自考組織行為學(xué)復(fù)習(xí)資料完整版

1、自考商務(wù)管理專業(yè) 組織行為學(xué) 復(fù)習(xí)資料完整版1.1組織：從動態(tài)上看，組織指安排分散的人和物使其具有系統(tǒng)性和整體性。從靜態(tài)上看組織是指按照一定宗旨和系統(tǒng)建立起來的群體。狹義的行為和廣義的行為：狹義的行為指人受其身心支配和客觀環(huán)境的刺激而表現(xiàn)出來的能被觀察到的一切外顯的活動。廣義的行為除可以直接觀察到的外顯行為外，還包括內(nèi)隱的心理活動，即把心理和行為統(tǒng)稱為人的行為。人的行為的特點：1適應(yīng)性。既符合環(huán)境需要，又滿足自身要求。2多樣性。不同人在不同時間、地點做出不同的行為反映。3動態(tài)性。隨時間、地點的變化而不斷發(fā)生變化。4可控性?？梢酝ㄟ^制度、培訓(xùn)、教育等措施，消除消極行為，誘發(fā)積極行為。5人的行為的

2、實質(zhì)是人的生理和心理因素同客觀環(huán)境相互作用的結(jié)果和表現(xiàn)。根據(jù)行為主體的不同，行為可以分為：行為的主體是單個人的個體行為；行為主體是班組、科室、部門的群體行為；行為主體是企業(yè)、學(xué)校、機關(guān)、醫(yī)院的組織行為。組織行為：是指社會組織為實現(xiàn)其創(chuàng)立時的宗旨，自行產(chǎn)生動機、采取行動和取得效果的過程，是動機、行動、效果的統(tǒng)一。組織行為的評價：1動機不好，結(jié)果不好惡劣的組織行為；2動機不好，結(jié)果好不良的組織行為；3動機好，結(jié)果不好不良的組織行為；4動機好，結(jié)果好良好的組織行為組織行為的特征：1組織行為是整體行為，不是組織成員單獨的個人行為。2組織行為的動機是根據(jù)這個組織建立的宗旨產(chǎn)生的，帶有明確的目的性。3組織

3、行為的效果具有兩重性。是實現(xiàn)組織宗旨的效果和對社會產(chǎn)生后果的統(tǒng)一。4組織行為是全體組織成員共同活動的行為。5組織行為通過組織成員的個體行為來實現(xiàn)，反過來又影響成員的個體行為。組織行為的構(gòu)成：組織行為是由全體組織成員的行為組成的整體行為。包括：1管理行為；2群體行為；3個體行為。組織行為學(xué)：是研究組織運行及其規(guī)律的科學(xué)。運用社會學(xué)、工業(yè)心理學(xué)、組織設(shè)計的理論和實踐。組織行為學(xué)的研究內(nèi)容：1對個體行為的研究；2對群體行為的研究；3對組織行為的研究；4對社會環(huán)境的研究。1.2組織行為學(xué)的主要學(xué)派：古典學(xué)派，涵蓋“科學(xué)管理”的內(nèi)容；人際關(guān)系學(xué)派，重點研究人的行為；系統(tǒng)學(xué)派，涵蓋權(quán)變理論。一、科學(xué)管理：

4、泰羅：（美）“科學(xué)管理之父” 1911科學(xué)管理原理科學(xué)管理:形成于19世紀(jì)末20世紀(jì)處，以泰羅的科學(xué)管理理論為代表。 泰羅科學(xué)管理的五大原理：1在管理者和工人之間進(jìn)行明確的任務(wù)和職責(zé)分工；2為各項工作確定科學(xué)的方法；3科學(xué)選擇工人完成新設(shè)計工作；4對選用的工人進(jìn)行培訓(xùn)；5鼓勵合作，并進(jìn)行物質(zhì)刺激，確保工人按照科學(xué)管理原理的要求履行職責(zé)?？茖W(xué)管理的主要內(nèi)容：1通過制定工作定額提高勞動生產(chǎn)率；2為每項工作挑選“第一流的工人”（指既適合又有進(jìn)取心的工人）；3要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具機器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化；4采用鼓勵性的計件工資報酬制度；5工人和雇主雙方必須都認(rèn)識到提高勞

5、動生產(chǎn)率對兩者都有益，都要來一次“精神革命”，互相協(xié)作，共同努力；6把計劃職能（管理職能）同執(zhí)行職能（實際操作）分開；7推行職能制和直線職能制；8組織機構(gòu)上的管理控制原則。如應(yīng)用例外原則，高級管理人員只保留例外事項（重大事項）的決定權(quán)，一般日常事務(wù)授權(quán)給下級管理人員處理。吉爾布雷斯夫婦（美）對科學(xué)管理的貢獻(xiàn)：（男）重視工作效率；(女)重視勞動者的心理作業(yè)。他們從事動作的研究：首先使用拍攝電影的方法，分析和改善動作，尋求“最佳法”，以提供工作效率；又把工人的操作動作分解為17個基本動作，稱為“動作的基本元素”。吉爾布雷斯夫婦關(guān)心工作中人的因素，強調(diào)在應(yīng)用科學(xué)管理原理時必須首先看到工人的存在，認(rèn)為

6、是管理部門對工人的漠不關(guān)心引起工人的不滿，對后來行為科學(xué)的發(fā)展有一定影響。亨利.甘特（美）對科學(xué)管理的貢獻(xiàn)：1在生產(chǎn)管理中創(chuàng)制了甘特圖（又稱線條圖，是對產(chǎn)品生產(chǎn)活動進(jìn)行計劃調(diào)度和控制的一種圖表。特點：簡單、醒目、便于編制，至今仍在工業(yè)生產(chǎn)管理部門中使用）；2提出“勞動報酬獎金制”，主張工人完成或超過當(dāng)日定額，增發(fā)獎金，完不成定額，不予處罰；3主張管理者有責(zé)任教導(dǎo)工人，使之養(yǎng)成勤奮合作習(xí)慣，增進(jìn)工人于管理者的相互了解；4認(rèn)為企業(yè)應(yīng)將重點放在服務(wù)上，而非專圖盈利，應(yīng)以服務(wù)為最終目標(biāo)。福特（美）主義：將科學(xué)管理理論應(yīng)用于工廠管理，使用單目標(biāo)機械工具和裝配作業(yè)線（流水線）進(jìn)行工作的一種理論。二、官僚行

7、政管理組織設(shè)計：是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織體系的整體設(shè)計工作。是企業(yè)整體設(shè)計的重要組成部分，是企業(yè)管理基本前提。組織設(shè)計的理論：3點1）組織設(shè)計理論發(fā)展的三個階段：I古典組織理論階段，以韋伯、法約爾等人的行政組織設(shè)計理論為依據(jù)，強調(diào)組織的剛性設(shè)計；II近代組織理論階段，以行為科學(xué)為理論依據(jù)，強調(diào)人的因素；III現(xiàn)代組織理論階段，以權(quán)變管理理論為依據(jù)，強調(diào)應(yīng)按企業(yè)面臨的內(nèi)外部條件靈活地進(jìn)行組織設(shè)計。2）組織理論與組織設(shè)計理論的區(qū)別與聯(lián)系：兩者的外延是不相等的。從邏輯上講，組織理論包含組織設(shè)計理論。組織理論稱為廣義的組織理論或大組織理論，包括組織運行的全部問題。組織設(shè)計理論稱為狹義組織理論或小

8、組織理論，主要研究企業(yè)組織設(shè)計，把其他相關(guān)問題作為組織設(shè)計中的影響因素來研究。3）組織設(shè)計理論的類型：1靜態(tài)的組織設(shè)計理論：主要研究組織的的體制、結(jié)構(gòu)、規(guī)章等內(nèi)容。2動態(tài)的組織設(shè)計理論：在靜態(tài)的組織設(shè)計理論的基礎(chǔ)上，加入人的因素，及在組織運行過程中可能遇到的多種問題。組織設(shè)計的內(nèi)容：1職能分析和職位設(shè)計；2部門化和部門設(shè)計；3管理層次和管理幅度的分析和設(shè)計；4決策系統(tǒng)的設(shè)計；5互相協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設(shè)計；6組織行為規(guī)范的設(shè)計；7控制系統(tǒng)的設(shè)計；8組織變革和發(fā)展的設(shè)計。組織設(shè)計中的權(quán)變因素：1企業(yè)環(huán)境；2企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略；3技術(shù)狀況；4企業(yè)規(guī)模；5企業(yè)發(fā)展階段；6人員素質(zhì)。新組織的設(shè)計可以更自由一點，相

