現(xiàn)代企業(yè)如何制訂公司的經(jīng)營戰(zhàn)略

1、57/58如何制訂公司經(jīng)營戰(zhàn)略假如你都不明白去那兒，那么你領(lǐng)導(dǎo)什么？ 喬治紐曼沒有戰(zhàn)略的組織就看起來沒有舵的船，只會(huì)在原地打轉(zhuǎn)。 喬伊爾羅斯目標(biāo)不是命運(yùn)，是方向；不是命令，是責(zé)任；不能決定以后，是動(dòng)員企業(yè)的資源和能量以取得以后成功的手段。 彼得德魯克每一種經(jīng)營差不多上依照某種戰(zhàn)略來進(jìn)行的。戰(zhàn)略是公司前進(jìn)的方向，是公司經(jīng)營的藍(lán)圖，公司依此建立其對(duì)客戶的忠誠度，贏得一個(gè)相對(duì)其競爭對(duì)手持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略的目的在于建立公司在市場中的地位，成功地同競爭對(duì)手進(jìn)行競爭，滿足客戶的需求，獲得卓越的公司業(yè)績。所有的營銷決策差不多上戰(zhàn)略性的。每個(gè)公司都必須依照自己在行業(yè)中的市場地位以及它的市場目標(biāo)、市場機(jī)會(huì)和可

2、利用資源確定一個(gè)最有意義的營銷戰(zhàn)略。營銷戰(zhàn)略和營銷打算是整個(gè)公司總體戰(zhàn)略制定和規(guī)劃的核心所在。 正如通用電氣公司的戰(zhàn)略打算經(jīng)理所講：“營銷經(jīng)理在戰(zhàn)略制定的過程中至關(guān)重要，他在確定企業(yè)任務(wù)中負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任：分析環(huán)境、競爭和企業(yè)形勢(shì)；制定目標(biāo)、方向和策略；擬定產(chǎn)品、市場、分銷渠道和質(zhì)量打算，從而執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。他還要進(jìn)一步參與同戰(zhàn)略緊密相關(guān)的方案制定和打算實(shí)施活動(dòng)?！北菊n程重點(diǎn)討論以下一些問題：戰(zhàn)略營銷的過程是如何樣的？如何制定企業(yè)的使命？如何客觀有效地進(jìn)行SWOT分析？如何制定公司的目標(biāo)和相應(yīng)的戰(zhàn)略？戰(zhàn)略必須轉(zhuǎn)化成具體可執(zhí)行的打算，如何將營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為營銷打算？營銷活動(dòng)的組織、營銷打算的執(zhí)行、操縱

3、和評(píng)估是如何樣進(jìn)行的？戰(zhàn)略營銷過程市場戰(zhàn)略營銷可分為三個(gè)時(shí)期：營銷戰(zhàn)略策劃、營銷打算制定和營銷治理，見圖1-1。公司經(jīng)營業(yè)務(wù)陳述外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析目標(biāo)制定戰(zhàn)略制定營銷打算執(zhí)行反饋和操縱 營銷戰(zhàn)略策劃 營銷打算制定 營銷治理圖1-1：戰(zhàn)略營銷過程營銷戰(zhàn)略策劃即是營銷戰(zhàn)略制定的過程，包括：公司經(jīng)營定位，業(yè)務(wù)使命陳述；公司外部環(huán)境分析，發(fā)覺營銷機(jī)會(huì)和所面對(duì)的威脅及挑戰(zhàn)；內(nèi)部環(huán)境分析，通過對(duì)公司的資源、競爭能力、企業(yè)文化和決策者的風(fēng)格等客觀地評(píng)估，找出相對(duì)競爭對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；目標(biāo)制定：基于公司業(yè)務(wù)定位和內(nèi)外環(huán)境的分析，制定出具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，諸如利潤率、銷售增長額、市場份額的提高、創(chuàng)新和聲譽(yù)等；

