非人力資源經(jīng)理的人力資源管理 (3)ppt課件

1、武漢大學管理學碩士中國著名的人力資源管理咨詢與管理和指點技藝培訓專家北京時代光華特聘高級培訓講師，武漢地域首席咨詢顧問曾勝利為20多家中小企業(yè)提供過管理咨詢效力現(xiàn)擔任多家咨詢培訓機構(gòu)特約講師和8家企業(yè)的長期管理顧問在等雜志和媒體上發(fā)表學術(shù)和實際性文章50多篇曾教師咨詢培訓.聯(lián)想控股以產(chǎn)業(yè)報國為己任，努力于成為一家值得信任并受人尊重，在多個行業(yè)擁有領(lǐng)先企業(yè)，在世界范圍內(nèi)具有影響力的國際化控股公司。其前身為中國科學院計算技術(shù)研討所新技術(shù)開展公司，1984年由計算所投資20萬元，11名科研人員創(chuàng)建。公司目前總資產(chǎn)179億元人民幣2004年9月。2003年，綜合營業(yè)額403億元人民幣，利潤總額12.3

2、7億元人民幣。截至2003年底，累計上繳國家各項稅收54.5億元人民幣。聯(lián)想控股是國家重點支持的120家試點企業(yè)集團之一、國家技術(shù)創(chuàng)新試點企業(yè)，經(jīng)過2000年業(yè)務和組織構(gòu)造的大規(guī)模調(diào)整，目前已開展成為一間母子公司體制、符合現(xiàn)代企業(yè)制度的有限責任公司，董事長曾茂朝、總裁柳傳志。其子公司聯(lián)想集團、神州數(shù)碼控股作為香港主板上市的高科技類公司，總裁兼CEO分別是楊元慶和郭為。柳傳志先生簡介1944年4月29日生，祖籍江蘇鎮(zhèn)江市。柳傳志先生，江蘇鎮(zhèn)江人。1966年畢業(yè)于西安軍事電訊工程學院(現(xiàn)西安電子科技大學前身)，高級工程師，現(xiàn)任聯(lián)想控股總裁，聯(lián)想集團董事局主席，中華全國工商業(yè)結(jié)合會副主席，中共十六大

3、代表，九屆、十屆全國人大代表。對產(chǎn)權(quán)改革，柳傳志早年就說過：“我是從那個時候過來的，中間遇到過很多苦楚，我是怎樣過來的，我很清楚。聯(lián)想如今是做大了，但那是偶爾要素在起作用。產(chǎn)權(quán)機制對于一個企業(yè)的開展來說應該是第一位的。年，由于新老班子交替問題，聯(lián)想開展遇到第一個瓶頸，第一次沒有完本錢人定下的義務。到了這樣的關(guān)鍵時辰，柳傳志再次努力，終于使中國科學院贊同拿出聯(lián)想的股份作為聯(lián)想創(chuàng)業(yè)股，分給年以前進聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)者，兌現(xiàn)了“誰栽樹，誰乘涼，讓創(chuàng)業(yè)者順利退下，讓楊元慶、郭為這樣的新人走上重要崗位。年，香港聯(lián)想上市，年，聯(lián)想又將北京聯(lián)想最贏利的業(yè)務注入聯(lián)想香港上市公司，由部分業(yè)務上市轉(zhuǎn)化為絕大多數(shù)業(yè)務在香港

4、上市，更好地運用上市公司所擁有的認股權(quán)證的方式將員工和公司的利益緊緊綁在一同。柳傳志：聯(lián)想管理“三件論8月9日，應美國管理學會AOM副會長RosalieL.Tung博士的約請，聯(lián)想集團董事局主席柳傳志出席“2002美國管理學年會，并作為獨一來自中國內(nèi)地的企業(yè)家發(fā)扮演說。美國管理學會由來自世界各地的12000多名管理學教授和管理界人士組成，每年招開一次年會，每次約有6400名世界各地管理學教授和從業(yè)者與會。建班子定戰(zhàn)略帶隊伍.在2003年10月份舉行的曼谷APEC會議上，一家來自中國的民營企業(yè)內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)股份，作為獨一受邀的食品企業(yè)代表出席了會議。董事長兼總裁牛根生也成為第一個參與APEC會議