9、對原有企業(yè)進(jìn)行的組織變革和調(diào)整，將受到多種因素的制約。馬克思.韋伯（德）“組織理論之父” 提出理想行政組織體系的理論；提出行政組織體系結(jié)構(gòu)主要分三層：高級管理階層、中級管理階層、低級管理階層。韋伯的理想行政組織體系的主要內(nèi)容：1把在一個組織中為了實現(xiàn)目標(biāo)所需的全部活動劃分為各種任務(wù)分配給組織中的各個成員。組織中的每個成員都有明文規(guī)定的權(quán)利和義務(wù)。2各種職務(wù)和職位按職權(quán)的等級原則組合起來，形成一個指揮體系或階層體系。3組織中人的任用，完全根據(jù)職務(wù)的要求，通過考試或教育訓(xùn)練來實現(xiàn)。4除某些按規(guī)定必須通過選舉產(chǎn)生的公職外，管理人員是委任的。5管理人員不是所管理企業(yè)的所有者，只是其中的工作人員。6組織

10、中的人員關(guān)系是一種不受個人情感影響的關(guān)系，完全以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)。7管理人員是專職的，領(lǐng)取固定年薪，有明文升遷制度。由上級決定是否升遷。8管理人員必須嚴(yán)格遵守組織中規(guī)定的規(guī)則和紀(jì)律，這一點不受個人情感的影響，在任何情況下都適用。三.古典學(xué)派亨利. 法約爾（法）歐洲古典管理學(xué)派創(chuàng)始人“現(xiàn)代經(jīng)營管理理論之父”1916工業(yè)管理和一般管理法約爾的經(jīng)營六項職能：1技術(shù)活動：生產(chǎn)、制造、加工；2商用活動：采購、銷售、交換；3財務(wù)活動：指資本的籌集和運用；4安全活動：指財產(chǎn)和人員的保護(hù)；5會計活動：指貨物盤存、資產(chǎn)負(fù)債表制作、成本考核、統(tǒng)計等；6管理活動：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。法約爾的管理活動五要素：

11、1計劃。是首要因素。管理人員應(yīng)對企業(yè)未來事態(tài)作出預(yù)測并制定行動計劃。2組織。包括有關(guān)組織結(jié)構(gòu)、活動和相互關(guān)系的規(guī)章制度，及職工的招募、評價和訓(xùn)練。3指揮是對下屬的活動給予指導(dǎo)。4協(xié)調(diào)。結(jié)合、統(tǒng)一、調(diào)和所有企業(yè)活動和個人努力，以實現(xiàn)共同目標(biāo)。5控制。為保證實際工作按計劃和命令完成的各種活動。法約爾的管理14條原則：1分工。勞動專業(yè)化是各個組織機構(gòu)前進(jìn)和發(fā)展的必然手段。2權(quán)力和責(zé)任。權(quán)力指發(fā)布命令并強使別人服從的力量，來自管理人員的職位。責(zé)任是智力、經(jīng)驗、道德品質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)能力及過去的功績等的綜合。3紀(jì)律。其實質(zhì)是遵守企業(yè)內(nèi)部各方達(dá)成的協(xié)議。要求領(lǐng)導(dǎo)人員以身作則，賞罰嚴(yán)明。4命令的統(tǒng)一。雇員只能接受一

12、個上級的命令。5指揮的統(tǒng)一。為達(dá)到共同目的進(jìn)行的集體活動只能有一個領(lǐng)導(dǎo)和一個計劃。6個人利益服從集體利益。7職工的報酬。職工是“經(jīng)濟(jì)人”。報酬及支付方式要平等，給雇主與雇員以最大可能的滿足。8集權(quán)。指權(quán)力集中或分散的程度。小企業(yè)存在絕對的集權(quán)，大企業(yè)通過一系列的中間環(huán)節(jié)下達(dá)命令。9管理層次。企業(yè)內(nèi)部權(quán)力應(yīng)由上而下逐級下放。為克服由于命令統(tǒng)一原則而產(chǎn)生的信息傳遞的延誤，法約爾設(shè)計了一種分層管理的跳板“法約爾跳板”，用以溝通信息，及時處理問題。10秩序。物資存放，人事安排，各有其位，各就其位。11公正。主管對下屬公正，可使下屬忠于職守。12保持人員的穩(wěn)定。13發(fā)揮職工的主動性和創(chuàng)造精神。14集體精

13、神。在企業(yè)內(nèi)要建立和諧與團(tuán)結(jié)氣氛。組織設(shè)計原則：指從長期實踐中概括出來的，進(jìn)行組織設(shè)計必須遵循的一些基本原則1.林德爾（英）提出的組織設(shè)計的8條指導(dǎo)原則：1目標(biāo)原則；2相符原則；3職責(zé)原則；4組織階層原則；5管理幅度原則；6專業(yè)化原則；7協(xié)調(diào)原則；8明確性原則。2.哈羅德.孔茨（美）15條組織設(shè)計原則：1目標(biāo)一致原則；2效率原則；3管理幅度原則；4分級原則；5授權(quán)原則；6職責(zé)的絕對性原則；7職權(quán)和職責(zé)對等原則；8統(tǒng)一指揮原則；9職權(quán)等級原則；10分工原則；11職能明確原則；12檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)的原則；13平衡原則；14靈活性原則；15便于領(lǐng)導(dǎo)原則。3.綜合各種理論觀點，結(jié)合實際工作情況，

14、得出組織設(shè)計的九項原則： 1任務(wù)目標(biāo)原則。企業(yè)組織設(shè)計的根本目的是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)的。這是最基本的原則。企業(yè)任務(wù)目標(biāo)同組織機構(gòu)間是目的同手段的關(guān)系；衡量組織設(shè)計的優(yōu)劣，是以是否有利于實現(xiàn)企業(yè)任務(wù)目標(biāo)為最終標(biāo)準(zhǔn)。2專業(yè)分工和協(xié)作原則。企業(yè)設(shè)置不同的專業(yè)部門，有利于提高管理工作的質(zhì)量和效率；在合理分工的基礎(chǔ)上，必須加強協(xié)作與配合。在組織中要十分重視橫向協(xié)調(diào)問題：第一，實行系統(tǒng)管理。第二，實行矩陣組織結(jié)構(gòu)。第三，制定管理工作流程。第四，設(shè)立必要委員會及會議實現(xiàn)協(xié)調(diào)。第五，創(chuàng)造協(xié)調(diào)環(huán)境。3指揮統(tǒng)一原則。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置必須保證行政命令和生產(chǎn)經(jīng)營指揮的集中統(tǒng)一。在機構(gòu)設(shè)置上實行：第一，首

15、腦負(fù)責(zé)制。第二，正職領(lǐng)導(dǎo)副職。第三，一級管一級。第四，實行直線參謀制。4有效管理幅度原則。一名領(lǐng)導(dǎo)人能夠有效實行領(lǐng)導(dǎo)的直屬下級人數(shù)是有限的。在進(jìn)行設(shè)計時，領(lǐng)導(dǎo)人的管理幅度應(yīng)控制在一定水平，以保證管理工作有效性。管理幅度大小同管理層次多少成反比例關(guān)系。5責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則。要求：第一,建立崗位責(zé)任制。第二,賦予管理人員的責(zé)任和權(quán)力要相對應(yīng)。第三,責(zé)任制度貫徹落實，須同相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。6集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。集權(quán)有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)指揮，及人力、物力、財力合理分配使用。分權(quán)有利于基層迅速正確作出決策，上層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力抓大問題。集權(quán)分權(quán)是相輔相成，矛盾的統(tǒng)一。沒有絕對的集權(quán)和分權(quán)