4、戰(zhàn)略制定包括公司總體戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略的制定。目標(biāo)講明公司欲向何處進(jìn)展，戰(zhàn)略則講明如何達(dá)到目標(biāo)。一個(gè)精雕細(xì)琢和周全縝密的戰(zhàn)略是公司取得競爭成功的關(guān)鍵。戰(zhàn)略制定要解決下列幾個(gè)問題如何完成公司目標(biāo)？如何打敗競爭對(duì)手？如何獵取持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)？如何加強(qiáng)公司長期的市場地位？營銷打算制定是將營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體可執(zhí)行的營銷方案，這需要在營銷預(yù)算、營銷組合和營銷資源分配上做出差不多決策。營銷治理是具體組織、執(zhí)行、操縱、評(píng)估營銷打算的過程，并通過市場信息的反饋不斷對(duì)營銷打算和營銷戰(zhàn)略做調(diào)整，以便公司更有效地參與競爭。公司所有營銷努力都應(yīng)該是目標(biāo)和市場導(dǎo)向的。營銷戰(zhàn)略保證你做正確的情況，而營銷打算能使你正確地做好這些

5、情況。簡單地講，戰(zhàn)略營銷確實(shí)是有打算地?fù)P長避短、趨利避害的營銷。閱讀材料 戰(zhàn)略競爭在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下，戰(zhàn)略競爭已成為最要緊的競爭模式，它能在專門短的時(shí)刻內(nèi)完成在自然競爭模式下需要幾代人的時(shí)刻才能取得相同的演化結(jié)果。事實(shí)上，戰(zhàn)略競爭并不是什么新奇事物。自從人類有能力把智慧、想象力和積存的資源結(jié)合起來，精心協(xié)調(diào)行動(dòng)之后，就差不多認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略競爭的各種要素，并將其運(yùn)用于戰(zhàn)爭之中。這方面最經(jīng)典的例子可見之于孫子兵法。戰(zhàn)略競爭是一種長期的趨勢(shì)。最具雄心、勇往直前的競爭者若能成功運(yùn)用戰(zhàn)略競爭，那么，其它企業(yè)就必須要具備相同的遠(yuǎn)見卓識(shí)和資源投放能力才能得以生存。最終，競爭格局的變化多數(shù)將由戰(zhàn)略引發(fā)，企業(yè)要想適應(yīng)

6、這種環(huán)境，就必須掌握戰(zhàn)略競爭的方法。戰(zhàn)略競爭的差不多要素是：能夠?qū)⒏偁幓顒?dòng)理解為一個(gè)完整的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，認(rèn)識(shí)到那個(gè)系統(tǒng)是由競爭對(duì)手、客戶、資金、人力和資源的互動(dòng)過程所構(gòu)成的。能夠運(yùn)用上述理解，預(yù)測(cè)某一特定的因素將給競爭系統(tǒng)帶來的后果，以及如何造就一種穩(wěn)定的動(dòng)態(tài)均衡新模式。隨時(shí)都能調(diào)遣后備資源，使這些資源能盡其所能，充分利用。盡管這些資源會(huì)被永久性占用，成果卻要待日后才能體現(xiàn)。能夠預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)與收益，并以充分的精確度和自信心驗(yàn)證上述資源調(diào)遣決策的正確性。精心策劃、實(shí)施上述資源調(diào)遣活動(dòng)的意愿。聽起來，上面這些對(duì)戰(zhàn)略的描述，大概是平常任何投資決策都必需的差不多要求。事實(shí)的確如此，但又遠(yuǎn)甚于此。戰(zhàn)略實(shí)施是全方

7、位的行為。戰(zhàn)略要求整個(gè)公司實(shí)體的專注和投入。任何競爭者，倘若未能就對(duì)手的戰(zhàn)略競爭做出反應(yīng)，部署并投入自身的資源與之抗衡，那雙方的競爭格局就會(huì)扭轉(zhuǎn)，競爭均衡就會(huì)發(fā)生重大的變化，這確實(shí)是戰(zhàn)略競爭導(dǎo)致時(shí)刻壓縮的緣故所在。自然競爭是漸變的互動(dòng)方式，是自發(fā)的適應(yīng)性行為。本性上，自然競爭是極端保守的。相反，戰(zhàn)略競爭則需要精心策劃、深思熟慮，實(shí)施過程也通過縝密的推演，而其結(jié)果往往是在較短時(shí)刻內(nèi)產(chǎn)生巨變。自然競爭是漸進(jìn)性的，沒有打算，沒有預(yù)測(cè)，也沒有目標(biāo)；戰(zhàn)略競爭是革命性的，是有打算，有目標(biāo)，有預(yù)測(cè)，有一套自我評(píng)估和不斷完善的系統(tǒng)，同時(shí)對(duì)內(nèi)外環(huán)境有進(jìn)行充分的分析和研判。戰(zhàn)略競爭的專注與投入，目的正是要在競爭關(guān)

