業(yè)流程概述企業(yè)流程的表示方法信息視圖 信息視圖從信息的角度來(lái)表示企業(yè)流程。信息是企業(yè)流程處理的一個(gè)主要對(duì)象，企業(yè)流程的信息視圖著重刻畫(huà)了企業(yè)業(yè)務(wù)流程中信息流的變化過(guò)程。 企業(yè)流程概述企業(yè)流程的表示方法信息視圖 企業(yè)流程概述企業(yè)流程建模流程模型是一種企業(yè)流程的定性描述和定量分析的模型，是

14、認(rèn)識(shí)、理解、分析、評(píng)價(jià)流程的基礎(chǔ)。一般地，建立企業(yè)流程模型時(shí)，需考慮的關(guān)鍵因素：建模動(dòng)因、目標(biāo)、領(lǐng)域、類(lèi)型、模型、規(guī)模和存在問(wèn)題。企業(yè)流程概述企業(yè)流程建模（1）數(shù)據(jù)流程圖建模數(shù)據(jù)流程圖（Data Flow Diagram, DFD）是結(jié)構(gòu)系統(tǒng)分析技術(shù)中用于流程建模的主要方法。 順序圖和協(xié)作圖是面向?qū)ο蠓治鲋杏糜诹鞒探５闹饕椒ㄆ髽I(yè)流程概述企業(yè)流程建模（2）Petri網(wǎng)Petri網(wǎng)是一種可用圖形表示的組合模型，同時(shí)它又可以進(jìn)行嚴(yán)格的數(shù)學(xué)定義，對(duì)描述和分析并發(fā)現(xiàn)象有獨(dú)到的優(yōu)越之處，用于對(duì)過(guò)程模型的描述。 Petri網(wǎng)是對(duì)離散并行系統(tǒng)的數(shù)學(xué)表示。Petri網(wǎng)是1960年代由C.A.佩特里發(fā)明的，適

15、合于描述異步的、并發(fā)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)模型。Petri網(wǎng)既有嚴(yán)格的數(shù)學(xué)表述方式，也有直觀的圖形表達(dá)方式。由于Petri網(wǎng)能表達(dá)并發(fā)的事件，被認(rèn)為是自動(dòng)化理論的一種。研究領(lǐng)域趨向認(rèn)為Petri網(wǎng)是所有流程定義語(yǔ)言之母。企業(yè)流程概述企業(yè)流程建模（2）Petri網(wǎng)經(jīng)典的Petri網(wǎng)是簡(jiǎn)單的過(guò)程模型，由兩種節(jié)點(diǎn)：庫(kù)所和變遷，有向弧，以及令牌等元素組成的。庫(kù)所（Place）圓形節(jié)點(diǎn) 變遷（Transition）方形節(jié)點(diǎn) 有向?。–onnection）是庫(kù)所和變遷之間的有向弧 令牌（Token）是庫(kù)所中的動(dòng)態(tài)對(duì)象，可以從一個(gè)庫(kù)所移動(dòng)到另一個(gè)庫(kù)所。 企業(yè)流程概述企業(yè)流程建模（2）Petri網(wǎng)Petri網(wǎng)的規(guī)則是：

16、有向弧是有方向的 兩個(gè)庫(kù)所或變遷之間不允許有弧 庫(kù)所可以擁有任意數(shù)量的令牌企業(yè)流程概述企業(yè)流程建模（2）Petri網(wǎng)如果一個(gè)變遷的每個(gè)輸入庫(kù)所（input place）都擁有令牌，該變遷即為被允許(enable)。一個(gè)變遷被允許時(shí)，變遷將發(fā)生(fire)，輸入庫(kù)所(input place)的令牌被消耗，同時(shí)為輸出庫(kù)所(output place)產(chǎn)生令牌。變遷的發(fā)生是原子的； 有兩個(gè)變遷都被允許的可能，但是一次只能發(fā)生一個(gè)變遷； 如果出現(xiàn)一個(gè)變遷，其輸入庫(kù)所的個(gè)數(shù)與輸出庫(kù)所的個(gè)數(shù)不相等，令牌的個(gè)數(shù)將發(fā)生變化； Petri網(wǎng)絡(luò)是靜態(tài)的； Petri網(wǎng)的狀態(tài)由令牌在庫(kù)所的分布決定。 兩個(gè)變遷爭(zhēng)奪一個(gè)