16、。7穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則。要求在組織設(shè)計中既要保證組織在外部環(huán)境和企業(yè)任務(wù)發(fā)生變化時，能繼續(xù)有序正常運行；又要保證組織在運轉(zhuǎn)過程中，能根據(jù)變化了的情況作出相應(yīng)變更，組織應(yīng)具有一定彈性和適應(yīng)性。8執(zhí)行和監(jiān)督機構(gòu)分設(shè)的原則。要求企業(yè)管理系統(tǒng)中的監(jiān)督機構(gòu)應(yīng)當(dāng)單獨設(shè)置，不應(yīng)同執(zhí)行機構(gòu)合并為同一機構(gòu)。9精簡機構(gòu)原則。要求企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置和人員配置，應(yīng)在保證完成任務(wù)目標(biāo)前提下，力求緊湊和精干，機構(gòu)越簡單、人員越少越好。斯?。溃〨M 首創(chuàng)事業(yè)部制，提出“集中政策控制下的分散工作”的組織結(jié)構(gòu)。1.3霍桑試驗：20世紀(jì)20-30年代，美國西方電氣公司霍桑工廠進(jìn)行的關(guān)于工作條件，社會因素與生產(chǎn)效率間關(guān)系的

17、試驗。梅奧（美）創(chuàng)立早期行為科學(xué)人際關(guān)系學(xué)說?；羯Ｔ囼?I階段：研究工作條件與生產(chǎn)效率的關(guān)系。如照明試驗。 II階段：研究社會因素與生產(chǎn)效率的關(guān)系。如福利試驗。梅奧訪談計劃?；羯Ｔ囼灥姆治觯汗ぷ鳁l件、休息時間及工資報酬等方面的改變并不是影響生產(chǎn)效率的第一因素，最重要的是企業(yè)管理當(dāng)局同工人之間及工人與工人之間的社會關(guān)系，生產(chǎn)效率的提高主要是社會因素改變的結(jié)果?；羯Ｔ囼灥慕Y(jié)論 見第三章人際關(guān)系學(xué)派的觀點：1人是復(fù)雜的人。不能把工人看作單純的“經(jīng)濟(jì)人”，而是“社會人”，影響工人生產(chǎn)積極性的因素，除了物質(zhì)條件外，還有社會和心理因素。2人與人之間的關(guān)系是影響員工士氣的主要因素。影響工作效率的第一因素不是

18、工作條件、工資報酬等，而是取決于“士氣”，士氣又取決于人與人的關(guān)系。3非正式組織影響著員工的行為。工人中間存在著“非正式組織”無形地左右著成員的行為。非正式組織中以情感作為重要標(biāo)準(zhǔn)，成員的行為表現(xiàn)出情感上對非正式組織的忠誠。4通過提高員工的滿足度來調(diào)動積極性。新的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力在于正確處理人際關(guān)系，善于傾聽和溝通職工的意見，通過提高職工的滿意度來提高其士氣。權(quán)變理論：是西方國家20世紀(jì)70年代形成的一種企業(yè)管理理論。認(rèn)為企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件權(quán)宜應(yīng)變，沒有普遍適用的最好的管理理論和方法權(quán)變理論的內(nèi)容：1企業(yè)結(jié)構(gòu)模式的選擇。權(quán)變理論把企業(yè)看成一個開放系統(tǒng)，并把企業(yè)分成不同模式。1.市場

19、等外部環(huán)境變化快，各種產(chǎn)品間工藝差別大，組織按產(chǎn)品劃分不同事業(yè)部，如GM；2.外部環(huán)境變化較快，內(nèi)部產(chǎn)品品種多，但工藝技術(shù)差別不大，矩陣組織機構(gòu) 如休斯3.外部環(huán)境因素穩(wěn)定，產(chǎn)品品種較簡單，工藝技術(shù)較穩(wěn)定，直線職能制，如美國大路包裝品公司4.外部環(huán)境因素十分穩(wěn)定而且產(chǎn)品單一，高度集權(quán)，如麥當(dāng)勞。2.管理方式的選擇。權(quán)變理論認(rèn)為在人事管理方面必須按照不同情況采取不同方式.麥格雷戈X、Y理論4.1；（美）莫爾斯、洛?！俺琘理論”，認(rèn)為應(yīng)根據(jù)實際情況，選擇和綜合運用X、Y理論：1人們是懷著許多不同的需要加入工作；2不同的人對管理方式要求不同；3組織結(jié)構(gòu)、管理方式適合工作性質(zhì)和職工素質(zhì)，效率就高；不適

20、合，效率就低；4當(dāng)達(dá)到一個目標(biāo)后，可以激勵職工的勝任感，為達(dá)到新的目標(biāo)而努力。3.領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇。不存在普遍適用“最好的”或普遍不適用“最不好”的的領(lǐng)導(dǎo)方式，一切以企業(yè)的行為特點及領(lǐng)導(dǎo)職工的關(guān)系而定?？傊?，權(quán)變方法的特點是：1強調(diào)按照不同的具體條件，采取相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式和管理機制。2把一個組織看作社會系統(tǒng)中的分系統(tǒng)，要求組織各方面都要適應(yīng)外部環(huán)境的要求?，旣?福賴特（美）女管理學(xué)家，把科學(xué)管理與行為科學(xué)結(jié)合起來。主要管理思想：1通過利益的結(jié)合減少沖突；2變服從個人權(quán)利為遵循形勢規(guī)律。應(yīng)使命令“非人格化”，權(quán)威應(yīng)由職能產(chǎn)生，同知識經(jīng)驗相聯(lián)系；3通過協(xié)作和控制達(dá)到目標(biāo)。從協(xié)調(diào)中達(dá)到團(tuán)結(jié)，團(tuán)

21、結(jié)就是控制；4領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)以領(lǐng)導(dǎo)者和擁護(hù)者的相互影響為基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)的首要責(zé)任是確定組織目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者依靠協(xié)調(diào)和確定目標(biāo)的技巧來喚起企業(yè)員工的擁護(hù)和響應(yīng)。2.1組織結(jié)構(gòu)同組織的行為規(guī)則密切相關(guān)，影響著人們的生活。組織結(jié)構(gòu)：是指各種職位之間、各種職工之間網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的模型及其安排體系，是指組織機構(gòu)的橫向分工關(guān)系及縱向隸屬關(guān)系的總稱。三級管理層次：監(jiān)督（基層）管理層、中間管理層、高級管理層。組織結(jié)構(gòu)要素：指組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，就組織內(nèi)部而言，所要考慮的關(guān)鍵因素或主要方面。包括：部門劃分、工作專門化、管理跨度、指揮鏈、集權(quán)和分權(quán)、正規(guī)化、職位界定、職位描述。部門劃分：是建立組織的基礎(chǔ)，是指按照不同的工作任務(wù)離別將組織中

22、的人員進(jìn)行分工的過程。1按職能劃分。職能是指企業(yè)所從事的各種活動。分為：生產(chǎn)部門、營銷部門、財務(wù)部門、人事部門、研發(fā)部門、質(zhì)監(jiān)部門等。2按產(chǎn)品劃分。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營多種產(chǎn)品可按此劃分。如食品加工部、服裝加工部、機電產(chǎn)品部、家用電器部等。3按顧客劃分。企業(yè)位多種類型的客戶提供服務(wù)可按此劃分。如婦女用品部、兒童用品部、老年用品部。4按地區(qū)劃分。企業(yè)在地理位置是分散可按此劃分。如亞太公司、歐洲公司、北美公司。5以利潤中心劃分。是以獨立核算或者半獨立核算單位為標(biāo)準(zhǔn)對組織進(jìn)行劃分。某廠下設(shè)3家分廠，如分廠收支全部集中在總廠核算，只有一個利潤中心；分廠獨立核算，就有4個利潤中心。組織機構(gòu)的類型：組織機構(gòu)是企業(yè)

23、組織的基本構(gòu)成單位，是組織行為的載體。按從事的活動及其間的關(guān)系不同，分為：1業(yè)務(wù)經(jīng)營機構(gòu)。指直接從事實體業(yè)務(wù)的機構(gòu)，又稱直線機構(gòu)。如供產(chǎn)銷、儲運等。從事人員稱為直線型人員。2職能管理機構(gòu)。指直接從事指導(dǎo)和監(jiān)督企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的機構(gòu)，又稱參謀機構(gòu)或職能機構(gòu)。如財會、統(tǒng)計、物價、質(zhì)檢、技管、市調(diào)、人事等。參謀人員。3行政事務(wù)機構(gòu)。指從事行政事務(wù)活動、以提供服務(wù)為宗旨的機構(gòu)，又稱服務(wù)機構(gòu)。如安保、后勤等。服務(wù)人員。4領(lǐng)導(dǎo)決策機構(gòu)。指決定企業(yè)政策 方針的機構(gòu)，又稱企業(yè)的指揮中心，又企業(yè)的一級領(lǐng)導(dǎo)組成。工作專門化：就是進(jìn)行勞動分工，使不同的人從事不同職位類型的工作。其實質(zhì)指每個人從事工作活動的一部分，而