8、系中激起巨變。戰(zhàn)略失敗和戰(zhàn)略成功一樣，都能產(chǎn)生一舉定天地的決定性后果。還有，與進(jìn)攻方相比，高度警惕的防備方往往占有得天獨(dú)厚的競爭優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略的成功通常取決于競爭者的文化、理念、態(tài)度和行為特征，以及它們對(duì)彼此的了解程度。然而，自然競爭卻是一個(gè)基礎(chǔ)。自然競爭系統(tǒng)及其交互模式，是一切戰(zhàn)略競爭賴以立足的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略競爭必須在那個(gè)基礎(chǔ)上加以完善。若外界干擾那個(gè)系統(tǒng)的反饋鏈，會(huì)阻礙自然競爭中的各種關(guān)系。要對(duì)這種阻礙做出預(yù)測(cè)，我們就必須了解自然競爭。形成有不于競爭對(duì)手的差異是在自然競爭中生存的前提條件，盡管這些差異可能不專門明顯，但在同一時(shí)刻、同一地點(diǎn)，以相同方式生活的競爭者之間是極難維持穩(wěn)定局面的。在某些常見

9、的競爭環(huán)境下，差異可能給一個(gè)競爭者帶來壓倒其他對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。這種差異的價(jià)值，成了衡量某個(gè)競爭者以后的興盛程度和生存前景的尺度。在一個(gè)具有極多變量的環(huán)境中，競爭要素的結(jié)合方式幾乎是無窮無盡的。那個(gè)世界擠滿了許許多多的競爭者，它們各不相同，共存于一個(gè)動(dòng)態(tài)但又穩(wěn)定的均衡之中。人們不必為此感到驚奇。這些競爭者的大小、行為及特征分布并不是偶然的，而是有著必定性。同時(shí)，盡管其細(xì)節(jié)總在不斷變化，這種分布卻一直處于穩(wěn)定狀態(tài)。這些差異是每一個(gè)競爭者在自己所處的特定子環(huán)境中求得生存的首要條件。自然競爭一直差不多上如此。而基于自然競爭之上的戰(zhàn)略競爭，同樣存在于一個(gè)動(dòng)態(tài)均衡的體系當(dāng)中。高效率的戰(zhàn)略競爭能夠造就一批從微小

10、到極大、規(guī)模不等的競爭者。這種規(guī)模結(jié)構(gòu)會(huì)在一段時(shí)刻內(nèi)保持穩(wěn)定。那些得以生存進(jìn)展的競爭者具備有不于其他所有對(duì)手的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。這些優(yōu)勢(shì)是由特定的時(shí)刻、地點(diǎn)、產(chǎn)品和客戶組合而成的。任何一個(gè)競爭者都會(huì)遇到形形色色的對(duì)手，而幾乎每一種相關(guān)要素的組合都會(huì)受到這些對(duì)手的限制。每一個(gè)競爭者都會(huì)改變、適應(yīng)、成長，都會(huì)重新部署資源，因此，競爭均勢(shì)的前沿總是在不斷變化。在一方占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，沖突極少發(fā)生。在那些競爭能力處于均勢(shì)的前沿，沖突將無休止。公司競爭必定會(huì)有多條戰(zhàn)線，每條戰(zhàn)線上都有一個(gè)競爭對(duì)手。任何對(duì)資源進(jìn)行重新部署的行為，都會(huì)引起至少兩條戰(zhàn)線上的競爭力量對(duì)比的變化。假如一條戰(zhàn)線加強(qiáng)了，另外一條就必定遭到削

