領(lǐng)導(dǎo)的特性、能力和原則

1、 領(lǐng)導(dǎo)的特性、能力和原則學(xué)習(xí)目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者的含義領(lǐng)導(dǎo)的功能和權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)理論激勵理論管理溝通 知識點(diǎn)1.理解領(lǐng)導(dǎo)的概念及實質(zhì)2.掌握領(lǐng)導(dǎo)者的影響力構(gòu) 成及領(lǐng)導(dǎo)方式理論3.掌握四種人性假設(shè)的內(nèi)容 及其相應(yīng)管理措施4.掌握各種激勵理論的內(nèi)容及 應(yīng)用5.熟悉溝通的方法與藝術(shù)技能點(diǎn)培養(yǎng)有效領(lǐng)導(dǎo)的能力培養(yǎng)激勵員工的能力培養(yǎng)人際交往與溝通的能力第十一章 領(lǐng)導(dǎo)概述主要內(nèi)容： 領(lǐng)導(dǎo)的定義 領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別 領(lǐng)導(dǎo)功能 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力構(gòu)成及表現(xiàn)形式 領(lǐng)導(dǎo)理論第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力假設(shè)你是一群獅子的領(lǐng)導(dǎo)（獅子王），你要把這群獅子帶到懸崖下面。同志們，下面有好吃的，跟我一起跳！領(lǐng)同志們，下面有好吃的，趕快跳！“導(dǎo)”就不一樣了，可

2、以通過宣傳鼓動，教育引導(dǎo)，使獅群無所畏懼地爭先恐后沖下懸崖。傳統(tǒng)：上級組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者一定的職位和權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者通過運(yùn)用這些法定權(quán)力帶領(lǐng)下屬完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)，其核心是強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力因素。現(xiàn)代：領(lǐng)導(dǎo)者依靠職位的權(quán)力或個人影響力，指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵被領(lǐng)導(dǎo)者或追隨者活動，努力地實現(xiàn)既定的組織目標(biāo)。一、領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)影響力所謂領(lǐng)導(dǎo)的影響力是指領(lǐng)導(dǎo)者在與下屬人員的交往活動中影響和改變他們心理及行為的能力。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力有大小之分。不同領(lǐng)導(dǎo)者由于權(quán)力、經(jīng)歷（經(jīng)驗）、個人能力、個人魅力、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)方法等不同，影響下屬的能力也有區(qū)別。構(gòu)成：職位的權(quán)力（制度權(quán)力） 領(lǐng)導(dǎo)者個人權(quán)力表現(xiàn)形

3、式： 法定權(quán)（合法權(quán)） 獎勵權(quán) 強(qiáng)制權(quán) 個人影響權(quán) 專長權(quán)非正式權(quán)力正式權(quán)力二、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的構(gòu)成及表現(xiàn)形式個人影響權(quán)人格魅力性格 樂觀、寬容、大公無私、幽默能力 綜合能力氣質(zhì) 多血質(zhì)、膽汁質(zhì)、抑郁質(zhì)、粘液質(zhì)1多血質(zhì)靈活性高，易于適應(yīng)環(huán)境變化，善于交際，在工作，學(xué)習(xí)中精力充沛而且效率高； 對什么都感興趣，但情感興趣易于變化；有些投機(jī)取巧，易驕傲，受不了一成不變的生活。代表人物：韋小寶，孫悟空，王熙鳳。2黏液質(zhì)反應(yīng)比較緩慢，堅持而穩(wěn)健的辛勤工作；動作緩慢而沉著，能克制沖動，嚴(yán)格恪守既定的工作制度和生活秩序；情緒不易激動，也不易流露感情；自制力強(qiáng)，不愛顯露自己的才能；固定性有余而靈活性不足。代表人物：

4、魯迅，薛寶釵。3膽汁質(zhì)情緒易激動，反應(yīng)迅速，行動敏捷，暴躁而有力；性急，有一種強(qiáng)烈而迅速燃燒的熱情，不能自制；在克服困難上有堅忍不拔的勁頭，但不善于考慮能否做到，工作有明顯的周期性，能以極大的熱情投身于事業(yè)，也準(zhǔn)備克服且正在克服通向目標(biāo)的重重困難和障礙，但當(dāng)精力消耗殆盡時，便失去信心，情緒頓時轉(zhuǎn)為沮喪而一事無成。代表人物：張飛、李逵、晴雯。4抑郁質(zhì)高度的情緒易感性，主觀上把很弱的刺激當(dāng)做強(qiáng)作用來感受，常為微不足道的原因而動感情，且有力持久；行動表現(xiàn)上遲緩，有些孤僻；遇到困難時優(yōu)柔寡斷，面臨危險時極度恐懼。代表人物：林黛玉。領(lǐng)導(dǎo)影響力非權(quán)力影響力（自然性影響力）權(quán)力影響力（強(qiáng)制性影響力）資歷因素

5、 職位因素傳統(tǒng)因素人品才能知識情感服從感敬畏感敬重感敬愛感欽佩感信賴感親切感正式性強(qiáng)制性暫時性非正式性非強(qiáng)制性永久性制度權(quán)個人權(quán)制度權(quán)與個人權(quán)哪個更重要？案例分析 李先生的煩惱 一家電子公司的開發(fā)經(jīng)理李先生最近一上班就心煩，他不知道手下那二十號人為什么這么跟自己過不去！去年，他制定了一套嚴(yán)格管理的章程，卻被有的員工反映他教條、機(jī)械、僵化、缺少人情味；前些天他推行人性化管理，開發(fā)指標(biāo)讓員工根據(jù)能力自定，他不僅常跟手下人扎堆聊天、吃吃喝喝，還常幫有事提前走人的下屬做完剩下的工作。起初，他的這一套頗受歡迎，可是沒過多久，就有人開始無視他的存在了，部門里遲到早退的現(xiàn)象漸漸增多，最近竟然有人經(jīng)常缺勤。即

6、便一些素質(zhì)較高的員工，最近執(zhí)行他的工作指令也走樣了。李先生百思不得其解：我對員工夠人性化了，為什么員工有了寬松的管理環(huán)境卻不珍惜呢？如今眼看到年底，可是部門的開發(fā)指標(biāo)卻有一大塊尚未完成，為此，他十分苦惱。 為什么？討論： 如何提升領(lǐng)導(dǎo)者的影響力？1、慎用權(quán)力，不可濫用權(quán)力2、客觀公正用權(quán)3、例外處理他原來家住的地方是在石家莊的裕華西路，他辦公的地方就是陽光大廈。每天呢他都開著車去上班。但他這個車，從來是不管紅燈綠燈，勇往直前，老警察都知道這是李真的車，車號，所以呢，要是看見他從西邊過來了，就轉(zhuǎn)一個90度，或者180度，不是沖南了就是沖北了，就當(dāng)成沒看見。有一天在石家莊平安大街一個崗樓上，李真還