24、不是全部活動。管理層次：又稱組織層次，指組織中建立的授權(quán)級別的數(shù)量，指企業(yè)縱向管理的等級層次，又稱等級制結(jié)構(gòu)。通常分三個管理層次：最高管理層、中間管理層、基層（作業(yè)）管理層。扁平結(jié)構(gòu)：組織機構(gòu)只有較少管理層次，管理幅度較大；高瘦型結(jié)構(gòu)：管理層次較多，管理跨度較小。簡化管理層次是一種趨勢。管理跨度：又稱管理幅度或控制跨度，指一個上級直接監(jiān)控的下級人員的數(shù)量。管理者受自身知識、能力、經(jīng)驗的限制，能有效管理下屬的人數(shù)是有限的。管理跨度的影響因素：1管理者的能力。能力強，跨度大；2被管理者的水平。能力強、素質(zhì)高，跨度大。3工作性質(zhì)。工作復(fù)雜多變，監(jiān)管工作量大，跨度??；4溝通的有效性。溝通渠道通暢、準(zhǔn)確

25、，跨度大；5監(jiān)管手段。手段先進(jìn)，跨度大；6管理層次高低。高層管理跨度較小，低層較大。管理跨度與管理層次的關(guān)系：管理跨度與管理層次是反相關(guān)關(guān)系。在其他條件不變情況下，管理跨度大，管理層次少；管理跨度小，管理層次多。管理跨度上窄下寬。組織層次越高管理跨度越?。唤M織層次越低管理跨度越大。指揮鏈：又稱命令鏈，指一種不間斷的權(quán)力路線，是以管理層次為基礎(chǔ)，由高到低的層層指令所形成的鏈條。該鏈條回答了上級向誰發(fā)布指令及下級向誰報告工作的問題。權(quán)威是進(jìn)行有效指揮的基礎(chǔ)，指管理職位所固有的發(fā)布命令并期望命令被執(zhí)行的權(quán)力，又稱職權(quán)。命令統(tǒng)一性是有效指揮的條件，其基本含義是一個下級只能服從一個上級的指揮，否則會出現(xiàn)

26、多頭領(lǐng)導(dǎo)。集權(quán)組織：指決策的制定和權(quán)威集中于總部或某個高層管理者的組織。特點：權(quán)力的責(zé)任高度集中，各種決策均由最高層作出，下屬部門沒有處理權(quán)，必須逐級請示。典型形式是直線制。分權(quán)組織：決策的制定和大部分權(quán)力被轉(zhuǎn)移到下屬部門的組織。特點：各部門可根據(jù)環(huán)境變化和工作需要作出決策。典型形式是事業(yè)部制分權(quán)與集權(quán)的結(jié)合：現(xiàn)實生活中沒有純粹的集權(quán)或分權(quán)組織，一般都是集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合。集權(quán)組織或分權(quán)組織只是側(cè)重于集權(quán)或分權(quán)的組織，絕對的集權(quán)或分權(quán)組織是不存在的。企業(yè)規(guī)模較小，所有活動的權(quán)責(zé)都落在CEO身上，即集權(quán)組織；組織規(guī)模擴(kuò)大，原有單位拆分成若干部分，各部分享有相應(yīng)的自主權(quán)，即分權(quán)組織。影響集權(quán)和分權(quán)的

27、因素有：1環(huán)境的穩(wěn)定程度。環(huán)境劇烈變化，應(yīng)采用分權(quán)制；環(huán)境長期穩(wěn)定，集權(quán)制。2企業(yè)組織規(guī)模。規(guī)模小，集權(quán)便于統(tǒng)一指揮，迅速決策；規(guī)模大，分權(quán)，提高效率。3企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。強調(diào)規(guī)模，實施一體化戰(zhàn)略，集權(quán)；強調(diào)協(xié)作，分散經(jīng)營，分權(quán)。4技術(shù)業(yè)務(wù)的特點。技術(shù)穩(wěn)定，業(yè)務(wù)單一，集權(quán)；技術(shù)復(fù)雜多變，業(yè)務(wù)繁重，分權(quán)。正規(guī)化：指組織中工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度。正規(guī)化程度較高，工作者對工作基本沒有自主權(quán)；正規(guī)化程度較低，工作者的靈活性較大。個人權(quán)限與組織對員工行為的規(guī)定程度成反比。職位：指每人在組織層次中所處的地位。一般按組織層次分為高中低三等。職權(quán)：指由一定的正式程序所賦予的某種職位的權(quán)力，是指導(dǎo)或指揮他人的權(quán)力。其特點

28、：在其位，有其權(quán)。職責(zé)：指在組織結(jié)構(gòu)處于某一職位的某人因完成某一任務(wù)、職能或接受委派而被賦予的責(zé)任。不同職位的人擔(dān)負(fù)的職責(zé)不同。職位界定：確定組織中職位的類型和數(shù)目的活動，是對組織中執(zhí)行一定職務(wù)位置的分析和設(shè)計。廣義上理解為對企業(yè)組織包括生產(chǎn)操作崗位在內(nèi)的所有崗位進(jìn)行的職位界定。職能分析：是對企業(yè)組織的各個組成部分應(yīng)有功能、應(yīng)起作用、應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)和責(zé)任的分析研究。是分析企業(yè)部門的具體化，是職位界定的前提和基礎(chǔ)。職能分析的基本步驟：1明確企業(yè)組織活動的內(nèi)容和范圍；2對確定下來的活動進(jìn)行分解；3明確分解后的活動單元的承擔(dān)單元；4明確各職能快之間的關(guān)系；5為職能塊確定適當(dāng)?shù)拿Q。職位描述：指工作說明

29、書，指對處于某個職位的個人所應(yīng)當(dāng)做或?qū)嶋H所做的工作進(jìn)行詳細(xì)描述。組織結(jié)構(gòu)圖：用一個圖形化的記錄，反映公司內(nèi)部占統(tǒng)治地位的正式關(guān)系，描述一個組織的正式結(jié)構(gòu)，指出組織結(jié)構(gòu)的一般特征。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)按業(yè)務(wù)經(jīng)營部門職權(quán)的大小及與職能管理部門的關(guān)系，分為：直線型、參謀型、職能型、事業(yè)部型、矩陣型、多維型、網(wǎng)絡(luò)型。1直線型組織結(jié)構(gòu)（集權(quán)）：又稱直線制組織或簡單組織結(jié)構(gòu)，指一種結(jié)構(gòu)形式簡單、上下垂直領(lǐng)導(dǎo)、不設(shè)專門參謀結(jié)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)形式。其特征是：一切管理職能均由各級行政領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)當(dāng)，不設(shè)專門的職能機構(gòu)。主要適用于小型企業(yè)。優(yōu)點是指揮統(tǒng)一效率較高。缺點：領(lǐng)導(dǎo)能力有限，不適合大型企業(yè)。直線型管理人員：專門對生產(chǎn)經(jīng)營

30、等實體業(yè)務(wù)進(jìn)行管理的人員，是企業(yè)管理人員的主要部分。2參謀型組織結(jié)構(gòu)：設(shè)立專門的參謀人員或者專門的參謀機構(gòu)作為直線型管理者的參謀和助手的一種結(jié)構(gòu)形式?？梢酝ㄟ^兩種渠道形成：1、通過給現(xiàn)存的直線管理者委派“助理經(jīng)理”來建立的助理式參謀機構(gòu)。2、通過建立獨立的參謀型部門建立對直線型管理者提供支持的直線參謀型結(jié)構(gòu)，又稱直線職能型和直線職能制結(jié)構(gòu)。直線參謀型特點：CEO對業(yè)務(wù)經(jīng)營部門和參謀部門實行直線領(lǐng)導(dǎo)；參謀部門同業(yè)務(wù)部門是指導(dǎo)和監(jiān)督關(guān)系；參謀部門擬定的計劃指令由業(yè)務(wù)行政領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后下達(dá)。優(yōu)點：保持直線制統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸取了專業(yè)化管理的特長。缺點：下級部門積極性主動性受限；信息傳遞路線長；部門間橫