11、弱。每當(dāng)競爭均勢(shì)的前線趨于穩(wěn)定或靜止，就會(huì)出現(xiàn)一種“保守型”競爭。在“保守型”競爭中，防備方咄咄逼人，而進(jìn)攻方則相對(duì)和氣。這是因?yàn)椋p方都能預(yù)見對(duì)方的行動(dòng)，而大伙兒對(duì)此又都心照不宣。關(guān)鍵的競爭變量愈少，競爭者的數(shù)量也就愈少。假如關(guān)鍵的因素只有一個(gè)，那么最多只有兩三個(gè)競爭者能夠共存，要是市場出現(xiàn)萎縮；具有潛在重要性的變量愈多，共存的競爭者數(shù)量就愈多，但這些競爭者的絕對(duì)規(guī)模也就愈小。環(huán)境變化愈頻繁，得以生存的競爭者就愈少。在此，應(yīng)對(duì)巨變的能力成了至關(guān)重要的決定性因素。 新的競爭者若要進(jìn)入一個(gè)市場，就必須在市場的某個(gè)局部建立并顯示壓倒現(xiàn)有競爭者的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。進(jìn)入市場的秩序是特不重要的。凡此種種在當(dāng)今的

12、商業(yè)環(huán)境中都能夠見到。深入了解戰(zhàn)略競爭，必將大大提高生產(chǎn)效率，增強(qiáng)公司的競爭能力。確定公司的業(yè)務(wù)使命你的公司在經(jīng)營什么？公司的業(yè)務(wù)使命是什么？對(duì)公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行明確界定和對(duì)業(yè)務(wù)使命的清晰陳述是戰(zhàn)略營銷的起點(diǎn)。業(yè)務(wù)的界定必須包括下列內(nèi)容：公司所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？客戶需要滿足的需求是什么？公司的客戶/客戶群是誰？客戶什么緣故從本公司購買？公司采取什么樣的方式來滿足客戶的需求？ 是什么使本公司同其競爭對(duì)手區(qū)不開來？公司的經(jīng)營定義基于公司賣什么或者提供什么，公司當(dāng)前的客戶基礎(chǔ)和正在服務(wù)的目標(biāo)市場會(huì)進(jìn)一步關(guān)心明確公司的經(jīng)營定義。每一種經(jīng)營都有眾多的競爭者，客戶對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)有廣泛的選擇

13、余地，要弄清晰客戶從你的公司購買的緣故。對(duì)一家經(jīng)營成功的公司而言，必有不同于其競爭對(duì)手的經(jīng)營特色，從市場營銷的角度來講，假如公司能把自己同其它競爭對(duì)手區(qū)分開來，這家公司就抓住了強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢(shì)。公司的經(jīng)營定義決定了其在市場上的取向。假如公司能明確地界定公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)，那么它就走上了建立有效市場營銷打算的正道。表1-1將關(guān)心你掌握公司經(jīng)營的重要部分。將公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)系統(tǒng)清晰地描述出來并書面化，就形成了業(yè)務(wù)使命陳述書。一份有效的使命陳述書將向公司的每個(gè)成員明確地闡明公司的目標(biāo)、方向和機(jī)會(huì)等方面的重大意義，引導(dǎo)他們朝著一個(gè)方向，為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)而工作。表1-1公司經(jīng)營業(yè)務(wù)透視表公司名稱：公司建立日期：公

14、司性質(zhì)：集團(tuán)公司 子公司 有限公司 合作經(jīng)營 獨(dú)資公司公司的客戶要緊是： 個(gè)人 團(tuán)體 公司 公共機(jī)關(guān) 其它當(dāng)前的產(chǎn)品與服務(wù)包括：公司最勢(shì)均力敵的3 - 5個(gè)競爭對(duì)手是：可能的競爭來自：行業(yè)中的其它公司新進(jìn)入本行業(yè)的廠商其它行業(yè)生產(chǎn)替代品的公司公司在行業(yè)中的競爭地位：弱 平均水平 強(qiáng)對(duì)公司的產(chǎn)品或服務(wù)的需求情況： 遞增 遞減公司可能中止的產(chǎn)品或服務(wù)是：公司可能引進(jìn)的產(chǎn)品或服務(wù)是：公司可能撤出的市場是：公司可能進(jìn)入的市場是：公司的經(jīng)營特色是：當(dāng)前公司最大的營銷障礙是：當(dāng)前公司最大的營銷機(jī)會(huì)是：公司總體的經(jīng)營戰(zhàn)略是：公司總體的經(jīng)營目標(biāo)和增長打算是：優(yōu)秀的使命陳述書有三個(gè)突出的特點(diǎn)：集中在有限的目標(biāo)上