17、令牌的情形被稱(chēng)之為沖突多個(gè)弧連接兩個(gè)節(jié)點(diǎn)的情況。在輸入庫(kù)所和變遷之間的弧的個(gè)數(shù)決定了該變遷變?yōu)楸辉试S需要的令牌的個(gè)數(shù)?；〉膫€(gè)數(shù)決定了消耗/產(chǎn)生的令牌的個(gè)數(shù)。企業(yè)流程概述企業(yè)流程建模（3）IDEF0/IDEF3方法IDEF方法族主要應(yīng)用在信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)過(guò)程IDEF0功能建模方法IDEF1信息建模方法IDEF1X數(shù)據(jù)建模方法IDEF2動(dòng)態(tài)仿真建模方法IDEF3過(guò)程描述方法IDEF4面向?qū)ο笤O(shè)計(jì)方法IDEF5本體論描述方法IDEF6設(shè)計(jì)原理獲取方法IDEF7信息系統(tǒng)審定方法IDEF8人機(jī)接口設(shè)計(jì)方法企業(yè)流程概述企業(yè)流程的工作流建模工作流是相關(guān)業(yè)務(wù)流程的半自動(dòng)或全自動(dòng)化。工作流模型（Workflow m

18、odel）是業(yè)務(wù)流程的計(jì)算機(jī)化的形式表示。工作流管理系統(tǒng)是支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程高效執(zhí)行并監(jiān)控其執(zhí)行過(guò)程的計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)。工作流管理系統(tǒng)功能本講內(nèi)容企業(yè)流程概述企業(yè)流程管理與企業(yè)流程再造 企業(yè)流程管理的方法和技術(shù)案例：青浦新城建設(shè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)公司合同審批流程的優(yōu)化企業(yè)流程再造與管理企業(yè)流程再造（BPR，Business Process Reengineering）以企業(yè)流程為改造對(duì)象，從顧客的需求出發(fā)，對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行基礎(chǔ)性的再思考和根本性的再設(shè)計(jì)，以達(dá)到成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等現(xiàn)代關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的巨大提高。Re-engineering企業(yè)流程再造與管理BPR改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的具體表現(xiàn) BPR擯棄了職能導(dǎo)向

19、的管理思想，確立以“最大限度滿(mǎn)足顧客需求”的流程服務(wù)意識(shí) 。BPR減少了科層組織的管理層級(jí)，縮短了高層管理者與一線(xiàn)業(yè)務(wù)員工、顧客之間的距離。BPR運(yùn)用先進(jìn)的管理理論和技術(shù)，特別是信息技術(shù)，合并、重組活動(dòng)或消除傳統(tǒng)流程中的不必要活動(dòng)，大大提升了流程創(chuàng)造的價(jià)值。企業(yè)流程再造與管理BPR思想的衍化 詹姆斯.哈林頓使用企業(yè)流程改善（Business process improvement）管理專(zhuān)家Morrow等人提出業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)（Business Process Redesign）信息技術(shù)專(zhuān)家Davenport提出企業(yè)流程創(chuàng)新（Business Process Innovation）決策專(zhuān)家Kapl

20、an等提出核心流程再設(shè)計(jì)（Core Process Redesign） 組織專(zhuān)家Loewenthal提出組織再造（Organization Reengineering） 企業(yè)流程再造與管理信息技術(shù)對(duì)傳統(tǒng)流程的改變企業(yè)流程再造與管理BPR與信息系統(tǒng)建設(shè)的關(guān)系業(yè)務(wù)流程重組是一種管理思想、一種經(jīng)營(yíng)變革的理念，信息技術(shù)是一種技術(shù)企業(yè)在實(shí)現(xiàn)信息化的過(guò)程中，一般是先實(shí)施BPR，再利用信息技術(shù)促進(jìn)BPR的實(shí)現(xiàn)。兩項(xiàng)工作也可以同時(shí)進(jìn)行，相互融合企業(yè)流程再造與管理BPR其他的成功案例IBM信用公司通過(guò)BPR工程，使貸款發(fā)放周期由原來(lái)77天縮減到4小時(shí)，即提高生產(chǎn)能力100倍；柯達(dá)公司對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)施BPR后，把