31、向聯(lián)系差。適用于多數(shù)中小企業(yè)。參謀型管理人員：處于參謀地位，依靠自己的專業(yè)知識對直線人員的生產(chǎn)經(jīng)營活動提供支持的人員。3職能型結(jié)構(gòu)（分權(quán)）：參謀部門有權(quán)向直線型經(jīng)理直接下達(dá)指令時所形成的組織結(jié)構(gòu)，又稱職能制結(jié)構(gòu)。特點：業(yè)務(wù)行政領(lǐng)導(dǎo)配有通曉業(yè)務(wù)的參謀機構(gòu)作助手，并在其分管范圍內(nèi)發(fā)號施令。優(yōu)點：實現(xiàn)了專業(yè)分工化，利用發(fā)揮專家作用。缺點：多頭領(lǐng)導(dǎo)不利于統(tǒng)一指揮。沒有得到全面推廣。泰羅的職能工長制違背了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的原理，未被推廣。4事業(yè)部型結(jié)構(gòu)（分權(quán)）：又稱事業(yè)部制，指總部下設(shè)有獨立經(jīng)營自主權(quán)的事業(yè)部來進(jìn)行管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。特點：1、按產(chǎn)品、地區(qū)或市場劃分事業(yè)部；2、事業(yè)部獨立經(jīng)營、單獨核算，擁有

32、一定經(jīng)營自主權(quán)；3、總公司最高層有人事、財務(wù)、價格等控制監(jiān)督權(quán)，利用利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。事業(yè)部的內(nèi)部結(jié)構(gòu)：1、兼管生產(chǎn)和銷售；2、只管生產(chǎn)；3超事業(yè)部（對幾個相關(guān)事業(yè)部實行統(tǒng)一規(guī)劃和分工）。斯隆模型：按“政策制定與行政管理分開”原則把公司任務(wù)分為決策任務(wù)和執(zhí)行任務(wù)。公司董事會是決策機構(gòu)，下設(shè)財務(wù)和執(zhí)行委員會，對公司的財務(wù)和業(yè)務(wù)經(jīng)營活動實行全面控制。直線指揮部門指揮各級業(yè)務(wù)經(jīng)營活動，分成總公司、各事業(yè)部（分公司）及工廠三級。各事業(yè)部是公司內(nèi)部獨立經(jīng)營單位，也是利潤中心，它根據(jù)公司政策制度，全權(quán)指揮下屬各單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動，并對完成總公司的任務(wù)負(fù)全責(zé)。適用范圍：經(jīng)營多樣化，品種多，產(chǎn)量大，

33、各種產(chǎn)品有獨立穩(wěn)定市場的大公司。優(yōu)點：1、有利于公司高層管理者擺脫日常生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)工作，專心致力于公司的戰(zhàn)略決策和長期規(guī)劃；2、有助于調(diào)動部門和職工的主動性和創(chuàng)造性；3、有益于鍛煉和培養(yǎng)管理人員；4、便于公司考核和評定各部門的生產(chǎn)經(jīng)營成果。缺點：容易產(chǎn)生本位主義，造成管理機構(gòu)重疊，管理人員浪費，增加了管理費用。5矩陣型結(jié)構(gòu)（縱橫交錯的結(jié)構(gòu)）：又稱矩陣制組織，指把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品劃分的小組結(jié)合成矩陣的一種組織形式。特點：職員接受接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，形成雙道命令系統(tǒng)；項目小組根據(jù)任務(wù)中的需要而隨時成立或解散，適應(yīng)性強。優(yōu)點：1.使企業(yè)管理中的縱向與橫向聯(lián)系很好的結(jié)合起來，提高工作效率；2.有助于

34、激發(fā)人們的積極性和創(chuàng)造力，培育和發(fā)揮專業(yè)人員的工作能力；3.有利于加速開發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品，推廣現(xiàn)代科學(xué)管理方法；4.具有較好的適應(yīng)性和穩(wěn)定性。缺點：領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系雙重性，易引發(fā)矛盾。適用范圍：需要集中各個方面的專業(yè)人員參加完成的項目或任務(wù)。 6多維立體結(jié)構(gòu)組織：是直線型、參謀型、矩陣型、事業(yè)部型與不同時間和空間結(jié)合在一起的一種復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)形式，又稱多維型組織。包括三類管理機構(gòu)：1.按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心；2按職能劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)，是專業(yè)成本中心；3.按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)，是地區(qū)利潤中心。適用于多種產(chǎn)品開發(fā)、跨國經(jīng)營的跨國公司或跨地區(qū)經(jīng)營的集團(tuán)公司。7網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：有一個精干的核心組織通過

35、建立以合作為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)而形成的一種組織結(jié)構(gòu)，又稱網(wǎng)絡(luò)型組織或虛擬組織。特征：組織自身規(guī)模較小但掌握產(chǎn)品、市場的開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新等核心優(yōu)勢，通過合同外包轉(zhuǎn)包等形式把加工、制造等業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移給合作伙伴，從而增強企業(yè)的靈活性和適應(yīng)性。優(yōu)點：具有較大靈活性，能將外部資源為我用。缺點：管理缺乏對制造活動的控制力，不利于自身創(chuàng)新技術(shù)的保密。適用于服裝、玩具等領(lǐng)域，特別是市場環(huán)境變化較大的企業(yè)。eg：dell、nike網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本思想：“借力、雙贏和共生”?！翱梢宰赓U，何必?fù)碛小?，“不在所有，重在所用”。這兩句話揭示了網(wǎng)絡(luò)組織的基本思路。一個組織不可能擁有所需要的全部資源，也沒必要建立一個大而全、包

36、袱重的組織。應(yīng)充分利用社會分工協(xié)作的優(yōu)勢，揚長避短，優(yōu)勢互補，才能適應(yīng)市場形勢，取得快速發(fā)展。按照組織建立的正規(guī)化程度的不同，分為正式組織和非正式組織。正式組織是依照有關(guān)管理部門的決定、命令、指示，為完成特定的任務(wù)而建立的組織。正式結(jié)構(gòu)指正式組織的結(jié)構(gòu)形式，如以上7種。正式組織的特點：有明確的職權(quán)劃分和等級結(jié)構(gòu)，是經(jīng)過深思熟慮、反復(fù)決策建立的。優(yōu)點等級結(jié)構(gòu)明確，決策程序化，可預(yù)見性強。缺點：籌建時間長，應(yīng)變能力差。非正式組織是根據(jù)個人的興趣愛好等自發(fā)建立的組織。往往沒有明確的等級結(jié)構(gòu)和職權(quán)劃分，又稱非正式群體。非正式結(jié)構(gòu)指非正式組織成員間的縱橫關(guān)系的總稱，是非正式組織成員間存在的一種體現(xiàn)分工協(xié)

37、作和權(quán)力與服從的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。非正式組織的優(yōu)點：成員自主意識強，溝通良好，易得到滿足感。缺點：可能傳播流言蜚語，鼓勵消極態(tài)度和形成角色沖突。按組織內(nèi)部靈活性和外部適應(yīng)性的不同，分為：機械式組織和有機式組織。機械式組織指設(shè)有嚴(yán)格的等級層次、決策高度程序化、權(quán)力高度集中化和操作高度標(biāo)準(zhǔn)化的組織。又稱官僚行政組織。特點：1.通過職務(wù)專門化，制定非常正規(guī)的制度和規(guī)則；2.以職能為基礎(chǔ)劃分工作任務(wù)；3.實行集權(quán)式?jīng)Q策，管理跨度窄、層次多；4.通過命令指揮鏈來維持正常業(yè)務(wù)活動。優(yōu)點：標(biāo)準(zhǔn)化運作利于提高工作效率。缺點：過于非人格化和僵化。有機式組織指一種相對分散、分權(quán)化的、具有靈活性和適應(yīng)性的組織。又稱為靈