15、；強(qiáng)調(diào)公司想要遵守的核心信念和共享價(jià)值觀；明確公司要參與的要緊競爭范圍，包括：行業(yè)范圍：公司必須考慮行業(yè)范圍。有的公司只參與一種行業(yè)的經(jīng)營，有些只限于經(jīng)營相關(guān)行業(yè)的產(chǎn)品，有些只限于工業(yè)品、消費(fèi)品或服務(wù)，有些只限于高新技術(shù)行業(yè)，還有一些公司無所不營。例如麥當(dāng)勞經(jīng)營速食業(yè)，杜邦集中于工業(yè)市場，微軟致力于高技術(shù)領(lǐng)域的軟件開發(fā)，而3M公司只要能賺鈔票，幾乎所有的行業(yè)都情愿進(jìn)入。產(chǎn)品與應(yīng)用范圍：公司情愿參加的產(chǎn)品與應(yīng)用領(lǐng)域。公司能力范圍：能被公司掌握和支配的技術(shù)與其他核心能力的領(lǐng)域。例如，日本電氣公司在計(jì)算機(jī)、通訊和集成元件方面建立了核心能力，它能供應(yīng)便攜式電腦、電視接收機(jī)、手提電話等產(chǎn)品。市場細(xì)分范圍

16、：這是公司想要服務(wù)的市場或客戶類型。有些公司只為上流社會(huì)服務(wù)，如保時(shí)捷公司只生產(chǎn)高級(jí)轎車、太陽鏡和其他輔助設(shè)備；嘉寶公司長期以來只為嬰兒市場服務(wù)。一體化范圍：公司自己生產(chǎn)自己需要產(chǎn)品的供應(yīng)程度。高度一體化是公司自給自足許多自己需要的供應(yīng)品，如福特汽車公司有自己的橡膠園、玻璃制品廠和鋼鐵制造廠。而相對(duì)另一個(gè)極端，諸如“純營銷公司”全然沒有一體化結(jié)合，它只有一個(gè)忍受著一部電話機(jī)、傳真機(jī)、電腦和一張寫字臺(tái)，并于各種服務(wù)聯(lián)系，包括設(shè)計(jì)、制造、營銷等。地理范圍：公司希望開拓的區(qū)域。表1-2給出一份公司業(yè)務(wù)使命陳述書。表1-2 公司業(yè)務(wù)使命陳述書公司名稱： 產(chǎn)品或服務(wù)： 客戶： 市場： 財(cái)務(wù)目標(biāo)： 營銷目

17、標(biāo)： 核心信念： 共享價(jià)值觀： 要緊政策： 競爭范圍：行業(yè)范圍： 產(chǎn)品與應(yīng)用范圍： 公司能力范圍： 市場細(xì)分范圍： 一體化范圍： 地理范圍： 使命陳述書 下面介紹一些國際知名公司的使命陳述：NovaCare公司NovaCare是一家保健公司，通過簽訂合同為那些需要護(hù)理的家庭專門提供病人康復(fù)服務(wù)?？祻?fù)治療是一個(gè)價(jià)值120億美元的行業(yè)，其中有35%的業(yè)務(wù)是通過合同的形式展開的。1996年，NovaCare公司的價(jià)值為8億美元，擁有17000名職員，在43個(gè)州開設(shè)了2300個(gè)服務(wù)點(diǎn)。該公司的業(yè)務(wù)使命表述如下：NovaCare人致力于尋求自己的獨(dú)特位置提高和改善所有病人的以后在我們的職業(yè)領(lǐng)域不斷推陳出