5、的中國民營企業(yè)家。47歲的牛根生曾經(jīng)與“牛打了25年的交道。養(yǎng)過5年牛，從一名刷瓶小工開場，不斷到乳品行業(yè)的高級管理者，牛根生對牛的感情是任何人都無法比較的。1999年，牛根生開場興辦本人的企業(yè)蒙牛集團。雖是個新企業(yè)，但牛根生用的卻是乳品行業(yè)里的行家里手。在短短的4年時間里，牛根生帶著蒙牛從創(chuàng)業(yè)時的全國同行業(yè)排名1116位，到2002年的第4位，發(fā)明了中國企業(yè)史無前例的1947.31%的生長速度。創(chuàng)業(yè)初期，牛根生采取了“先建市場后建工廠的戰(zhàn)略，先把有限的資金用于市場推行，然后采用“虛擬結(jié)合的方式，包租其他企業(yè)的消費線，把蒙牛的品牌打出去，同時加緊建立本人的工廠。從1999年下半年開場，具有國際

6、先進程度的消費線相繼建成投產(chǎn)。特別是2002年開工的三期工程，成為目前世界上放置消費線數(shù)量最多、處置鮮奶才干最大、智能化程度最高的單體車間。而蒙牛的銷售收入也連年攀升，1999年是4365萬元，2000年2.9億元，2001年是8.5億元，2002年實現(xiàn)銷售收入21億元，一舉進入中國乳業(yè)4強。今年截止到11月份，曾經(jīng)實現(xiàn)銷售收入46億元，估計全年將突破50億元。在蒙牛公司總部的展覽室里，有一幅關(guān)于獅子和羚羊的故事的圖畫，蒙牛的每一個員工幾乎都會講這個故事。牛根生：“產(chǎn)品等于人品，假設(shè)他產(chǎn)品沒作好，那闡明他人品有問題，為什么他對消費者不擔任任。在蒙牛大到總裁，小到清潔工人，每個人都有著明確的責任

7、，每件事情、每個物品都有明確的責任人。正是這種于國際接軌的管理方式，最大限制的躲避了蒙牛高速生長過程中所帶來的風險?！鞍倌昝膳?，強乳興農(nóng)是牛根生最常掛在嘴邊的一句話。4年多來，蒙牛在內(nèi)蒙古地域扶持和開展養(yǎng)牛戶約20萬個，添加奶牛近30萬頭，發(fā)明的間接就業(yè)崗位達數(shù)十萬個，產(chǎn)業(yè)鏈條輻射百萬農(nóng)牧民，成為西部大開發(fā)以來中國最大的“造飯碗企業(yè)。蒙牛最大的個人股擁有者持股缺乏5-公司董事長、總裁，.小知識中國經(jīng)理人只會管事不會理人最近與幾個老板聊天時，發(fā)現(xiàn)有一個共同的管理問題很令他們?yōu)殡y，即有些員工在專業(yè)表現(xiàn)上非常突出，可是一旦轉(zhuǎn)為管理職務后，就表現(xiàn)得無法盡如人意，可以用一個籠統(tǒng)的比喻為：一夜之間由“萬丈

8、光輝變成了“暗淡無光。究竟是哪里出現(xiàn)了問題？真是角色轉(zhuǎn)變沒有完成？還是評鑒規(guī)范本身有錯位？似乎一時間不得而知。巧的是：也就在近日，曾榮登全美人力資源名人榜的美國行為心思學家的史考特派瑞博士在來華的一次演講中回答了這個問題，他以為緣由在于：中國經(jīng)理人只會管事不會理人總體而言，就十二項才干所分屬的四個才干群組來比較，中國經(jīng)理人在與“事有關(guān)的“任務管理才干群與“認知才干群都有較佳的表現(xiàn)，平均指數(shù)為53，但在與“人有關(guān)的“溝通才干群及“指點才干群方面，平均指數(shù)為39，那么顯得較弱。經(jīng)理人要遵守的五大信條沒有任何借口對任何人來說，犯錯誤時都不要試圖做過多解釋。由于錯誤曾經(jīng)呵斥了，他需求的只是用最短的時間