7、繼續(xù)闖紅燈，這一天偏巧來的是一個新警察，這個警察不知道這是李真的車，所以他闖了紅燈以后，立即就上去。跑過去準(zhǔn)備按照常規(guī)的辦法得要處罰呀。李真從鏡子里面一看這個警察跑過來了。就把那個玻璃窗搖下來，然后擺了擺手，這個警察快走了幾步，正準(zhǔn)備敬禮，結(jié)果李真就咳呸，吐了這個警察一臉。而且還給一個領(lǐng)導(dǎo)打 ：“把今天在這個崗樓執(zhí)勤的警察，給我開了”。結(jié)果呢這個警察在個這個崗樓上，再也沒出現(xiàn)。老子的領(lǐng)導(dǎo)觀太上，不知有之。其次，親而譽(yù)之。其次，畏之。其次，侮之。釋義：最好的統(tǒng)治者，人們不知道有他的存在；其次一等，人民親近并贊美他；再次一等，人民害怕他；最次一等，人民輕侮他。領(lǐng)導(dǎo)的最高境界：無為而治指揮：能運(yùn)籌帷

8、幄、高瞻遠(yuǎn)矚，站在群眾的前面。協(xié)調(diào)：領(lǐng)導(dǎo)者需要協(xié)調(diào)員工在思想上發(fā)生的各種分歧、行動上出現(xiàn)的偏離目標(biāo)的情況。激勵：激發(fā)員工的工作熱情，使他們在工作中保持高昂的積極性。溝通：在管理的各層次中起到上情下達(dá)、下情上述的作用。三、領(lǐng)導(dǎo)的功能上行協(xié)調(diào)藝術(shù)1、爭取機(jī)會與上級交流2、學(xué)會“拍馬屁”（激勵領(lǐng)導(dǎo)）3、不要排斥上級4、避免鋒芒畢露5、突出上級的職位6、不要與上級搶功7、為上級留顏面看見領(lǐng)導(dǎo)就繞著走聽完報告后：“您剛才指出的問題真是太深刻了，讓我受益匪淺”你簽了一筆大單，同事祝賀，你說：“多虧了經(jīng)理給了我很多的指導(dǎo)，不然恐怕簽不下來?！毙堈{(diào)到新的部門，下決心好好表現(xiàn)，所以在各種場合都搶著發(fā)言，高談闊

9、論平行關(guān)系協(xié)調(diào)互相尊重，平等相待。相互信任，坦誠相待。為人正直，光明正大。相互學(xué)習(xí)，彼此寬容。對下協(xié)調(diào)藝術(shù)以身作則的原則擔(dān)當(dāng)責(zé)任的原則支持員工的原則糾正錯誤的原則我記得歌詞中有“班長拉琴我唱歌，歌聲朗朗像小河；班長劃船我掌舵多虧了班長的粗胳膊；班長站崗我巡邏，四只眼睛緊搜索；我像弟弟他像哥，當(dāng)兵一年沒離開過，今天我?guī)狭斯鈽s花，多虧了班長幫助我；” 雞蛋事件，是許三多為感激班長的朋友情，關(guān)心班長而導(dǎo)致的目標(biāo)暴露。但在連長面前，史今主動替下屬承擔(dān)了這個責(zé)任 。在拆卸坦克的那場，直到手被砸了，他咬著牙說出的還是，三多沒事，是班長不好，班長心太急了。他回來找三多，他用另一個好手，拿著釬子，他要給三多

10、找回自信，用他自己的手，用他自己的前途，用他自己的所有，要給一個叫三多的人找回自信。四、領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別項目管理領(lǐng)導(dǎo)對 象人、財、物、信息人變 動小（規(guī)范化）大（因人而導(dǎo)）管制方法規(guī)章制度、流程愿景、文化、理念進(jìn)行方式指示、督促、考核期望、鼓勵、承諾經(jīng)常用語效率、標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)榮譽(yù)、自覺、激勵1. 從企業(yè)內(nèi)部或外部環(huán)境來看：領(lǐng)導(dǎo)更關(guān)注企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境，關(guān)注政府宏觀政策、市場發(fā)展?fàn)顩r、同行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、企業(yè)在市場中的競爭力狀況等；管理則更關(guān)注企業(yè)內(nèi)部情況，工作重心主要集中于企業(yè)內(nèi)部管理、生產(chǎn)運(yùn)行、產(chǎn)品開發(fā)等方面。2.從關(guān)注隊伍或業(yè)務(wù)來看：領(lǐng)導(dǎo)比較注重職工隊伍的建設(shè)，強(qiáng)調(diào)以隊伍建設(shè)帶動業(yè)務(wù)發(fā)展，重視職

11、工隊伍的培訓(xùn)和內(nèi)部人力資源的開發(fā)，比較關(guān)心職工的工作、生活及精神狀況；管理則更注重工作業(yè)務(wù)的推進(jìn)和發(fā)展，強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)發(fā)展帶動職工隊伍建設(shè)，一切都以工作為先、以現(xiàn)時業(yè)務(wù)為重。3.從目標(biāo)或過程來看：領(lǐng)導(dǎo)追求的是“做什么”的問題，注重結(jié)果，強(qiáng)調(diào)實現(xiàn)目標(biāo)是第一位的，業(yè)績就是一切，不管你過程怎樣，不去追究過程進(jìn)展情況；管理則追求的是“怎么做”的問題，注重工作業(yè)務(wù)的過程，強(qiáng)調(diào)努力工作的過程，認(rèn)為只要過程控制得好目標(biāo)自然會實現(xiàn)，一切都圍繞過程控制來進(jìn)行。4.從靈活性或穩(wěn)定性來看領(lǐng)導(dǎo)對外部比較敏感，表現(xiàn)出來就是靈活性更多些，能緊跟形勢的變化；管理側(cè)重于內(nèi)部問題，講究過程控制和業(yè)務(wù)發(fā)展，一切都講程序、計劃，按部就