21、35毫米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開(kāi)發(fā)時(shí)間縮減50%，從原來(lái)的38周降低到19周；一家美國(guó)的礦業(yè)公司實(shí)現(xiàn)了總收入增長(zhǎng)30%，市場(chǎng)份額增長(zhǎng)20，成本壓縮12以及工作周期縮短25天的好成績(jī)；歐洲一個(gè)零售組織將工作周期縮短50%，生產(chǎn)率提高15；一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時(shí)間縮短50還多，節(jié)約成本超過(guò)300萬(wàn)美元。企業(yè)流程再造與管理BPR案例Ford公司貨款支付處的流程再造企業(yè)流程再造與管理案例背景福特公司生產(chǎn)汽車(chē)所用的零部件中大約有2/3從外部購(gòu)入。在BPR之前，福特公司北美貨款支付處有500多名雇員。管理層認(rèn)為，通過(guò)理順操作流程和實(shí)施信息化，這個(gè)部分可以減至400人左右。然而福

22、特公司發(fā)現(xiàn)，馬自達(dá)（Mazda）只有5人做同樣的工作。即使考慮公司規(guī)模和業(yè)務(wù)量的差別，這一差距也是巨大的。福特公司推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。企業(yè)流程再造與管理采購(gòu)部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門(mén)倉(cāng)庫(kù)采購(gòu)訂單副本采購(gòu)訂單貨物收貨單發(fā)票付款福特北美汽車(chē)公司傳統(tǒng)的付款流程當(dāng)且僅當(dāng)“訂單”，“驗(yàn)收?qǐng)?bào)告”以及“發(fā)票”三者一致時(shí)，應(yīng)付款部門(mén)才能付款。而往往該部門(mén)的大部分時(shí)間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時(shí)間的浪費(fèi)企業(yè)流程再造與管理采購(gòu)部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門(mén)倉(cāng)庫(kù)發(fā)送采購(gòu)訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認(rèn)電子付款采購(gòu)訂單中央數(shù)據(jù)庫(kù)發(fā)票福特北美汽車(chē)公司優(yōu)化后的付款流程企業(yè)流程再造與管理優(yōu)化后的流程采購(gòu)

23、部門(mén)發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門(mén)核查來(lái)貨是否與數(shù)據(jù)庫(kù)中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫(kù)，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款傳統(tǒng)付款流程采購(gòu)部門(mén)向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門(mén)供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門(mén)收檢，并將驗(yàn)收?qǐng)?bào)告送到應(yīng)付款部門(mén)（驗(yàn)收部門(mén)自己無(wú)權(quán)處理驗(yàn)收信息）同時(shí)，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門(mén)企業(yè)流程再造與管理Ford公司流程重建的成果福特公司的新流程采用的是“無(wú)發(fā)票”制度，大大地簡(jiǎn)化了工作環(huán)節(jié)原來(lái)：應(yīng)付款部門(mén)需在訂單、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告和發(fā)票中核查14項(xiàng)內(nèi)容；現(xiàn)在：只需3項(xiàng)零件名稱(chēng)、數(shù)量和供貨商代碼原定裁員20%；實(shí)際裁員75%由于訂單和驗(yàn)收

24、單的自然吻合，使得付款也必然及時(shí)而準(zhǔn)確，從而簡(jiǎn)化了物料管理工作，并使得財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確Ford公司流程重建的啟示面向流程而不是單一部門(mén) 倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個(gè)部門(mén)，那將是徒勞的。正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個(gè)“物料獲取流程”，包括采購(gòu)、驗(yàn)收和付款部門(mén)，這才能獲得顯著改善。大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時(shí)，我們付款。福特的新原則：當(dāng)收到貨物時(shí)，我們付款。舊原則長(zhǎng)期支配著付款活動(dòng)，并決定了整個(gè)流程運(yùn)行，從未有人試圖推翻它，而B(niǎo)PR的實(shí)施就是要求大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。企業(yè)流程再造與管理企業(yè)流程再造與管理流程再造的對(duì)象（尋找關(guān)鍵流程）不完整的企業(yè)流程對(duì)全局工作有影響的