9、矯正和彌補它，其它解釋只是多余。許多優(yōu)秀的老板都認同一個觀念：我可以原諒各種錯誤，但決不允許找借口。在日常生活中，我們常會說：“我以為但當他在說這句的時候，其實他曾經(jīng)在為本人分辯了。在日本企業(yè)里，找上司匯報錯誤時的第一句話都是：“老總，我犯了一個錯誤。然后才會再往下說。顯然，這是一種文化的養(yǎng)成，是一種抱著處理問題而非推卸責任的態(tài)度來面對失誤。假設(shè)他是一個副總經(jīng)理，當總經(jīng)理問他情況時，他卻一個勁兒地說：“這都是李經(jīng)理的錯、“這都是趙經(jīng)理的錯，那么老總會反過來問他：“那B經(jīng)理，我白請他了！假設(shè)都是他們的錯，他又在做什么？是不是很有道理呢？隨時、隨地啟發(fā)部屬人們經(jīng)常以為對于人才的“選、用、留、育是人

10、力資源部門的事情，但實踐上作為經(jīng)理人，他對部屬負有70%的教育責任。由于人力資源部只是通常的教育，而員工的直接上司才是在對他進展最專業(yè)的教育的人。假設(shè)他只是在等人力資源部培訓他的部屬，那么他這個上司又盡到責任了嗎？先有好思想，才有好結(jié)果作為一個上司，一定要教育他的部屬，使他們可以從思想上得以改動和升華。假設(shè)他都沒能教育他的思想，他在他的指點下思想沒有得以生長，他就應該好好檢討一下了。對待部屬應該像對待本人的子女一樣，來教育和培育他們。他們在思想上沒有提高，他就沒法指望他們可以在行動上有什么好的結(jié)果。不要讓問題擋住目的假設(shè)是用90%的時間去做對消費力只需10%影響的任務，豈不是事倍功半？永遠別和

11、部屬做哥們兒美國有軍官俱樂部、士官俱樂部和士兵俱樂部這三個等級，為什么作為美國這么講民主和自在的國家，還要將俱樂部分為三個級別呢？再比如：日本企業(yè)在有類似活動時，也分為三個層級，部長級的活動由總經(jīng)理、副總代開，經(jīng)理級的由主任、科長代開，業(yè)務員活動由業(yè)務代表代開。緣由是什么？.非人力資源經(jīng)理的人力資源管理從管事到管人.優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是由于他們能把普通人組織起來做出不普通的事業(yè)。美湯姆彼得斯小羅伯特沃特曼他可以接納我的工廠，燒掉我的廠房，但只需留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。美IBM公司創(chuàng)建人沃森將我一切的工廠、設(shè)備、市場、資金全奪去，但只需保管我的組織、人員，四年以后，我仍將是一個鋼鐵

12、大王。美鋼鐵大王卡內(nèi)基我最大的成就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在GE如魚得水。美通用電氣公司CEO杰克韋爾奇所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理。人事管理，就是企業(yè)管理的代名詞。美德魯克為政之要，惟在得人。凡事皆須務本，國以人為本。李世民間于天地之間，莫貴于人。孫臏真知灼見.人力資源是企業(yè)的戰(zhàn)略性資源人力資源是發(fā)明利潤的主要來源最好的、最優(yōu)秀的人才是免費的知識經(jīng)濟時代是一個人才主權(quán)的時代，也是一個贏家通吃的時代知識型員工和職業(yè)企業(yè)管理者成為企業(yè)發(fā)明價值的主導要素，具有剩余價值的索取權(quán)樹立正確的人力資源觀念.關(guān)注消費環(huán)節(jié)的管理注重市場銷售的管理偏向資產(chǎn)

13、運營的管理強調(diào)以發(fā)揚人的潛力為主的人力資源管理60年代70年代80年代90年代以及未來很長一段時間出色企業(yè).人力資源管理開展的演進.現(xiàn)代人力資源管理與企業(yè)可繼續(xù)開展的關(guān)系企業(yè)生存和開展的中心命題可繼續(xù)開展理念根據(jù)使命追求中心價值觀客觀根據(jù)市場與消費者戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢消費者忠實組織的中心才干客戶發(fā)明獨特價值員工的中心專長與才干基于戰(zhàn)略與才干的人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng).可繼續(xù)開展的現(xiàn)實根據(jù)市場與客戶企業(yè)運營價值鏈運營人才運營客戶企業(yè)的可繼續(xù)性開展顧客忠實顧客稱心為顧客發(fā)明價值帶來利益優(yōu)良的產(chǎn)品與效力員工消費率與素質(zhì)員工稱心員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品效力的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系