12、班進(jìn)行，因此表現(xiàn)為穩(wěn)定性比較強(qiáng)。5.從思維特征來看：領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)出比較豪放、大氣的性格特征，因而其思維特征是“形象”、“感性”、“直覺”等等；管理則比較謹(jǐn)慎、小心，思維特征體現(xiàn)則是“邏輯性”、“理性”等等。領(lǐng)導(dǎo)者的特征管理者的特征個人影響力靈魂遠(yuǎn)見的積極的創(chuàng)造性的靈活性的鼓舞的創(chuàng)新的大膽的富有想象力的引起變化的職位影響力想法理性的折中的保守的問題解決型固執(zhí)己見分析式的條框的顧慮重重的穩(wěn)定的如果僅僅利用手中權(quán)力的只能是管理者如果不僅利用手中的權(quán)力，而且更能發(fā)揮自身的影響力的稱為領(lǐng)導(dǎo)者理想的狀態(tài)是既是管理者，又是領(lǐng)導(dǎo)者既務(wù)虛又務(wù)實管理學(xué)主要研究的是如何從管理者上升到領(lǐng)導(dǎo)者案例資料柳傳志的領(lǐng)導(dǎo)觀:搭班子

13、、定戰(zhàn)略、帶隊伍建班子：1、如何防止班子產(chǎn)生宗派和無原則糾紛？你要主動自律，嚴(yán)格要求自己。如果第一把手和第二把手之間產(chǎn)生矛盾，如果業(yè)績可以就無條件調(diào)走第二把手，對第一把手提出警告；2、如何實現(xiàn)1+12。必須讓班子成員明白他和整個戰(zhàn)局的關(guān)系，講清這件事做好會怎么樣？做不好有什么后果；3、建班子的3個難題第一：不稱職怎么辦？德才兼?zhèn)?，話放在桌面上說，第二難題：重大問題有不同意見，兩邊意見比例差不多怎么辦？第三難題：如何提高班子成員的素質(zhì)指令式、指導(dǎo)式、參與式定戰(zhàn)略： 第一步確定公司遠(yuǎn)景：聯(lián)想要成為長期的有規(guī)模的高科技企業(yè)；第二步確定中遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)；第三步：制定發(fā)展戰(zhàn)略的總體路線帶隊伍 一是如何充分

14、調(diào)動員工的積極性 二是如何提高員工能力 三是如何使機(jī)器有序、協(xié)調(diào)、效率高 明白事、明白人、明白把你身邊的人變成這樣的人就可以了韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與GE成功之道 韋爾奇是通用電氣（GE）掌舵人，他的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)已經(jīng)成為世界管理界的一個熱門話題，20年前他剛剛掌舵的時候其公司是美國的第十大公司，也不錯，但在20年之后，已成了全世界的頭號組織。在這個過程中，韋爾奇從經(jīng)營理念到領(lǐng)導(dǎo)方式等諸多方面都進(jìn)行了卓有成效的變革。他的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理方法已經(jīng)成為全世界學(xué)習(xí)的楷模 怎樣當(dāng)好組織領(lǐng)導(dǎo)者，韋爾奇用他特有的創(chuàng)新精神。他提出了四條領(lǐng)導(dǎo)的新標(biāo)準(zhǔn)： 1、管得越少越好 有人說，GE公司這么大，管的越少不亂套嗎？韋爾奇卻認(rèn)為

15、：管得越少越好。 這跟以往GE公司領(lǐng)導(dǎo)們的思想大相徑庭過去是井然有序，追求規(guī)范化。2、以人為本，造就全明星的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊 韋爾奇認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的重要工作是用大部分時間觀察人，像GE這么大的公司，它的業(yè)務(wù)是多元化的，沒有統(tǒng)一性，要把這么一個多業(yè)務(wù)的公司搞好，只有把最合適的人放到最合適的崗位上。韋爾奇用他的獨(dú)特而嚴(yán)厲的辦法，在GE造就一支高水平的管理者隊伍，一支“全明星領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊”。 3、領(lǐng)導(dǎo)者要做傳道士 傳道士就是指基督教、天主教中那些孜孜不倦的傳播教義的人。在GE公司里，韋爾奇本人身先士卒，他說自己就是一個新理念的傳道士，他用近乎傳道士的精神花大量時間與員工溝通，向他們灌輸GE的理念、價值觀，向他們講述

16、好的經(jīng)營思想和創(chuàng)意。他說領(lǐng)導(dǎo)者要溝通，要把傳道士傳播好思想的溝通精神發(fā)揮得淋漓盡致。 4、領(lǐng)導(dǎo)要身體力行 韋爾奇不僅是GE價值觀的倡導(dǎo)者，也身體力行，通過參與GE重要的創(chuàng)新項目和帶頭做等方式，推動積極進(jìn)取的價值觀的形成。 韋爾奇的做法還有點(diǎn)奇特，他提倡“深潛”，就是一個猛子扎進(jìn)去，一直到最基層，跟最基層員工在一起工作，他還提出 “打滾，做表率”。成功的企業(yè)家共性的特征1、具有高瞻遠(yuǎn)矚的決策能力2、能夠統(tǒng)帥千軍萬馬的能力3、高超的感召力（像火爐、像磁鐵）4、腳踏實地的務(wù)實能力第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論（個性理論）領(lǐng)導(dǎo)行為理論領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 時代20-50年代50-60年代60-70年代70-80

17、年代80-90年代90年代21世紀(jì)初 研究重點(diǎn)有效領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)有效領(lǐng)導(dǎo)者的行為、技能權(quán)力、情境領(lǐng)導(dǎo)、風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者的象征角色回到領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)與行為多元文化下的領(lǐng)導(dǎo)全球化的領(lǐng)導(dǎo) 西方領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的研究發(fā)展 領(lǐng)導(dǎo)理論（1） 特質(zhì)理論特質(zhì)理論（Trait theory） 西方國家的管理學(xué)者，把領(lǐng)導(dǎo)者的個人性格和特征作為描述和預(yù)測其領(lǐng)導(dǎo)成效的標(biāo)準(zhǔn)。 傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)理論：認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)和性格是遺傳決定。在美國心理學(xué)家吉伯1969年的研究報告中指出，天才的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備以下七項天生的品質(zhì)特征： 1.善言辭 2.外表英俊瀟灑 3.智力過人 4.具有自信心 5.心理健康 6.有支配他人的傾向 7.外向而敏銳布什 vs 克里麥凱

18、恩 vs 奧巴馬身體特征：體力、身高、年齡背景特征：教育、經(jīng)歷、社會地位、社會關(guān)系智力特征：知識、智商、判斷分析能力個性特征：熱情、自信、獨(dú)立性、外向、機(jī)警、果斷與工作有關(guān)的特征：責(zé)任感、首創(chuàng)性、毅力、事業(yè)心社會特征：指揮能力、合作、聲譽(yù)、人際關(guān)系、老練程度1974年斯托格迪領(lǐng)導(dǎo)手冊中總結(jié)的特征日本人的有效領(lǐng)導(dǎo)觀十項品德 十項能力使命感 思維決策能力責(zé)任感 規(guī)劃能力依賴感 判斷能力積極性 創(chuàng)造能力忠誠老實 洞察能力進(jìn)取心 勸說能力忍耐性 對人理解能力公平 解決問題能力熱情 培養(yǎng)下級能力勇氣 調(diào)動積極性能力現(xiàn)代理論：領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)是在實踐中形成的，可以通過后天的教育鍛煉培養(yǎng)出來。有效的領(lǐng)導(dǎo)者，在完