18、新力求卓越提高人類的能力改變我們所生活的世界。我們的服務(wù)熱情、樂觀、主動(dòng)、持之以恒、盡心盡力。我們通過自己的通力合作，重新找回病人失去的能力，教給病人新的技能，從而提高和改善病人的生活質(zhì)量。我們提高病人和家庭對(duì)生活的期望，我們?yōu)椴∪酥匦抡一叵Ｍ?、自信、自尊，以及接著活下去的愿望。我們運(yùn)用我們的臨床技能，采納積極和富于制造性的治療手段，為我們的病人帶來利益，我們的倫理標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)要求我們擴(kuò)大我們的每一個(gè)行動(dòng)來獲得可能的最好的結(jié)果。我們的客戶有全國性和地區(qū)性的保健供應(yīng)商，他們的目標(biāo)和我們的目標(biāo)相同：提高和改善病人的生活質(zhì)量。在每一個(gè)社區(qū)，我們的客戶都認(rèn)為我們是一個(gè)合作伙伴，能夠?yàn)椴∪颂峁┛赡艿淖?/p>

19、佳的呵護(hù)。我們能獲得聲譽(yù)，其堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)是：快捷的反應(yīng)，嚴(yán)格的道德標(biāo)準(zhǔn)，有效的質(zhì)量保證體系。我們的關(guān)懷是真誠的。我們提倡我們的職業(yè)人員和病人在全國層次、州層次和當(dāng)?shù)貙哟畏e極地參與專業(yè)團(tuán)體、治理團(tuán)體、教育團(tuán)體等。我們進(jìn)行保健的方式使我們能夠完成我們的責(zé)任和義務(wù)：通過獲得相當(dāng)?shù)暮鸵恢碌某砷L和盈利水平為投資者提供專門高的回報(bào)。我們的人是我們最有價(jià)值的資產(chǎn)。我們致力于開發(fā)和提高每一個(gè)職員的個(gè)人水平、專業(yè)水平和職業(yè)水平，我們?yōu)槲覀兯龅囊磺懈械阶院?，我們致力于我們的公司。我們提倡團(tuán)隊(duì)精神，我們制造一種氛圍，在這種環(huán)境中，所有領(lǐng)域的人員都能夠進(jìn)行建設(shè)性的交流。 NovaCare是一家追求那個(gè)夢(mèng)想的所有人的公

20、司。 美國石油公司美國石油公司是一個(gè)在全世界使煉油到化工制品一體化的公司。我們查找和開發(fā)石油資源，并向我們的客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)。我們的業(yè)務(wù)責(zé)任是獲得優(yōu)秀的財(cái)務(wù)收益，平衡我們的長期成長打算，是股東獲益和履行對(duì)社會(huì)和環(huán)境的義務(wù)。摩托羅拉公司摩托羅拉的目標(biāo)是為社會(huì)的需要提供好的服務(wù)，我們用公平合理的價(jià)格為客戶供應(yīng)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)；為了公司的整體進(jìn)展，我們必須做到這一點(diǎn)和贏得適當(dāng)?shù)睦麧?，并為我們的職員和股東提供機(jī)會(huì)以達(dá)到他們個(gè)人合理的目標(biāo)。澳迪斯電梯公司我們的業(yè)務(wù)使命是：以比世界上任何一家同類公司都要高的可信度，為任何一家客戶提供一種將人和物上下左右做短距離移動(dòng)的搬運(yùn)工具。英特爾公司英特爾公司為

21、計(jì)算機(jī)行業(yè)提供芯片、主板、系統(tǒng)和軟件。英特爾的產(chǎn)品一向被看作是“建筑街區(qū)”，被用來為個(gè)人電腦用戶建立高級(jí)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。英特爾的業(yè)務(wù)使命確實(shí)是要成為全球新計(jì)算機(jī)行業(yè)做重要的供應(yīng)商。康柏計(jì)算機(jī)公司成為所有客戶細(xì)分市場上個(gè)人電腦和個(gè)人電腦服務(wù)最要緊的供應(yīng)商。麥當(dāng)勞公司麥當(dāng)勞公司的目標(biāo)是占據(jù)全球的食品服務(wù)業(yè)。在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶中意度標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，通過執(zhí)行我們“服務(wù)便利增加價(jià)值履行承諾”的戰(zhàn)略，提高我們的市場占有率和盈利率。外部環(huán)境分析（機(jī)會(huì)與威脅分析）阻礙公司業(yè)務(wù)的外部環(huán)境有哪些？有哪些可利用的市場機(jī)會(huì)？有哪些要預(yù)防的威脅和挑戰(zhàn)？阻礙公司業(yè)務(wù)的外部環(huán)境如表1-3所示：表1-3 外部環(huán)