14、統(tǒng)企業(yè)運營價值鏈.如何經(jīng)過人力資源管理獲取中心競爭力人力資源管理實際招聘、培訓、任務設(shè)計、薪酬、考核等變革轉(zhuǎn)換存量戰(zhàn)略才干整合、重構(gòu)、獲取、運用資源以順應市場變革甚至創(chuàng)新市場變革的運作才干知識發(fā)明知識轉(zhuǎn)化知識整合學習與創(chuàng)新更新價值性稀缺性難模擬性有組織性人力資源系統(tǒng)人力資本客戶資本組織資本智力資本中心競爭才干促成組織為客戶提供獨特價值與利益的技藝和技術(shù)的組合。它代表了組織從其所擁有的資源中獲得學習才干的大小。哈默爾與普雷哈雷德.企業(yè)中心才干與人力資源的系統(tǒng)整合使命追求中心價值觀組織的根本原那么與價值取向是什么？組織業(yè)務流程我們必需在哪些方面做的更優(yōu)秀？中心人才、中心專長與技藝顧客在哪些方面與員

15、工有接觸？“員工的行為方式能否正確？人力資源關(guān)鍵要素中心人才的素質(zhì)模型人力資源實際“我們必需擁有什么樣的人力資源管理實際？“我們?nèi)绾挝?、開發(fā)、鼓勵與保有信奉組織價值觀的員工？戰(zhàn)略中心才干“我們?nèi)绾握归_競爭？“我們能為顧客提供哪些競爭對手所不能提供的產(chǎn)品與效力？PlanningExecution執(zhí)行規(guī)劃.生長機制、鼓勵機制、約束機制、競爭淘汰機制機制、制度、流程、技術(shù)價值評價與價值分配考核與薪酬文化管理基于戰(zhàn)略價值的企業(yè)人力資源運轉(zhuǎn)系統(tǒng)四大機制四大支柱一個中心最高境界.人力資源管理的四大機制生長機制鼓勵機制競爭淘汰機制約束機制.價值定義(Value Definition)價值發(fā)明(Value

16、Creation)價值評價(Value Evaluation)價值分配(Value Distribution)價值實現(xiàn)Value Realization價值驅(qū)動Value Driving戰(zhàn)略績效管理(價值導向)Strategic Performance Management/Value Oriented戰(zhàn)略薪酬管理(價值導向)(Payments Management/ Value Oriented)曾慶學：基于戰(zhàn)略的人力資源價值鏈管理模型人力資源規(guī)劃與開發(fā)Human Resources Planning and Development價值管理人才管理.企業(yè)轉(zhuǎn)型與變革管理人力資源規(guī)劃與開發(fā)人力資

17、源價值鏈戰(zhàn)略導向的人力資源管理變革推進者戰(zhàn)略協(xié)作同伴價值管理者人力資源/資本開發(fā)者曾慶學：人力資源管理角色模型.目的樹立正確的HR管理觀念了解部門HR管理的責任和義務學習HR管理的專業(yè)技巧提高管理績效.現(xiàn)代有效經(jīng)理人的特征具備遠大的目光；知道如何吸引、開發(fā)人才；良好的溝通才干；(EQ)給下屬發(fā)明發(fā)揚才干的時機；開辟下屬思緒，提出建立性的意見；協(xié)助他人經(jīng)過個人努力博得自信；給員工良好的職業(yè)開展時機；周圍有好的顧問.什么是人力資源管理？“人力資源管理的最終目的是什么？.人力資源管理課題HR部門和其他職能部門HR管理的職責和分工部門的人力資源規(guī)劃部門機構(gòu)的優(yōu)化部門職務分析和崗位設(shè)置如何管理績效.人力

18、資源管理課題如何甄選和留住人才如何指點和培訓下屬如何指點和鼓勵下屬如何輔導下屬如何授權(quán)管理.1.HR和其他職能部門的HR管理招募與甄選培訓與開發(fā)績效管理薪酬管理勞資關(guān)系雇員保證與任務平安討論：問：人力資源管理就真的只是人力資源部的事情？人力資源管理：公司高層做什么？人力資源部做什么？直線和職能部門經(jīng)理做什么？員工做什么？.各部門主管共同分擔責任HR60%HR20%HR50%HR30%未來/戰(zhàn)略性導向例常/營運性導向員工人事系統(tǒng)/流程自動化/外包20%直線主管20%直線主管60%員工20%直線主管40%員工30%高層企業(yè)主管50%變革推進者員工關(guān)懷者戰(zhàn)略同伴效力提供者.人力資源部門的角色與責任人