19、成任務(wù)中具有：強(qiáng)烈的責(zé)任心，能精力充沛的執(zhí)著追求目標(biāo)，在解決問題中具有冒險性和創(chuàng)造性，在社會環(huán)境中能運(yùn)用首創(chuàng)精神，富于自信和特有的辨別力，愿意承受決策和行為的結(jié)果，愿意承受人與人之間的壓力，愿意忍受挫折和耽擱，具有影響其他人行為的能力。領(lǐng)導(dǎo)特性論這是一種最古老的傳統(tǒng)理論，認(rèn)為偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都具有某些共同的特性有效的領(lǐng)導(dǎo)者具有如下共同特性：追求知識和信息努力進(jìn)取，渴望成功充滿自信正直誠實，言行一致強(qiáng)烈的權(quán)力欲望領(lǐng)導(dǎo)理論(2) 行為理論行為方式理論是以研究領(lǐng)導(dǎo)者的外在特征為基礎(chǔ)的。包括： 勒溫領(lǐng)導(dǎo)模式 利克特四種管理方式 四分圖理論 方格圖理論勒溫的觀點(diǎn)專制式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格民主式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格放任式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格權(quán)力

20、定位特點(diǎn)效果專制作風(fēng)領(lǐng)導(dǎo)者個人，以力服人，靠權(quán)力和強(qiáng)制讓人服從。獨(dú)斷專行，奉命行事，命令和紀(jì)律約束，保持心理距離成員相互攻擊，對領(lǐng)導(dǎo)服從，領(lǐng)導(dǎo)不在則工作松懈。民主作風(fēng)組織中的群體，以理服人，靠領(lǐng)導(dǎo)影響力和成員自覺。群體討論政策、下屬自由度高、主要依靠影響力、積極參與群體活動成員關(guān)系融洽，比較團(tuán)結(jié)，領(lǐng)導(dǎo)不在同樣努力。放任自流作風(fēng)權(quán)力定位于組織每一個成員，無政府式管理，悉聽尊便。工作事前無布置，事后無檢查，權(quán)利完全給予個人，毫無規(guī)章制度工作效率最低，只達(dá)到社交目標(biāo)，完不成工作目標(biāo)。三種方式的比較“大眾微不足道，偉人則是一切征服高盧的不是羅馬軍隊，而是愷撒；令羅馬人在城中發(fā)抖的不是迦太基軍隊，而是漢

21、尼拔；影響印度流域的也不是馬其頓軍隊，而是亞歷山大大帝?！边@是一位出色的領(lǐng)導(dǎo)者拿破侖曾經(jīng)說過的一段話 。秦始皇是標(biāo)準(zhǔn)的專制型領(lǐng)導(dǎo)。一切溫情、人情在他這里幾乎沒有任何生存空間。在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方面，具有剛愎自用、獨(dú)斷專行的特色。 重視人權(quán)重視溝通友好、和平的使者寬容、理解、信任案例分析有一家印刷工廠，主要印刷信箋、辦公表格等各種各樣的產(chǎn)品，銷售給加拿大西部的工商機(jī)構(gòu)，該廠有40名工人。由斯旦管理整個工廠，幫助他管理的還有3名主管。也許是由于該機(jī)構(gòu)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)自由松散，原材料的浪費(fèi)現(xiàn)象和失竊現(xiàn)象很嚴(yán)重，許多工人都在業(yè)余時間經(jīng)營自己的小生意，利用公司的原材料印制辦公表格、信箋等物，賣給當(dāng)?shù)氐纳倘耍∷④囬g的工作

22、時間從上午8點(diǎn)到中午12點(diǎn)，下午從1點(diǎn)到4點(diǎn)，但是幾乎所有的工人在上午11點(diǎn)30分就準(zhǔn)備去吃午飯，下午3點(diǎn)30分就準(zhǔn)備下班了。該工廠生產(chǎn)成本之高使公司在多倫多的總部意識到其浪費(fèi)問題的嚴(yán)重性。東部分公司的經(jīng)理桑得先生打算采取一些補(bǔ)救措施，桑得被公司總部的人看作專門解決麻煩的人，是效率專家。他被任命為斯旦的頂頭上司。桑得注意到廠內(nèi)原材料和時間的浪費(fèi)問題，于是決定實行一系列改革來提高工作效率。桑得來工廠一個星期內(nèi)，就作出了以下的決定：1午飯時間縮短為30分鐘，工人在12點(diǎn)30分之前不許離開車間。2下午3點(diǎn)50分之前，工人不許清理機(jī)器準(zhǔn)備離開。3每名工人使用的原材料都要經(jīng)過登記。例如：如果一名印刷工要

23、印制4500份印刷品，他可以登記領(lǐng)到4505張紙，如果由于在印制時報廢了一些紙需要多領(lǐng)些，他就必須填寫一份表格說明原因。工人們的工作態(tài)度在兩個星期內(nèi)發(fā)生了很大的變化，他們不停地抱怨新的工作規(guī)定，還經(jīng)常說桑得簡直不知道自己在做什么，工人們的行為也開始發(fā)生了較大變化。例如，裝訂車間有一件工作是整理書頁，大約九名工人要在一個大長方形的工作臺旁不停地巡行，把從機(jī)器中輸送出來的書頁收集起來，整理成一本本的書或小冊子，整理書頁的工作非常單調(diào)，從前，工人們總是借閑聊來打發(fā)時間。桑得到工廠三個星期后，工人們開始在工作時間尖聲怪叫或吹口哨，一名女工還穿上旱冰鞋來往穿梭，盡管工人們的工作態(tài)度比以前更糟，產(chǎn)量卻達(dá)到

24、了前所未有的水平。喬是裝訂車間的頭頭，他決定應(yīng)該采取一些行動來讓桑得下不了臺。一天下午，喬對其他的裝訂工人說：“喂，我們沒必要忍受這些態(tài)度，我們來一次瘋狂大罷工吧！”工人們都表示贊成，但是，那些已婚的工人沒法說服他們的配偶，讓她們相信這是個好計劃。 工人們的態(tài)度更加糟糕了，工人們之間開始頻繁地爭吵，偶爾甚至還會拳腳相見，產(chǎn)量開始下降，公司的一位人事關(guān)系主管得知此事，決定讓麥吉爾大學(xué)的一名畢業(yè)生福特以公司全權(quán)特使的身份來工廠幫助解決這場糾紛。福特的第一步行動就是召開一次印刷車間的員工會議，桑得也到了會。 福特：“我叫福特，我之所以召開這次會議，是因為我聽說過這里存在著極其嚴(yán)重的問題，自從我入印刷