38、活性組織，適應(yīng)性組織。特點：非標(biāo)準(zhǔn)化，能夠根據(jù)情況變化快速調(diào)整。有機式組織規(guī)模往往較小，員工是職業(yè)化的，具有熟練的技能，自主權(quán)較大，企業(yè)適應(yīng)性較強。優(yōu)點：以人為本、靈活應(yīng)變。缺點：穩(wěn)定性、可預(yù)見性較差。直線職能型、事業(yè)部型、多維型組織結(jié)構(gòu)傾向于機械式；矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型傾向于有機式。一個組織采用機械式還是有機式，或是兩者兼有，要根據(jù)組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的不同進(jìn)行權(quán)變設(shè)計。機械式和有機式組織沒有優(yōu)劣之分，在不同情況下應(yīng)采用不同的組織形式。2.2影響組織設(shè)計的現(xiàn)代因素：1.適合業(yè)余時間、偶然時間工作和流動勞動力的組織結(jié)構(gòu)；2.網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)；3.蜂窩狀系統(tǒng)；4.項目團(tuán)隊；5.為專業(yè)人員的高效管理創(chuàng)建的

39、組織；6.獨立工作小組；7.日本的組織與管理理論。虛擬組織的特征：高度集權(quán)化的小型組織；將各種業(yè)務(wù)最大限度地外包給外部的公司；幾乎沒有下屬部門；沒有自己的生產(chǎn)車間；控制跨度較寬；廣泛運用現(xiàn)代化的信息技術(shù)。虛擬組織優(yōu)點：具有較強的靈活性，能以較小的資本從事大量經(jīng)營活動的能力。虛擬組織又稱無邊界組織。虛擬組織缺點：業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性和發(fā)展的可預(yù)見性較差。矩陣組織是越過部門邊界創(chuàng)造項目團(tuán)隊的一種方式。不同的個人在本部門的支持下來到了各類項目委員會，將有多個頂頭上司所在部門的領(lǐng)導(dǎo)及所在項目委員會的領(lǐng)導(dǎo)。項目委員會即項目團(tuán)隊，不同項目團(tuán)隊形成的一個組織整體就是矩陣型組織，其具有極大靈活性。矩陣結(jié)構(gòu)的用途：管理

40、需要使用若干種專業(yè)技能人員的復(fù)雜項目；管理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。操作小組結(jié)構(gòu)：是日本人的思想觀念在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的應(yīng)用。在英國同準(zhǔn)時化庫存控制（just in time JIT）相聯(lián)系。這類組織的成功依賴于小組成員的協(xié)調(diào)工作能力。流動勞動力指組織雇傭兼職的、臨時的、特設(shè)的或者不簽訂合同的勞動力。 影響流動勞動力發(fā)展的因素有：1全日制長期雇員的工作時間可能沒有得到充分利用，雇用短期工人完成特定任務(wù)比雇用長期工人在成本上要便宜的多。2雇員的規(guī)?？梢噪S時調(diào)整。3由于大量失業(yè)人員的存在，導(dǎo)致大量的求職者愿意從事臨時性工作。流動勞動力優(yōu)點：不用關(guān)注養(yǎng)老金的發(fā)放、職位的晉升、年薪的提高和醫(yī)療費用的支付；不適用的雇

41、員易被解雇。缺點：臨時雇員缺少對工作的責(zé)任心，受到的培訓(xùn)較少，易產(chǎn)生怨恨。固定工與臨時工易發(fā)生摩擦。核心勞動力由全日制的長期雇員組成，其在聘任期限和接受培訓(xùn)方面都有一定的保障，并享受大量的額外福利。核心勞動力的雇傭合同在從事靈活性工作方面提出了相應(yīng)要求，核心勞動力沒有職位描述，是在需要干什么工作的時候就去完成相應(yīng)的任務(wù)。外圍勞動力指當(dāng)工作需要時，被短期受雇或僅僅訂立兼職合同的勞動力。從事不連續(xù)工作，在組織中沒有“事業(yè)生涯”而言。凡根據(jù)市場狀況迅速雇用和容易解雇的人員，都屬外圍勞動力。查爾斯.漢迪的觀點：經(jīng)濟(jì)條件、工作實踐和社會態(tài)度的變化導(dǎo)致組織文化的根本性變化，由此影響了組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。他指出

42、現(xiàn)代組織將逐步從“三葉草”形式，過渡到“聯(lián)合”結(jié)構(gòu)，最后演化為“三I”系統(tǒng)。“三葉草”組織：由三類涇渭分明的雇員群體所組成的組織，每類群體有各自不同的雇用期限和雇用條件。第一片葉子是一小部分核心職員。他們訂立長期合同，經(jīng)營整個公司。第二片葉子是同核心職員并列的“邊緣合同職工”。他們簽訂合同，根據(jù)取得的不同成果計算報酬。第三片葉子由臨時雇員組成?？筛鶕?jù)市場對公司產(chǎn)出的需求情況隨時雇用或解雇?！奥?lián)合”組織指三葉草組織內(nèi)部各小組實現(xiàn)聯(lián)合而建立的組織。這些組織享有一個共同的業(yè)務(wù)身份，同時保持自身獨立的管理體系和業(yè)務(wù)體系。最終，組織將發(fā)展成以“思想、信息和智力”為基礎(chǔ)的“三I”企業(yè)，是一種“學(xué)習(xí)型”的組

43、織。日本的企業(yè)管理的發(fā)展階段：1傳統(tǒng)管理階段（1868年-20世紀(jì)初）2泰羅制的引進(jìn)和科學(xué)管理階段（20世紀(jì)初-40年代中期）3歐美先進(jìn)管理方法的引進(jìn)（40年代中期-50年代中期企業(yè)管理整頓準(zhǔn)備；50年代中期-70年代 引進(jìn)推廣）和現(xiàn)代化管理階段（70年代以后）日本的企業(yè)管理現(xiàn)代化的道路：1培育管理專家。使國外現(xiàn)代管理理論、方法、技術(shù)同本國傳統(tǒng)管理經(jīng)驗，首先在“人”身上實現(xiàn)結(jié)合。2進(jìn)行組織和制度創(chuàng)新。把國外先進(jìn)的管理組織和制度同本國的“合理”部分結(jié)合起來，創(chuàng)造出適合本國現(xiàn)代化管理的新的企業(yè)組織和制度。3改進(jìn)管理方法。先易后難，由低向高發(fā)展。在結(jié)合形式上，先原原本本的學(xué)，再有選擇的學(xué)，最后創(chuàng)新、

44、發(fā)展，創(chuàng)立一條“日本式”的管理體系?！叭毡臼健逼髽I(yè)管理的特點：1實行終身雇傭制和年功序列晉升、年功序列工資制。2由經(jīng)營管理專家全權(quán)經(jīng)營企業(yè)。3企業(yè)以質(zhì)量管理為中心。4重視人在企業(yè)經(jīng)營中的作用。日本企業(yè)管理的優(yōu)點：1管理者在企業(yè)內(nèi)部實行輪崗制度，能夠在多方面得到鍛煉，提高自身的綜合素質(zhì)；2終身雇傭制可以提高員工對企業(yè)的忠誠度，利于形成團(tuán)隊精神；3為保證雇員不被解雇，公司將竭盡全力開拓市場和發(fā)展生產(chǎn)，以不斷提高經(jīng)濟(jì)效益；4注重團(tuán)隊激勵而不是個體激勵，利于搞好上下級間的協(xié)作關(guān)系。缺點：1在雇傭女雇員上有性別歧視；2并非所有公司實行終身雇傭制；3過分強調(diào)協(xié)調(diào)一致和順從，缺少創(chuàng)新，弱化了適應(yīng)市場變化的能

45、力。3.1群體：指為實現(xiàn)特定的目標(biāo)，兩個或者兩個以上相互依賴和相互合作的個體的組合。個體：指企業(yè)組織中的個體成員。相對企業(yè)組織而言，群體是指介于企業(yè)組織與個人之間的，因共同的目標(biāo)、興趣或愿望聯(lián)系在一起的一群人。組織一般是指為完成特定目標(biāo)，按照法定程序設(shè)立的具有法人資格和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的群體。群體或工作群體指企業(yè)內(nèi)部各類組織的總稱，通常群體的規(guī)模較小。組織行為學(xué)由于研究的需要，將組織分為組織本身、群體和個體三個層次，便于分析研究。如拋開企業(yè)組織這一研究對象，群體的外延應(yīng)大于組織；如以企業(yè)組織為特定的研究對象，群體是組織的一個組成部分，是企業(yè)內(nèi)部各類組織的總和。疲勞研究：指為達(dá)到合理地使用和保護(hù)人的勞