19、力資源部門從權(quán)益機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構(gòu)，對集團人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制定者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)視者。人力資源管理人員的專業(yè)化直線管理人員的角色與責任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的表達者，應承當起相應的職責。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源詳細措施的制定者、人力資源管理氣氛的營造者。高層管理者的角色與責任高層從大局著眼把握未來人力資源管理開展方向，倡導企業(yè)各級管理者都關(guān)懷人力資源問題，承當人力資源管理責任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導者、人力資源政策的制定者、指點團隊的建立者、人力資源

20、政策導向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與管理的責任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心思契約、團隊管理、學習型人才與學習型組織、職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的協(xié)作企業(yè)人力資源管理責任.部門經(jīng)理與人力資源部門的任務開展招聘活動，擴展應聘人員隊伍進展初步挑選并將合格的候選人引薦給部門主管甄選過程的組織協(xié)調(diào)任務甄選技術(shù)的開發(fā)闡明任務對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供根據(jù)面試應聘人員并作出錄用決策招聘與錄用匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源方案制定企業(yè)的人力資源總體方案了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和方案并在此根底上提出本部門的人力資源方案人力資源方案任務分析的組織協(xié)調(diào)根據(jù)部門主管提供的信息寫出任務闡明對所討論的任務

21、的職責范圍作出闡明，為任務分析人員提供協(xié)助協(xié)助工人分析調(diào)查任務分析人力資源部門的任務部門經(jīng)理的任務職能.部門經(jīng)理與人力資源部門的任務實施任務評價程序，決議每項任務在公司的相對價值開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資程度在工資方案方面向一線經(jīng)理提出建議開發(fā)福利，效力工程，并跟一線經(jīng)理協(xié)商向人力資源部門提供各項任務性質(zhì)及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的根底決議給下屬獎勵的方式和數(shù)量決議公司要提供應員工的福利和效力薪酬管理預備培訓資料和定向文件、組織培訓并對培訓效果進展評價根據(jù)公司既定的未來需求就管理人員的開展方案向總經(jīng)理提出建議培訓與規(guī)劃相關(guān)制度體系的建立并監(jiān)視實施根據(jù)公司及任務要

22、求安排員工，對新員工進展指點和培訓為新的業(yè)務的開展評價、引薦管理人員進展指點和授權(quán)，建立高效的任務團隊培訓與開展人力資源部門的任務部門經(jīng)理的任務職能.部門經(jīng)理與人力資源部門的任務開發(fā)確保員工能遭到公平對待的程序并對一線經(jīng)理進展培訓，使他們掌握這一程序分析任務，以制定平安操作規(guī)程并就機械防護安裝等平安設(shè)備的設(shè)計提出建議發(fā)惹事故時，迅速實施調(diào)查、分析緣由、就事故預防提出意見并向“職業(yè)平安與安康管理組織提交必要的報表確保職工在紀律、解雇、職業(yè)平安等方面遭到公平對待繼續(xù)不斷地指點員工養(yǎng)成并堅持平安任務習慣發(fā)惹事故時，迅速、準確地提供報告員工保險與平安分析導致員工不滿的深層緣由對一線經(jīng)理進展培訓，協(xié)助他

23、們了解和了解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤人員的開展方案向總經(jīng)理提出建議在任何處置員工贊揚方面向一線經(jīng)理提出建議，協(xié)助有關(guān)各方面就贊揚向問題達成最終協(xié)議向一線經(jīng)理引見溝通技巧，促進上行及下行溝通營造相互尊重、互置信任的氣氛，維持安康的勞動關(guān)系堅持貫徹勞動合同的各項條款確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關(guān)法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終判決在對上述情況進展調(diào)查后作出跟人力資源部門一同參與勞資談判堅持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能經(jīng)過多種渠道發(fā)表建議和不滿勞動關(guān)系人力資源部門的任務部門經(jīng)理的任務職能.2.部門的人力資源規(guī)劃供求預測確立HR的目的擬定招聘、培訓、提升、調(diào)配等方案實施方案