25、這行以來也就是從麥吉爾大學(xué)畢業(yè)以來我從未聽說過任何一家印刷廠出現(xiàn)過這種情況。我從各種渠道聽說這里工人們的工作態(tài)度很不好，這種情況沒有任何理由再繼續(xù)下去了。桑得，你難道沒有意識到工作態(tài)度和產(chǎn)量之間存在著一種必然的聯(lián)系嗎？如果你繼續(xù)讓工作態(tài)度再繼續(xù)變壞，你認(rèn)為工廠的產(chǎn)量會怎么樣？”桑得先生開始緊張地顫抖了?！吧５?，這不是管理工廠的辦法，這些雇員也是人，你沒有意識到這一點(diǎn)嗎？除非你能得到他們的合作，否則你永遠(yuǎn)不可能順利有效地進(jìn)行管理，這兒必須有所改變。桑得，我會在廠里兩個月左右，我想看到一些成果，你明白嗎？”桑得回答：“是，福特先生?！币恍┕蛦T后來對桑得在會上所說的待遇表示關(guān)切，而另外一些人則認(rèn)為早

26、該這樣了。桑得取消了他的一切改革規(guī)定，工人們的工作積極性很快又提高了，同時他們又開始對浪費(fèi)問題漠不關(guān)心了。大約一個星期以后，桑得在家用電鋸的時候，不小心鋸斷了自己的右手食指。問題：三個主管的風(fēng)格分別是什么樣的？ 利克特四種領(lǐng)導(dǎo)方式壓榨式集權(quán)仁慈式集權(quán)協(xié)商式民主參與式民主壓榨式集權(quán)仁慈式集權(quán)協(xié)商式民主參與式民主不信任下屬對下屬有一定的信任相當(dāng)信任下屬但不完全充分信任下屬極少交往上級屈就，下屬恐慌適度交往深入友善的交往自上而下的溝通有一定自下而上的溝通雙向溝通上下左右意見交流充分恐嚇、威脅等懲罰性激勵報酬與懲罰并用報酬居多，偶爾懲罰優(yōu)厚的報酬啟發(fā)自覺下屬極少參與決策嚴(yán)格的政策控制上級重大決策，下屬

27、具體問題下屬參與決策利克特的四種領(lǐng)導(dǎo)方式壓榨式集權(quán)仁慈式集權(quán)協(xié)商式民主參與式民主 第四種方式是最富有成果的，其原因在于群體成員參與管理和在管理實踐中相互支持的程度。哪種方式最有效？四分圖理論（二維構(gòu)面理論）領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖以人為重以工作為重高關(guān)系低工作低關(guān)系低工作低關(guān)系高工作高關(guān)系高工作高低高 管理方格圖理論 （管理坐標(biāo)理論）1.1:貧乏型的管理9.1:任務(wù)型的管理1.9:俱樂部型管理9.9:團(tuán)隊型管理5.5:中間型管理對工作關(guān)心的程度 對人的關(guān)心程度低高高5.55.11.59.55.9判斷下列各屬于哪種領(lǐng)導(dǎo)類型：（11、19、91、99、55）1、我通常召集有關(guān)人員，以便對整個事情做全面的審查

28、，并讓大家發(fā)表意見，互相討論，然后訂立目標(biāo)，擬定富有彈性的計劃、程序及根本法則，并把個人所要負(fù)的責(zé)任劃分清楚2、我通常是事先安排每位下屬的工作，向下屬解釋工作目標(biāo)及計劃之后，我把每個人應(yīng)做的事分配給他們，并對他們鄭重聲明，假如他們在執(zhí)行任務(wù)的過程中需要協(xié)助，隨時會幫他們的忙3、我很少制定計劃，也很少和下屬一起商定計劃。我把許多事情分配給下屬去做，并且為了表示我對他們的信心，我說：我相信你知道該怎么做，而且你一定會做得很好4、我只是把許多事情交給下屬去做，而很少想到目標(biāo)和程序，也很少做周詳?shù)挠媱?、我通常依據(jù)必須遵守的目標(biāo)和程序去定計劃，然后我擬定工作步驟，并規(guī)定注意事項，再分配工作答案：1.（

29、99）2.（55）3.（19）4.（11）5.（91）判斷下列各屬于哪種領(lǐng)導(dǎo)類型：（11、19、91、99、55）1、我隨時注意每一位下屬的工作，審核他們的工作進(jìn)度。假如下屬遇到麻煩或困難，再幫助他們2、我對下屬的工作只做例行的巡視，很少在工作現(xiàn)場采取任何行動，我盡量讓下屬自行解決他們工作上的問題3、我對下屬的工作所做的例行巡視，主要目的是想看看下屬對工作是否誠意，并看看他們對工作是否有所要求4、我只掌握工作進(jìn)度上的要點(diǎn)，并致力于發(fā)掘問題，以及共同與下屬修訂目標(biāo)和程序，如果下屬需要，我會協(xié)助他們排除工作上的障礙5、我密切注意下屬的工作，適時地加以批評，必要時并提出解決問題的辦法答案：1.（55

30、）2.（11）3.（19）4.（99）5.（91）判斷下列各屬于哪種領(lǐng)導(dǎo)類型：（11、19、91、99、55）1、我通常事先安排下一步的工作計劃，要開始執(zhí)行的時候才把工作分配給下屬，我對下屬杰出的表現(xiàn)會加以褒獎，并提出解決問題的辦法2、我通常是主持全面性的檢討會，來衡量工作的進(jìn)度，并發(fā)掘需要改進(jìn)的地方，我在適當(dāng)?shù)臅r候褒獎所有下屬的努力，并表揚(yáng)杰出的人員3、我通常是問我的上級，下屬該做什么，然后才指定下屬去做4、我通常召開會議公開表揚(yáng)群體和個人的工作效果，我們的綜合檢討會隨時舉行，以減少工作上的困難，使錯誤減少到最少，并使工作順利進(jìn)行5、我通常召開會議，在會上指出群體工作的優(yōu)缺點(diǎn)，并提出下屬能做