46、動能力的目的，以勞動生理學(xué)和勞動心理學(xué)的理論為基礎(chǔ)，對產(chǎn)業(yè)勞動者作業(yè)疲勞的產(chǎn)生、防止和消除等方面進(jìn)行研究。疲勞研究的內(nèi)容包括：疲勞的本質(zhì)和起因，疲勞的測定，疲勞的消除與休息制度，疲勞的防止等。疲勞與恢復(fù)：疲勞是指勞動者在作業(yè)過程中，由于勞累而自覺感到的不適?？梢酝ㄟ^對勞動者在勞動過程中的身心變化來判斷是否疲勞，根據(jù)恢復(fù)過程來判斷疲勞程度。疲勞過度，又得不到及時恢復(fù)，勞動者正常作用能力被破壞，甚至危害身心健康。疲勞的本質(zhì)：研究表明，疲勞是由中樞神經(jīng)失調(diào)引起的。疲勞不只是人體局部器官的反應(yīng)，而是大腦皮層抑制過程發(fā)展的結(jié)果，是人的機體免受損害的一種保護(hù)性反應(yīng)。引起疲勞的原因：1作業(yè)強度大小。是引起疲

47、勞的主要因素。作業(yè)強度大易引起疲勞。作業(yè)強度與作業(yè)內(nèi)容和勞動方式有關(guān)。2作業(yè)速度。作業(yè)速度快，即使強度不大的作業(yè)，也很難持久。作業(yè)強度與速度配合不好，易引起疲勞。3作業(yè)持續(xù)時間的長短。一定作業(yè)強度下，勞動時間與勞動量大小成正比。作業(yè)強度大時，能持續(xù)的作業(yè)時間就短。4環(huán)境條件。環(huán)境條件惡劣使勞動負(fù)荷增大，導(dǎo)致疲勞加劇。5作業(yè)時刻。夜班打亂人體原有的生活規(guī)律，易產(chǎn)生疲勞。6操作者身體素質(zhì)。勞動者的身體素質(zhì)差易產(chǎn)生疲勞。7勞動態(tài)度。操作者勞動熱情高、對工作興趣濃厚，主觀疲勞的感受就少。疲勞的測定：疲勞可以通過對勞動者在勞動過程中的身心變化來測定，測定內(nèi)容包括：生理指標(biāo)測定、心理指標(biāo)測定和對勞動動作變

48、化的測定等。休息是消除疲勞、恢復(fù)體力和精力的主要方式。休息的方式有兩種：作業(yè)過程中自發(fā)的休息；工作制度中規(guī)定的休息。休息制度是指確定工作日內(nèi)的休息開始時點、休息次數(shù)、每次休息時間以及方式等。休息制度應(yīng)根據(jù)勞動作業(yè)的性質(zhì)特點來規(guī)定,對所有的勞動作業(yè)都有必要。休息方式可以是靜止的消極休息，也可以采用活動性的積極休息方式。一般通過交替活動達(dá)到積極休息的目的。疲勞的防止方式：1建立健全保護(hù)勞動能力的規(guī)章制度；2創(chuàng)造適宜的工作環(huán)境；3合理組織工作，減少重復(fù)勞動；4改進(jìn)操作方法；5加強工作計劃和預(yù)見性；6注意及時放松；7團(tuán)結(jié)互助，心情舒暢。英國產(chǎn)業(yè)疲勞研究委員會的研究成果：1917年英國政府部門成立“產(chǎn)業(yè)

49、疲勞研究委員會”，其目標(biāo)是，通過分析研究工時與作業(yè)條件的關(guān)系以及產(chǎn)生疲勞的工作方法，以采取相應(yīng)措施來提高生產(chǎn)率和保護(hù)工人的健康。其研究結(jié)果表明，工作的社會條件對疲勞有重大影響，當(dāng)人們以小組的方式工作的時候不容易產(chǎn)生厭惡感，而當(dāng)一個人工作時這種厭惡感容易產(chǎn)生。倫西斯.利克特的四種組織理論：（也稱四種領(lǐng)導(dǎo)方式的類型）密歇根研究1專權(quán)命令組織。管理當(dāng)局對下屬毫不信任，大部分決策和組織目標(biāo)由高層直接決定并推行，很少讓下屬參與決策。這種制度最易形成與正式組織目標(biāo)相對立的非正式組織。2溫和命令式組織。領(lǐng)導(dǎo)與下屬間有種類似主仆關(guān)系的信賴。大政方針由高層制定，具體決策由較低階層按規(guī)定做出。這種制度下形成的非正

50、式組織不一定與正式組織的目標(biāo)相對立。3協(xié)商式組織。領(lǐng)導(dǎo)對下屬有相當(dāng)信任，但不完全信任。大政方針由高層制定，下屬對較低層次問題可做明確決定。這種制度下可能形成的非正式組織只有部分會反對正式組織的目標(biāo)。4參與式組織。領(lǐng)導(dǎo)對下屬完全信任。決策權(quán)分布在整個組織中較低階層也能參與。這種制度下正式組織同非正式組織及同職工的個人目標(biāo)是一致地。所有力量都為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。前三種統(tǒng)稱權(quán)利主義組織方式，只有參與式才是效率最高的組織方式。利克特認(rèn)為，對人的激勵形式有經(jīng)濟(jì)激勵、安全激勵、自我激勵和創(chuàng)造激勵四種形式。組織必須不斷向其成員提供這四種激勵。參與式組織是按照這四種需要建立起來的，改組織必須具備：1管理者應(yīng)

51、用支持關(guān)系原則；2應(yīng)用集體決策和具體監(jiān)督；3給組織樹立高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)。威廉.懷特的研究觀點：在他的經(jīng)典性的飯店研究中，表明了地位的重要性。在一個群體中，如果行為是由地位高的人向地位低的人發(fā)起的，他們在一起能比較愉快合作。如果是由地位低的人先做起，在正式與非正式地位系統(tǒng)間會引起沖突。懷特在工作群體方面提出與利克特不同的觀點。利克特認(rèn)為具有支持性和自主性的工作群體能提高員工的滿意度，主張應(yīng)在組織中建立這樣的群體。懷特認(rèn)為，這些群體是外部環(huán)境的作用，只有在當(dāng)人們加入群體有一種歸屬感和安全感的時候群體才會形成。霍桑試驗的結(jié)果（結(jié)論）：1工作條件和工資報酬不是激勵工人的唯一因素。2工作是一種群體活動，應(yīng)當(dāng)

52、把工人看作群體的一員，而不能看作孤立的人。3同物質(zhì)條件相比，認(rèn)同的需要、安全的需要和歸屬的需要對鼓舞士氣和提高生產(chǎn)率作用更大。4非正式群體通過非官方的規(guī)則和認(rèn)可能夠?qū)θ后w成員的行為和態(tài)度施加較強的影響力，其對工人在工作中的激勵力量不容低估。5管理者不但應(yīng)當(dāng)意識到工人社會方面的需要，還應(yīng)當(dāng)意識到非正式群體的權(quán)利，以便把這些因素統(tǒng)一到組織的正式目標(biāo)上來。按群體的建立方式和構(gòu)成原則不同，群體可分為正式群體和非正式群體。正式群體是根據(jù)目標(biāo)和任務(wù)的需要，通過上級組織決定成立的群體。包括：1命令型群體。2任務(wù)型群體。3交叉功能型群體。（來自不同領(lǐng)域）4自我管理型群體。非正式群體指自然或者自發(fā)形成的、以共同