22、境分析：機(jī)會(huì)與威脅阻礙因素機(jī) 會(huì)威 脅宏觀環(huán)境因素宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境人口統(tǒng)計(jì)情況技術(shù)因素政治/法律的因素政府及其治理機(jī)構(gòu)社會(huì)責(zé)任/文化的因素自然環(huán)境微觀環(huán)境因素總體行業(yè)情況競爭環(huán)境當(dāng)前客戶潛在客戶競爭對(duì)手分銷渠道供應(yīng)商一家公司所能為和所不能為專門大程度上受外部因素制約：什么是合法的？什么與政府的政策和治理?xiàng)l例一致？什么與社會(huì)期望和社會(huì)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)相一致？現(xiàn)實(shí)的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)對(duì)公司的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)有如何樣的正面或負(fù)面阻礙？技術(shù)改造和技術(shù)創(chuàng)新給公司業(yè)務(wù)帶來什么樣的機(jī)遇或威脅？行業(yè)的競爭環(huán)境和整體吸引力決定了公司在戰(zhàn)略上必須適應(yīng)行業(yè)中競爭因素的特點(diǎn)價(jià)格、產(chǎn)品質(zhì)量、性能特色及服務(wù)等。假如競爭環(huán)境發(fā)生了重大變化，那么公

23、司必須做出積極反應(yīng)，采取恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)，捍衛(wèi)其地位。公司所面臨的特定業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)和具有威脅性的外部環(huán)境進(jìn)展態(tài)勢(shì)是公司戰(zhàn)略的重要阻礙因素。這兩點(diǎn)都要求公司采取戰(zhàn)略行動(dòng)。公司必須精心策劃好，抓住最佳的成長機(jī)會(huì)，特不是那種專門有希望建立持久的競爭優(yōu)勢(shì)，提高公司盈利能力的機(jī)會(huì)。同樣，關(guān)于那些危及公司安全和以后業(yè)績的威脅，公司必須采取必要的防衛(wèi)措施。公司的經(jīng)營要想取得成功就必須專門好地適應(yīng)市場機(jī)會(huì)和外部威脅因素，采取進(jìn)攻性行動(dòng)充分利用特不有希望的市場機(jī)會(huì)，采取防備性行動(dòng)捍衛(wèi)公司的競爭地位和長期盈利能力。內(nèi)部環(huán)境分析（優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)分析）公司內(nèi)部的競爭能力如何？公司經(jīng)營的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是什么？識(shí)不環(huán)境中有吸引力的市場機(jī)會(huì)

24、是一回事，擁有在機(jī)會(huì)中成功所必需的資源和競爭能力是另一回事。每家公司都要定期檢查自己的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，如表1-4所示：表1-4：內(nèi)部環(huán)境分析：優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)因 素優(yōu) 勢(shì)劣 勢(shì)營銷能力公司信譽(yù)市場份額產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量定價(jià)效果分銷效果促銷效果銷售員能力創(chuàng)新效果地理覆蓋區(qū)域財(cái)務(wù)能力資金成本/來源現(xiàn)金流量資金穩(wěn)定性制造能力設(shè)備規(guī)模經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)能力人力資源按時(shí)交貨能力技術(shù)和制造工藝研發(fā)能力新產(chǎn)品開發(fā)能力技術(shù)創(chuàng)新能力組織治理能力有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)具有奉獻(xiàn)精神的職員創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向和企業(yè)家精神彈性/適應(yīng)能力共有價(jià)值觀和企業(yè)文化一家公司是否擁有或能否獲得所需的資源和競爭能力是阻礙公司戰(zhàn)略的一個(gè)最核心的因素。因?yàn)檫@些因素能夠?yàn)楣咎峁└?/p>