31、到的改進(jìn)方法。當(dāng)我把另一件工作給他們時，我會讓他們有機(jī)會討論任何可以改進(jìn)工作的合理建議答案：1（91）2（99）3（11）4（19）5（55）1、我認(rèn)為，對于一個生產(chǎn)機(jī)構(gòu)而言，員工的士氣和機(jī)器同樣重要，所以我對待下屬公平、嚴(yán)格。我利用種種積極的或消極的方式激勵下屬，以求得良好的工作效果（55）2、我認(rèn)為，要獲得最佳的工作成果，應(yīng)先定個高的工作標(biāo)準(zhǔn)，然后獎勵那些達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的下屬，對無法達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的下屬，應(yīng)鼓勵他們而不可忽視他們的貢獻(xiàn)（91）3、從長遠(yuǎn)看，我認(rèn)為最好是能維持一個平穩(wěn)、合理的生產(chǎn)速度，使組織內(nèi)各階層的人員都能從工作中得到滿足感和安全感（19）4、我認(rèn)為只要工作指派給下屬即可，不用再去管他

32、們（11）5、我認(rèn)為相互了解，相互接納，是計劃、指揮和考核的基礎(chǔ)，同時，經(jīng)下屬的參與和意見的溝通，才能獲得有效的工作成果（99）領(lǐng)導(dǎo)理論（3） 權(quán)變理論權(quán)變理論認(rèn)為任何領(lǐng)導(dǎo)者總是在一定的環(huán)境條件下，通過與下屬的相互作用去實現(xiàn)組織目標(biāo)。 領(lǐng)導(dǎo)= f （領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者環(huán)境）權(quán)變理論主要包括： 菲德勒模型 領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論 路徑目標(biāo)理論菲德勒權(quán)變理論不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導(dǎo)方式或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)：菲德勒將權(quán)變理論具體化為三個方面：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系S=f（L，F(xiàn)，E） S領(lǐng)導(dǎo)方式，L領(lǐng)導(dǎo)者特征，F(xiàn)追隨者

33、的特征，E環(huán)境職位權(quán)力:職位權(quán)力越大,員工遵從指導(dǎo)的程度越高,領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境越好。 任務(wù)結(jié)構(gòu):任務(wù)越明確,部下的責(zé)任心越強(qiáng),領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境越好。領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系:關(guān)系好對領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力和工作有效性的影響最大。菲德勒權(quán)變理論（續(xù)）菲德勒通過詢問領(lǐng)導(dǎo)者“最不與自己合作的同事（LPC）評價”來測定領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式如果領(lǐng)導(dǎo)者對這種同事的評價大多用敵意的詞語，則該領(lǐng)導(dǎo)趨向于工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式（低LPC型）如果評價大多用善意的詞語，則該領(lǐng)導(dǎo)趨向于人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式（高LPC型）菲德勒模型（2）好壞明確 不明確不明確明確 強(qiáng) 弱強(qiáng) 弱強(qiáng) 弱強(qiáng) 弱1 2 3 4 5 6 7 8 有 利任 務(wù) 型中 間 狀 態(tài)關(guān) 系

34、型不利任務(wù)型任務(wù)導(dǎo)向型（低LPC）上下級關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)所處有利環(huán)境有效領(lǐng)導(dǎo)方式 關(guān)系導(dǎo)向型 (高LPC)菲德勒對1200個團(tuán)體進(jìn)行抽樣調(diào)查，得出結(jié)論：路徑目標(biāo)模式提出：1968年，豪斯模式的內(nèi)容：領(lǐng)導(dǎo)者闡明對下屬工作任務(wù)的要求，幫助下屬排除實際目標(biāo)的障礙，使之能順利達(dá)成目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)方式： *指令型 *支持型 *參與型 *目標(biāo)導(dǎo)向型（成就型）情景因素：下屬因素：教育程度、對成就的需要、領(lǐng)悟能力、愿意承擔(dān)責(zé)任的程度、對獨(dú)立性的需求程度等。環(huán)境因素：工作任務(wù)、正式權(quán)力組織、非正 式組織等。 路徑目標(biāo)模式領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論認(rèn)為必須結(jié)合下屬的成熟程度選擇適宜的領(lǐng)導(dǎo)方式。提出了： 四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 四種

35、成熟程度 四種有效領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇方法成熟度:指人們對自己的行為承擔(dān)責(zé)任的能力和意愿的大小。包括心理成熟度和工作成熟度工作成熟度:員工從事工作的能力心理成熟度:自己追求成功，承擔(dān)責(zé)任的愿望。四種成熟程度不成熟(M1):下屬缺乏接受和承擔(dān)任務(wù)的能力和愿望，既不能勝任又缺乏自信。初步成熟(M2):下屬愿意承擔(dān)任務(wù)，但缺乏足夠的能力，有積極性但缺乏技能。比較成熟(M3):下屬有完成任務(wù)的能力，但沒有足夠的動機(jī)和愿望。成熟(M4):下屬有能力而且愿意完成任務(wù)。四種領(lǐng)導(dǎo)方式命令型（低關(guān)系高任務(wù)）：領(lǐng)導(dǎo)者決策，強(qiáng)調(diào)指揮和控制，不重視人際關(guān)系和激勵。說服型（高關(guān)系高任務(wù)）：領(lǐng)導(dǎo)者決策，但重視人際關(guān)系，采用激勵

36、手段調(diào)動下屬積極性。參與型（高關(guān)系低任務(wù)）：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同參與決策，同時采用激勵手段，鼓勵群體積極性。授權(quán)型（低關(guān)系低任務(wù)）：領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)給下屬，由其獨(dú)立自主開展工作，完成任務(wù)。有效領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇方法當(dāng)下屬成熟程度為(M1)時，選擇命令型領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)下屬成熟程度為(M2)時，選擇說服型領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)下屬成熟程度為(M3)時，選擇參與型領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)下屬成熟程度為(M4)時，選擇授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式。 領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論模型參與授權(quán)低關(guān)系高工作高關(guān)系高工作工作行為中等成熟高成熟低成熟成熟不成熟M4M3M2M1高低關(guān)系行為高高關(guān)系低工作低關(guān)系低工作說服命令S3 S1 S2 S4案例分析 齊山市帳篷廠擁有300

37、多名職工，連續(xù)4年利潤超百萬元。從初創(chuàng)的艱難起步，到現(xiàn)在達(dá)到并保持了同行業(yè)中的領(lǐng)先水平，這一成績主要應(yīng)歸功于副廠長兼黨委書記王展志的努力，因為廠長身體長期不佳，基本上不管事。 王展志現(xiàn)年50歲，年富力強(qiáng)，在輕工行業(yè)工作了20多年，在領(lǐng)導(dǎo)和同事中間留下了踏實肯干的印象。1992年初，他被調(diào)任為齊山市帳篷廠副廠長，實際上挑起了負(fù)責(zé)全廠的重任。上任之初，他狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，勇創(chuàng)品牌，很快就打開了局面。在目前國有企業(yè)普遍不景氣的情況下，他意識到設(shè)備落后是本廠發(fā)展的最大障礙，遂四處籌集資金500萬，準(zhǔn)備引進(jìn)新的生產(chǎn)設(shè)備。與此同時，他還采取措施完善職工的生產(chǎn)、生活設(shè)施，改善職工的勞動條件。 1998年初，廠長