24、方案的控制和評價.3.部門機構(gòu)的優(yōu)化閱歷證明：每三個員工中，有一個能做出真正的奉獻，另一個勉勉強強能勝任任務，而第三個從一開場就不該錄用。.3.部門機構(gòu)的優(yōu)化今天，我部門有個職位空缺，身為經(jīng)理的我會怎樣做？.3.部門機構(gòu)的優(yōu)化我能否擁有足夠的員工，他們能否擁有足夠的技藝開展任務？我能否合理地利用了現(xiàn)有地員工？他們能否需求學習或從事一些不同地或新的東西，以促進公司的開展？我能否擁有足夠的人手和才干以滿足公司未來開展的需求？.3.部門機構(gòu)的優(yōu)化重新設(shè)計任務負荷重新設(shè)計任務流程重新設(shè)計報酬向其他員工授權(quán)和培訓把任務外保出去找暫時工我會怎樣做？.4.職務分析和崗位設(shè)置職務分析或稱任務分析的術(shù)語義務職責

25、職位崗位任務職務任務簇職系職業(yè)職業(yè)生涯.4.職務分析和崗位設(shè)置職務信息分析的內(nèi)容職務稱號分析職務規(guī)范分析義務、責任、關(guān)系任務環(huán)境分析任務必備條件的分析.4.職務分析和崗位設(shè)置職務闡明書根本資料任務描畫任職資歷任務環(huán)境.4.職務分析和崗位設(shè)置職務信息提取方法任務實際關(guān)鍵事件察看座談問卷填寫清單.4.職務分析和崗位設(shè)置職務分析在HR體系中的運用任務設(shè)計人力規(guī)劃甄選錄用報酬管理培訓開發(fā)公平管理績效考核安康平安.5.如何管理績效績效考評和績效管理有什么不同？.績效考核與績效管理5.如何管理績效.績效考核中HR與直線經(jīng)理的角色分工HR開發(fā)績效考核系統(tǒng)為評價者及被評價者提供培訓監(jiān)視和評價該系統(tǒng)的實施參與規(guī)

26、劃員工開展直線經(jīng)理設(shè)定績效目的提供績效反響填寫評分參與規(guī)劃員工開展針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反響5.如何管理績效.5.如何管理績效組織使命組織開展戰(zhàn)略組織的目的業(yè)務部門的目的每個職位的責任資金人員技術(shù)信息組織的績效團隊的績效個人的績效組織目的與績效管理.5.如何管理績效薪酬獎金根據(jù)提升根據(jù)制定與調(diào)整培訓方案開掘人才改良績效聯(lián)絡(luò)個人與組織目的績效管理的目的.5.如何管理績效績效方案：訂立目的和開展方案績效實施和管理：察看、記錄和反響績效考評：評價員工的業(yè)績績效反響面談：討論總結(jié)評價結(jié)果評價結(jié)果運用：員工開展方案、培訓薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、人事變動績效管理系統(tǒng)流程.5.如何管理績效繼續(xù)的績效溝通任務

27、表現(xiàn)的記錄評價總結(jié)員工的績效訂立績效方案/改良方案訂立員工個人職業(yè)開展方案績效管理-經(jīng)理的重擔.5.如何管理績效KRA:Key Performance Areas關(guān)鍵業(yè)績內(nèi)容KPI：Key Performance Indicators關(guān)鍵業(yè)績目的KPS：Key Performance Standards關(guān)鍵業(yè)績規(guī)范關(guān)鍵業(yè)績描畫.5.如何管理績效KPA KPI KPS1.效力質(zhì)量1.客戶贊揚 1.一個月內(nèi),客戶贊揚最多三次2.效力效率 2：忙碌時間，每客戶平均等待不超越五分鐘關(guān)鍵業(yè)績描畫.5.如何管理績效績效目的的原那么：SMARTS:Specific 詳細M:Measurable可衡量A:At

28、tainable可達成R:Result Oriented有成果T:Time Bound有時限.5.如何管理績效德能勤績績效考評的內(nèi)容.5.如何管理績效一、職業(yè)目的職業(yè)涵養(yǎng)與專業(yè)職業(yè)知識技藝考核，即根底績效考核：職業(yè)涵養(yǎng)：從自動自發(fā)、忠實敬業(yè)、責任心、效力認識、團隊協(xié)作、進取心等六個方面進展考核。專業(yè)知識技藝：考核執(zhí)行人能否具備該崗位所需求的知識技藝。二、業(yè)績目的顯性績效考核：考核執(zhí)行人在一定時間內(nèi)完成任務的數(shù)量與質(zhì)量，以及獲得的任務成果等。.5.如何管理績效一、職業(yè)目的職業(yè)涵養(yǎng)與專業(yè)職業(yè)知識技藝考核，即根底績效考核：職業(yè)涵養(yǎng)：從自動自發(fā)、忠實敬業(yè)、責任心、效力認識、團隊協(xié)作、進取心等六個方面進