25、核心流程高附加值的業(yè)務(wù)流程屬于瓶頸的業(yè)務(wù)流程提供客戶(hù)服務(wù)的業(yè)務(wù)流程（或顧客看重的流程）跨部門(mén)或跨組織的業(yè)務(wù)流程企業(yè)流程再造與管理流程再造的對(duì)象（尋找關(guān)鍵流程）需求和準(zhǔn)備程度分析矩陣績(jī)效表現(xiàn)和重要性矩陣績(jī)效重要性高低高必須改造 保持不動(dòng) 不改造 可改可不改流程對(duì)顧客的重要性實(shí)施再造的成本高低高 暫時(shí)不動(dòng) 先考慮企業(yè)流程再造與管理流程再造的對(duì)象（關(guān)鍵流程中關(guān)鍵點(diǎn)的識(shí)別）接受顧客購(gòu)買(mǎi)生產(chǎn)顧客所需快餐顧客享用快餐關(guān)鍵點(diǎn)？企業(yè)流程再造與管理流程再造的對(duì)象（最終確定流程）商品策劃絲染色裁剪縫制銷(xiāo)售時(shí)間冗長(zhǎng)企業(yè)流程再造與管理流程再造的對(duì)象（最終確定流程）款式策劃織布裁剪顏色策劃布的染色時(shí)間較短縫制銷(xiāo)售企業(yè)流

26、程再造與管理BPR的原則強(qiáng)調(diào)顧客滿(mǎn)意，而不是上司滿(mǎn)意刪除不必要的活動(dòng)和不增值的活動(dòng)使串行流程改造為并行流程使流程的整體績(jī)效最優(yōu)把決策點(diǎn)下放到業(yè)務(wù)執(zhí)行點(diǎn)利用IT實(shí)現(xiàn)信息的共享等單點(diǎn)接觸顧客讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程變事中審批為事后考核企業(yè)流程再造與管理流程再造的方法（ESCRI法）清除（Eliminate）：清除不合理、不增值的活動(dòng)。簡(jiǎn)化（Simplify）：必要的工作盡可能采用簡(jiǎn)單高效的動(dòng)作和方法實(shí)現(xiàn)整合（Integrate）：將相鄰的活動(dòng)可以合并的合并，以取消重復(fù)取放和裝夾的時(shí)間浪費(fèi)重排（Rearrange）：找出最合理高效的操作順序，重新安排工序操作新增（Increase）：增

27、加工序或設(shè)備有效提高生產(chǎn)效率企業(yè)流程再造與管理流程再造的方法（ ESCRI法）清除簡(jiǎn)化整合重排新增設(shè)備過(guò)量生產(chǎn)等待時(shí)間運(yùn)輸加工庫(kù)存缺陷/失誤重復(fù)重排格式檢驗(yàn)協(xié)調(diào)表格程序溝通技術(shù)流程問(wèn)題區(qū)域利用重力和慣性工作團(tuán)隊(duì)顧客供應(yīng)商工序流程工作場(chǎng)所流水線(xiàn)工位各作業(yè)小組分工運(yùn)輸路線(xiàn)按使用順序放置物料和工具臟活難活險(xiǎn)活乏味的工作數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)傳送數(shù)據(jù)分析企業(yè)流程再造與管理流程再造的方法（ ESCRI法）豐田公司估計(jì)，許多制造業(yè)工場(chǎng)中任何時(shí)刻都可能有85%的工人沒(méi)有在做工作5%的人看不出來(lái)是在工作25%的人正在等待著什么30%的人可能正在為增加庫(kù)存而工作25%的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作企業(yè)流程再造與管理從BPR到BPMBPR不是成熟的思想BPR思想還缺乏實(shí)踐的考驗(yàn)BPR工具還不成熟企業(yè)流程再造與管理BPM的定義是一種以規(guī)范化地構(gòu)造端到端的卓越流程為中心，以持續(xù)地提高組織績(jī)效為目的的系統(tǒng)化方法。幾個(gè)關(guān)鍵詞：規(guī)范化、流程、持續(xù)性、系統(tǒng)性。BPM將原來(lái)BPR 定義中的徹底性、根本性融入到規(guī)范化、系統(tǒng)化中，指出不一定需要徹底的重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，而是應(yīng)該規(guī)范地對(duì)流程進(jìn)行設(shè)計(jì)，需要進(jìn)行重新設(shè)計(jì)的就進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，不需要的就改進(jìn)。企業(yè)流程再造與管理BPM與BPR的不同點(diǎn)BPR強(qiáng)調(diào)管理的重規(guī)劃，采用疾風(fēng)暴雨式的革命，不主張改革或者改良，BPM