38、去世。主管單位齊山市輕工總公司認(rèn)為帳篷廠的基礎(chǔ)較好，王廠長又在企業(yè)界影響較大，決定在帳篷廠試點(diǎn)民選廠長。經(jīng)過征詢廠領(lǐng)導(dǎo)的意見，并在車間和班組進(jìn)行了摸底，總公司又于3月14日招標(biāo)答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會主席和另一名副廠長作為“陪選”的候選人。3月14日，總公司領(lǐng)導(dǎo)信心十足，邀請了同行業(yè)準(zhǔn)備試點(diǎn)的企業(yè)進(jìn)行觀摩，還通知幾家新聞媒體進(jìn)行采訪，以擴(kuò)大試點(diǎn)影響。 進(jìn)行完競選演說之后，王展志的心情是舒坦而平靜的。對這次選舉他十分有把握，以為這是板上釘釘?shù)?，在場的總公司領(lǐng)導(dǎo)也滿意地和他握手致意。 然而，宣布民主投票的結(jié)果時，卻是如此出人意外：250名職工參加投票，三名候選人均不足20票，其余均為投

39、外國明星、國內(nèi)名人的廢票。競選委員會宣布本次投票暫停。事后了解得知，青年職工幾乎全是棄權(quán)或亂投。 是王廠長真的不勝任工作，還是職工中有其他的選擇？總公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視這個情況。第二天下午，總公司黨委書記張得勝同公司干部處長等幾位同志一齊前往帳篷廠。 王展志受到的打擊是沉重的，他準(zhǔn)備擬寫辭職報告。車間的工作基本上都停了，輪班的工人坐著小聲議論；一些女工則干脆拿出了毛線織毛衣；工人都在等這件事的最終結(jié)果。張得勝等人去職工宿舍打牌，邊打邊與輪休的工人聊天，很快事情的脈絡(luò)就比較清楚了。 青年職工說，王廠長的確不容易，每天總是最早到廠，最遲離開，真正是一心撲在事業(yè)上，把廠子當(dāng)作自己的家。但他工作方法簡單，

40、態(tài)度生硬，主觀武斷，碰到員工有錯誤的地方就大發(fā)脾氣。他一天到晚都在忙著廠務(wù)，從不與下屬溝通，不去了解員工的需要，職工雖然也知道王廠長是一心為了廠子，但在情感上很難與王廠長產(chǎn)生共鳴。有些職工由于受過王廠長的過火批評，意見很大，經(jīng)常背地里發(fā)牢騷，這種人在青年職工中有一定影響。然而由于中層干部基本上都是由王廠長親自提拔，他們對王廠長相當(dāng)敬畏，所以員工的意見很難通過中層干部到達(dá)王廠長的桌面上。另外總公司由于帳篷廠效益獨(dú)樹一幟，因而從各方面都相當(dāng)支持王廠長。而且王廠長在企業(yè)界由基層干到高層，對管理工廠很有自己的一套，各種規(guī)章制度、計劃組織都嚴(yán)格而合理，職工的牢騷只能在私下場合引起喝彩，他們也不敢進(jìn)行消極

41、怠工。而職工認(rèn)為這次選舉是一個絕好的發(fā)表意見的機(jī)會，能引起總公司的關(guān)注，并希望能換一個工作作風(fēng)不一樣的廠長。思考題1你是怎樣評價王展志的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)？2為什么王展志會在干部與職工中得到兩種截然不同的評價？3如果你是王展志，并繼續(xù)擔(dān)任廠長，你會采取什么樣的行動？領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是一個領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊（強(qiáng)調(diào)互補(bǔ)）1、老中青結(jié)合2、不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格結(jié)合3、不同知識能力結(jié)合4、男女結(jié)合5、不同黨派結(jié)合案例資料趙蘭是某公司的總會計師，在公司工作20年，待人和藹，在公司名望很高，要求下屬對自己的工作有很好的理解。年初被提拔為商業(yè)廳副廳長。張穎畢業(yè)于一流大學(xué)會計系，在外企有7年總會計師經(jīng)驗，被挖來接替趙蘭的職位，但在上任后卻遇到了

42、很多問題：如她向下屬要數(shù)據(jù)時，下屬問她為什么要數(shù)據(jù)？她很不理解，她認(rèn)為需要什么樣的數(shù)據(jù)不需要向下屬解釋，這是她的權(quán)力。另一件事是下屬提供的數(shù)據(jù)有誤，使她在經(jīng)理會上難堪，然而她當(dāng)眾批評了她，等等，張穎認(rèn)為下屬很不配合自己的工作，而且由于下屬不配合導(dǎo)致與其他部門協(xié)調(diào)出現(xiàn)問題案例提示：1、安排任選時一定要考慮前后任的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，注意繼承性2、如果前任工作成果不顯著，接任時一定要考慮區(qū)別性如何帶領(lǐng)下屬功高蓋主的員工：有個性的員工：缺勤的員工：平庸的員工：愛找碴的員工：案例資料 看球賽引起的風(fēng)波 金工車間是該廠唯一進(jìn)行倒班的車間。一個星期六晚上，車間主任去查崗。發(fā)現(xiàn)上二班的年輕人幾乎都不在崗位。據(jù)了解，他

43、們都去看電視現(xiàn)場轉(zhuǎn)播的足球比賽去了。車間主任氣壞了，在星期一的車間大會上，他一口氣點(diǎn)了IO幾個人的名。沒想到他的話音剛落，人群中不約而同地站起幾個被點(diǎn)名的青年，他們不服氣的異口同聲地說：“主任，你調(diào)查了沒有，我們并沒有影響生產(chǎn)任務(wù)，而且”主任沒等幾個青年把話說完，嚴(yán)厲地警告說：“我不管你們有什么理由，如果下次再發(fā)現(xiàn)誰脫崗去看電視，扣發(fā)當(dāng)月的獎金?！闭l知，就在宣布“禁令”的那個周末晚上，車間主任去查崗時又發(fā)現(xiàn)，上二班的竟有6名不在崗。主任氣得直跺腳，質(zhì)問班長是怎么回事，班長無可奈何地掏出三張病假條和三張調(diào)休條，說：“昨天都好好的，今天一上班都送來了”。說著，湊到主任身邊勸道：“主任，說真格的，其