29、展考核。專業(yè)知識技藝：考核執(zhí)行人能否具備該崗位所需求的知識技藝。管理指點技藝：執(zhí)行力、團隊力、指點力。二、業(yè)績目的顯性績效考核：考核執(zhí)行人在一定時間內(nèi)完成任務的數(shù)量與質(zhì)量，以及獲得的任務成果等。.5.如何管理績效任務的進展情況能否朝預定的目的進展？如何糾正方向偏離？那些方面的任務進展得好？那些方面遇到困難或妨礙？目的能否需求調(diào)整？經(jīng)理如何協(xié)助員工？績效溝通的內(nèi)容.5.如何管理績效察看平常任務記錄第三者同事、下屬、客戶反響書面報告關(guān)鍵事件主管評價績效信息的來源.5.如何管理績效對表現(xiàn)達成一致的看法使員工認識到本人的成就和優(yōu)點指出員工有待改良的方面制定績效改良方案協(xié)商下一期績效管理的目的績效面談的

30、目的.5.如何管理績效主管在績效面談時應做的預備選擇適宜的時間預備適宜的場地預備面談的資料對面談的對象有所預備方案好面談的程序.5.如何管理績效員工在績效面談時應做的預備預備闡明本人績效的資料或證據(jù)預備好個人的開展方案預備好想提出的問題安排好面談當天的任務.5.如何管理績效溝通本次績效面談的程序直接討論評價表中的內(nèi)容讓員工表達本人的任務表現(xiàn)，并自我評價，接著主管提出本人的看法假設(shè)雙方的意見不一致，應經(jīng)過討論爭取達成協(xié)議績效面談內(nèi)容順序.5.如何管理績效對于真實無法達成一致意見的，可以暫時擱置事后再做溝通或請再上一級仲裁總結(jié)評價結(jié)果制定績效方案/改良方案制定個人職業(yè)開展方案績效面談內(nèi)容順序.5.

31、如何管理績效建立和維護彼此之間的信任清楚地闡明面談的目的鼓勵下屬說話仔細傾聽防止對立和沖突績效面談十大原那么.5.如何管理績效集中在績效，而不是性格特征集中于未來，而不是過去優(yōu)點和缺陷并重該終了時立刻終了以積極的方式終了面談績效面談十大原那么.對于“選才決議的各部門職責：HR部 一線經(jīng)理設(shè)計懇求表格 確定所需的才干實施招聘過程 評價侯選人選擇并實施心思檢驗 做雇傭決議取證參與雇傭決議給經(jīng)理以適當培訓及咨詢6.如何甄選和留住人才.6.如何甄選和留住人才評價應試者干好任務的才干評價應試者能否適宜擔任這個任務實事求是地預先引見任務情況宣傳任務完成對應試者的初步分析面試的目的.6.如何甄選和留住人才我

32、的面試技巧有多高？面試考官經(jīng)常失敗的緣由.6.如何甄選和留住人才對面試目的不明確對合格者應具備的條件界定不清面試短少整體構(gòu)造短少預備缺乏隨后提問技巧偏見影響面試面試考官經(jīng)常失敗的緣由.6.如何甄選和留住人才才干業(yè)績職業(yè)涵養(yǎng)面試時調(diào)查的內(nèi)容.6.如何甄選和留住人才設(shè)計面試問題，為什么？更好利用時間不會脫漏重要信息面試過程有條理.6.如何甄選和留住人才業(yè)績+品格+個性客觀業(yè)績品格老實、耿直、責任感)個性/企業(yè)文化交融和藹、態(tài)度、外表、自信客觀+招聘公式.6.如何甄選和留住人才A技術(shù)的KAS或?qū)W習KAS的性向B非技術(shù)的技藝溝通，人際關(guān)系，推理才干，處置壓力才干，果斷C.任務習慣自覺性，動機，自律，創(chuàng)