53、的興趣或者愛好為基礎(chǔ)而建立的群體。分為：1利益型群體。2友誼型群體。3傳統(tǒng)關(guān)系型群體。4壓力組合型群體。喬治.霍斯曼的群體形成理論：霍斯曼指出，包括群體在內(nèi)的任何社會系統(tǒng)都存在于一個三維環(huán)境中。指物質(zhì)環(huán)境（地形、氣候、各種實體的布局）、文化環(huán)境（規(guī)范、價值、目標(biāo)）、技術(shù)環(huán)境（文化水平、技術(shù)結(jié)構(gòu)）因環(huán)境作業(yè)而引起的各種活動、產(chǎn)生的交互作業(yè)和形成的情感被霍斯曼稱為“外在系統(tǒng)”，因為這些因素是從未必強加給人們的，并不是人們自愿的選擇。隨著人們相互作用程度的日益增加，產(chǎn)生了超越外部環(huán)境的新情感。伴隨新的規(guī)范和框架的產(chǎn)生，新的行為將會超越環(huán)境的限制。這種新的行為方式稱為“內(nèi)在系統(tǒng)”。霍斯曼理論從管理的角

54、度對“必須行為”和“自發(fā)行為”進(jìn)行了區(qū)分。要成功地完成某項工作，必須從事某項活動、進(jìn)行某些交互和表達(dá)某種情感，即是“必須行為”。但在這一背景下還存在一些其他的行為，稱為“自發(fā)行為”。舉例P124個體力量指群體成員個人追求的目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的決心和能力。群體動力是群體所有成員追求群體目標(biāo)力量的總和。群體動力受個體力量的影響，但并不一定等于個體力量的總和，通常大于或小于個體力量的簡單總和。原因是群體成員間的相互影響和相互激勵的作用。盧因（美）社會心里學(xué)家“群體動力論”群體的發(fā)展階段：1五階段模式。形成階段；震蕩階段；規(guī)范化階段；執(zhí)行任務(wù)階段；中止階段。2間斷-平衡模式。3.2群體結(jié)構(gòu)：指一個群體中

55、的不同構(gòu)成要素之間所形成的相對穩(wěn)定的關(guān)系模式。從理解角度看，群體結(jié)構(gòu)是指群體中成員的關(guān)聯(lián)方式。當(dāng)人們走在一起時，互相之間開始產(chǎn)生影響時，個體間的差別便會顯現(xiàn)出來。群體成員間的這種區(qū)別形成了群體結(jié)構(gòu)確立的基礎(chǔ)。當(dāng)這種區(qū)別產(chǎn)生時，成員間的關(guān)系便確立下來，群體成員間的區(qū)別可以從多個維度來分析，包括：地位、權(quán)力、愛好、角色、領(lǐng)導(dǎo)、溝通。地位：個體在群體中所占據(jù)的等級層次。權(quán)力：組織中成員控制其他成員的資格與能力。又稱社會權(quán)力或社會影響力。愛好：個體對群體中的成員或時間的喜愛程度。角色：個體在正式或非正式群體中發(fā)揮的作用。又稱社會角色。領(lǐng)導(dǎo)：是指揮、激勵等促使群體達(dá)到目標(biāo)的各種行為的總稱。實質(zhì)是一種影響

56、力，是指揮和控制下屬的能力。溝通：指以相互理解的方式所進(jìn)行的信息傳遞。地位結(jié)構(gòu)：指個體地位之間的區(qū)別和相互影響，個體間的地位關(guān)系，是衡量組織的第一個維度。正式地位：指組織正式給予個體的頭銜或令人愉快的某些東西。非正式地位：又稱社會地位，指通過教育、年齡、性別、技能、經(jīng)驗等特征而非正式獲得的一種地位，是其他組織的成員給予某個體的地位。地位對群體規(guī)范的效力會產(chǎn)生影響。地位較高的群體成員具有較大的偏離群體規(guī)范的自由，能更好抵制群體規(guī)范施加的從眾壓力。讓群體成員相信群體中的地位等級是公平的很重要。地位之所以存在公平，是因為人們都期望自己的報酬與投入相符。與正式地位相對應(yīng)的外在標(biāo)志對于維持公平感也是很重

57、要的因素。在群體內(nèi)部，通常有一致的地位標(biāo)準(zhǔn)，群體成員的地位等級較一致。當(dāng)人們從一個群體進(jìn)入另一個群體時，可能會面臨沖突情境，因為這個群體的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生了變化。不同背景的人組成的群體，彼此的地位標(biāo)準(zhǔn)不同，容易產(chǎn)生沖突。權(quán)力結(jié)構(gòu)：指群體成員之間的控制關(guān)系的總稱。權(quán)力來源有兩種：1來自因所在的正式職位所具有的法定的權(quán)威或職權(quán)，是正式組織通過法定的程序賦予某人或某個職位擁有者；2來自非正式組織或其他任何社會成員的擁戴，是社會自發(fā)給予的，是因為某人所具有的個性魅力而對別人產(chǎn)生的影響力。弗倫奇和雷文在權(quán)力結(jié)構(gòu)方面的論述指出：社會權(quán)力是指一個人對另一個人施加的潛在的影響，這里的影響指受影響人在認(rèn)識、行為和思想上

58、發(fā)生的變化。權(quán)力的類型有：1獎賞權(quán)。一個人意識到另一個人能獎賞他的權(quán)力；2強制權(quán)。一個人意識到另一個人有進(jìn)行處罰的權(quán)力；3仿效權(quán)。某人試圖在另一方面同其他人保持一致的權(quán)力；4法定權(quán)。一個人意識到另一個人具有法定的命令其他人做某事的權(quán)力；5專長權(quán)。一個人意識到另一個人在某方面是專家，具有專家權(quán)威。愛好結(jié)構(gòu)：又稱情感結(jié)構(gòu)，指群體成員將其自身同喜歡或者不喜歡的人區(qū)分開來的各種方法的總稱。莫雷諾（美）20世紀(jì)30年代創(chuàng)立一種衡量和分析團(tuán)隊關(guān)系的學(xué)說：“科學(xué)關(guān)系測量法”，又稱團(tuán)隊成員關(guān)系分析法。社會關(guān)系計量學(xué)以團(tuán)隊中各個成員對同事的喜愛、選擇為基礎(chǔ)，試圖對團(tuán)隊成員間的相互關(guān)系進(jìn)行分析，并使各個成員適應(yīng)其

59、工作任務(wù)。莫雷諾認(rèn)為，團(tuán)隊成員的相互關(guān)系和相互作用的關(guān)鍵是彼此間的好惡情感。他制定一種由團(tuán)隊成員自行填報的調(diào)查表，并據(jù)此繪制出“社會關(guān)系計量表”和“社會關(guān)系計量圖”。其作用，不僅可以了解團(tuán)隊中成員之間的相互關(guān)系，而且可據(jù)此把關(guān)系好的成員編在一起工作，以提高工作效率。角色結(jié)構(gòu)是群體成員所扮演的角色的總和。角色行為指不同角色所從事的相應(yīng)活動。可以將社會角色理解為職位占有者本人認(rèn)為應(yīng)當(dāng)扮演的角色（即認(rèn)為應(yīng)當(dāng)干什么事，稱為感知角色）；也可將社會角色理解為人們實際所從事的角色（即實際干哪些事，稱為實際角色）。在一個群體中，所有的群體成員都在扮演一種角色，而且要被迫扮演多種不同的角色。角色同一性：指人們對

60、一種角色的態(tài)度與實際角色行為的一致性。人們?nèi)缜宄卣J(rèn)識到環(huán)境條件需要他們做出重大改變時，就應(yīng)當(dāng)迅速改變自己所扮演的角色，保持角色統(tǒng)一性；反之，就會出現(xiàn)角色矛盾。一個人對于自己在某種環(huán)境中應(yīng)該做出什么樣的行為反應(yīng)的認(rèn)識，就是角色知覺。角色期待：別人認(rèn)為你在一個特定的情景中應(yīng)該做出什么樣的反應(yīng)。心理契約是在雇主和雇員之間存在的一種不成文的約定，規(guī)定了雙方，即雇主對雇員及雇員對雇主的期待。雇員期待雇主公正地對待雇員，體格可以接受的工作條件；雇主期待雇員工作態(tài)度認(rèn)真，聽從指揮，忠于組織。如雇主沒有滿足雇員的角色期待，雇員的績效和工作滿意度會受到消極影響；雇員沒有滿足雇主的角色期待，將受到某種形式的紀(jì)律