44、實我也是身在曹營心在漢，那球賽太精彩了，您只要靈活一下，看完了電視大家再補(bǔ)上時間，不是兩全其美嗎？上個星期的二班，為了看電視，星期五就把活提前干完了，您也不”車間主任沒等班長把話說完，扔掉還燃著的半截香煙，一聲不吭地向車間對面還亮著燈的廠長辦公室走去分析與思考1車間主任會采取什么舉動？2你認(rèn)為二班年輕人的作法合理嗎？3如果你是這位車間主任，應(yīng)如何處理這件事？案例分析：一次夭折的改革衛(wèi)剛原是公司人事部的干事，最近被提升派到公司營銷部任經(jīng)理。這個部門，管理混亂，人心渙散，營銷績效不斷下滑，公司領(lǐng)導(dǎo)很不滿意，這次派衛(wèi)剛來徹底解決這一難題。衛(wèi)剛到任后，不動聲色，但暗中做了許多調(diào)查，已弄清情況，并針對本

45、部實際搞出一整套整頓措施與方案。于是，他大刀闊斧地搞起改革。整頓勞動紀(jì)律，批評處罰違紀(jì)者，改革獎金發(fā)放辦法，對營銷業(yè)績明顯不好的還扣了部分工資。他想，這些是各單位改革的成熟舉措，而且力度又大，一定會迅速奏效。但是，令他十分震驚的是，改革不但沒能奏效，而且，遭到部下的強(qiáng)烈抵制，獎金發(fā)放辦法明明是富有激勵性的好辦法，可是卻遭到幾乎所有人的反對；被他批評的人，竟然當(dāng)眾與他“頂?！保槐凰哿斯べY的人，居然找到他家里鬧營銷業(yè)績更差了，衛(wèi)剛已被弄的狼狽不堪。問題你認(rèn)為是衛(wèi)剛的改革措施不當(dāng)，還是領(lǐng)導(dǎo)方式出了問題？你知道什么是領(lǐng)導(dǎo)方式嗎？衛(wèi)剛的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威明顯受到挑戰(zhàn)，原因何在？領(lǐng) 導(dǎo) 風(fēng) 格領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格類型劃分標(biāo)

46、準(zhǔn)類型權(quán)力運(yùn)用方式集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者民主式領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新方式魅力型領(lǐng)導(dǎo)者變革型領(lǐng)導(dǎo)者思維方式事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者按不同的標(biāo)準(zhǔn)劃分可以有不同類型的領(lǐng)導(dǎo)者：領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格類型（權(quán)利運(yùn)用方式）集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者：所謂集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者，就是把管理的制度權(quán)力相對牢固地進(jìn)行控制的領(lǐng)導(dǎo)者它的優(yōu)勢在于通過完全的行政命令，提高管理效率長期將下屬視為某種可控制的工具，不利于他們職業(yè)生涯的良性發(fā)展民主式領(lǐng)導(dǎo)者：向被領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)，鼓勵下屬的參與，并依賴其個人專長權(quán)和模范權(quán)影響下屬通過激勵下屬的需要，發(fā)展所需的知識，尤其是意會性或隱性知識，能夠充分地積累和進(jìn)化組織的能力，員工的能力結(jié)構(gòu)也會得到長足提高權(quán)力的分散性使得組織內(nèi)部資源的流動速度減

47、緩，進(jìn)而增大組織內(nèi)部的資源配置成本領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格類型（創(chuàng)新方式）魅力型領(lǐng)導(dǎo)者：有著鼓勵下屬超越他們預(yù)期績效水平的能力他們的影響力來自以下方面：有能力陳述一種下屬可以識別的、富有想象力的未來遠(yuǎn)景有能力提煉出一種每個人都堅定不移贊同的組織價值觀系統(tǒng)信任下屬并獲取他們充分信任的回報提升下屬對新結(jié)果的意識激勵他們?yōu)榱瞬块T或組織利益而超越自身的利益變革型領(lǐng)導(dǎo)者：鼓勵下屬為了組織的利益而超越自身利益，并能對下屬產(chǎn)生深遠(yuǎn)而不同尋常的影響關(guān)心每個下屬的日常生活和發(fā)展需要，幫助下屬用新觀念分析老問題，進(jìn)而改變他們對問題的看法能夠激勵、喚醒和鼓舞下屬為達(dá)到組織或群體目標(biāo)而付出加倍的努力領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格類型（思維方式）事務(wù)型

48、領(lǐng)導(dǎo)者：也可稱為維持型領(lǐng)導(dǎo)者（Transactional Leader）通過明確角色和任務(wù)要求，激勵下屬向著既定的目標(biāo)活動盡量考慮和滿足下屬的社會需要，通過協(xié)作活動提高下屬的生產(chǎn)率水平對組織的管理職能和程序推崇備至，勤奮、謙和而且公正以把事情理順、工作有條不紊地進(jìn)行引以為豪重視非人格的績效內(nèi)容，如計劃、日程和預(yù)算，對組織有使命感，并且嚴(yán)格遵守組織的規(guī)范和價值觀領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格類型（思維方式）戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者：其特征是用戰(zhàn)略思維進(jìn)行決策將領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力與全面調(diào)動組織的內(nèi)外資源相結(jié)合，實現(xiàn)組織長遠(yuǎn)目標(biāo)戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)行為系指擁有預(yù)見、洞察、保持靈活性并向他人授權(quán)，以創(chuàng)造所必須的戰(zhàn)略變革能力戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)是多功能的，管理人力

49、資本的能力是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者最重要的技能老虎型：具控制與任務(wù)導(dǎo)向特質(zhì)；孔雀型：具社交與關(guān)系導(dǎo)向特質(zhì)；貓頭鷹型：具系統(tǒng)與任務(wù)導(dǎo)向特質(zhì)；變色龍型：具彈性導(dǎo)向特質(zhì)的整合型。領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格類型（動物秉性）老虎型： 口號是“我們現(xiàn)在就去做，用我們的方式去做”，他們做事當(dāng)機(jī)立斷，大部分根據(jù)事實進(jìn)行決策，敢于冒風(fēng)險，在做決策前，會尋找?guī)讉€替代方案，更多地關(guān)注現(xiàn)在，忽視未來與過去。對事情非常敏感，而對人不敏感，屬于工作導(dǎo)向型，注重結(jié)果而忽視過程，工作節(jié)奏非常快，很容易與下屬起摩擦。 孔雀型： 孔雀型的人想走上成功之路，通常要發(fā)揮社交、激勵、品牌塑造與愿景宣傳方面的優(yōu)勢。孔雀型的人天生愛說，他們飽含著熱情與激情，具有極強(qiáng)的說服力與感染力，當(dāng)別人在說話時，孔雀型的人則是繪聲繪色地講故事。孔雀型的人是