33、新D.任務與人的匹配置信鼓勵，順應組織文化，享用任務樂趣，志向與公司提供升遷時機吻合任務勝利所需的能夠質(zhì)量.6.如何甄選和留住人才1沖勁、才干、自動性2任務表現(xiàn)走勢3過去的業(yè)績?nèi)蝿漳康耐瓿汕闆r4閱歷、教育、行業(yè)背景5處理問題和思索才干6總體才干、技術(shù)才干及潛質(zhì)7管理和組織才干8團隊指點才干9品格價值觀、任務專注、目的、品德10個性及企業(yè)文化交融面試經(jīng)理人員的十大類問題.6.如何甄選和留住人才1、為什么懇求本職位？2、對公司的奉獻？3、團隊指點才干？4、過去的業(yè)績和本任務作參考5、如何進展管理，假設(shè)他被聘的話？6、在任務中情愿承當?shù)呢熑?、用三個描畫詞描畫他的個性。8、他對這份任務有什么想法？招

34、聘管理人員八大問題.6.如何甄選和留住人才SITUATION(背景)TASK(義務)ACTION(行動)RESULT(結(jié)果)STAR原那么.6.如何甄選和留住人才我們的時間都到那里去了？我們需求多少時間面試？面試時間管理.6.如何甄選和留住人才做法：讓求職者說話80%時間將100%留意放在求職人身上不要馬上做“決議或“判別留意求職者說什么和如何說做筆記分析求職者行為.6.如何甄選和留住人才開放式提問清單式提問假設(shè)式提問反復式提問確認式提問面試問話技巧一.6.如何甄選和留住人才封鎖式提問遞進式提問比較與對比式提問舉例式提問行為描畫式提問情景模擬式提問面試問話技巧二.6.如何甄選和留住人才能力加權(quán)

35、值凱爾的分數(shù)凱爾的加權(quán)值分數(shù)杰克的分數(shù)杰克的加權(quán)值分數(shù)技術(shù)水平工作動力注意細節(jié)的程度認真程度解決問題的能力責任心適應性總編重平均分21.511110.52234445244334442.53.06(24.5)4413333218613331.53.44(25.5).6.如何甄選和留住人才薪資：底薪、補貼、股票任務環(huán)境：企業(yè)文化、任務生活平衡酬勞：衛(wèi)生、退休、假期開展：職業(yè)生涯、培訓、認可全面報酬框架.萌蒂的人價值觀德行為表現(xiàn)才任務的績效高高維持開展 20%淘汰10% 培訓.7.如何指點和培訓下屬22萬美圓-小公司每年培訓開發(fā)費用53萬美圓-大公司每年培訓開發(fā)費用300億美圓-每年正式培訓方案費

36、用1,800億美圓-每年各種培訓方案費用有關(guān)培訓的數(shù)據(jù)1.7.如何指點和培訓下屬15小時-每年每雇員平均培訓小時150億小時-每年總培訓小時10%-培訓學習所得轉(zhuǎn)移任務上50%-培訓無效、本錢浪費90%-公司有正式培訓預算有關(guān)培訓的數(shù)據(jù)1.7.如何指點和培訓下屬提高績效培訓的最終目的.7.如何指點和培訓下屬PERFORMANCEGAP績效落差培訓的最終目的.7.如何指點和培訓下屬Training Specialist 培訓專家Training Consultant 培訓顧問Performance Specialist 績效專家Performance Consultant 績效顧問培訓的角色.7

37、.如何指點和培訓下屬1學員的現(xiàn)有技藝？2學員的知識根底？3學員學習的積極性？4學員的學習方式？5導師的教學方式？學員的起點行為EntryBehaviours對學員的需求進展評價.7.如何指點和培訓下屬示范如何操作再示范并解釋重點讓學員嘗試提出問題讓學員獨立操作反響任務指點培訓OJT.7.如何指點和培訓下屬層次反響、知識、行為變化、企業(yè)績效課前知識、才干、態(tài)度課中參與、內(nèi)容、進度、環(huán)境課后產(chǎn)出、本錢效益、效力質(zhì)量培訓的評價類別.7.如何指點和培訓下屬1課程充分包括了一切必要內(nèi)容嗎？2課程教導有效果嗎？3學員學到他們預期要學習的東西嗎？4課程有哪些方面需求加以改良/修訂嗎？培訓評價.7.如何指點和培訓下屬5學員的任務行為因培訓而產(chǎn)生有利的變化嗎？