25、爭優(yōu)勢(shì)，以便充分利用某些市場機(jī)會(huì)。獵取競爭優(yōu)勢(shì)的最佳途徑是，公司擁有具有競爭價(jià)值的資源和能力，而競爭對(duì)手則沒有；同時(shí)競爭對(duì)手開發(fā)可比的能力要付出沉重的代價(jià)或要經(jīng)歷一段專門長的時(shí)刻。經(jīng)驗(yàn)表明，取得經(jīng)營成功的公司完全是充分利用了公司的強(qiáng)處，淡化和中和了其資源劣勢(shì)和技能差距。經(jīng)營治理者個(gè)人抱負(fù)、價(jià)值觀、商業(yè)哲學(xué)、風(fēng)險(xiǎn)觀和倫理哲學(xué)對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)生重要的阻礙。假如一個(gè)治理者有著專門強(qiáng)的倫理信條，那么他就會(huì)不遺余力地確保公司業(yè)務(wù)在各方面都嚴(yán)格遵守倫理法則。強(qiáng)有力的企業(yè)文化能夠決定公司所采取或摒棄的戰(zhàn)略行動(dòng)及對(duì)外界事件的反應(yīng)方式。在這方面最聞名的例子當(dāng)數(shù)惠普公司，所謂的“惠普方式”是指與職員分享公司的成功，信任和

26、尊重職員，為客戶提供最大價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，真正對(duì)為客戶提供問題的有效解決方案感興趣，是利潤成為股東的最高優(yōu)先點(diǎn)，幸免用長期負(fù)債來為業(yè)務(wù)成長融資，提倡個(gè)體主動(dòng)性和制造性，提倡團(tuán)隊(duì)精神，成為一名優(yōu)秀的公司公民。SWOT分析總結(jié)如何善用公司的優(yōu)勢(shì)和市場機(jī)會(huì)？如何改善公司的劣勢(shì)和防備公司所面對(duì)的外部威脅？基于對(duì)公司內(nèi)、外環(huán)境的分析（參見表1-3和表1-4），認(rèn)真挑出不超過五個(gè)最可利用的優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)以及不多于五個(gè)最值得注意的劣勢(shì)和威脅（表1-5），確保使公司的注意力集中在最重要的關(guān)鍵問題上。針對(duì)最有價(jià)值的優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)制定出有效利用的行動(dòng)或措施（表1-6）；針對(duì)必須改善的劣勢(shì)和最值得注意的外部威脅制定出強(qiáng)有力

27、的改善和防備行動(dòng)或措施（表1-7）。表1-5 SWOT分析總結(jié)公司最具有價(jià)值和最可利用的優(yōu)勢(shì)和市場機(jī)會(huì)是：公司所面臨的最需改善的劣勢(shì)或最危險(xiǎn)的外部威脅是：表1-6 如何善用公司的優(yōu)勢(shì)和市場機(jī)會(huì)依照表1-5中列出的公司要緊優(yōu)勢(shì)和市場機(jī)會(huì)，制定出相應(yīng)的行動(dòng)或措施：#1 優(yōu)勢(shì)或機(jī)會(huì)：行動(dòng)或措施：#2 優(yōu)勢(shì)或機(jī)會(huì)：行動(dòng)或措施：#3 優(yōu)勢(shì)或機(jī)會(huì)：行動(dòng)或措施：#4 優(yōu)勢(shì)或機(jī)會(huì)：行動(dòng)或措施：#5 優(yōu)勢(shì)或機(jī)會(huì)：行動(dòng)或措施：表1-7 如何改善公司的劣勢(shì)和避開外部威脅為了改善和避開表1-5所列出的公司的劣勢(shì)和外部威脅，將采取下列的行動(dòng)或措施：#1 劣勢(shì)或威脅：行動(dòng)或措施：#2 劣勢(shì)或威脅：行動(dòng)或措施：#3 劣勢(shì)或

28、威脅：行動(dòng)或措施：#4 劣勢(shì)或威脅：行動(dòng)或措施：#5 劣勢(shì)或威脅：行動(dòng)或措施：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。從治理的角度來講，對(duì)公司內(nèi)、外環(huán)境的分析確實(shí)是要做到知己知彼。下列表1-8 企業(yè)經(jīng)營治理檢核表將會(huì)進(jìn)一步關(guān)心公司認(rèn)清自身經(jīng)營上的強(qiáng)弱點(diǎn)。表1-8 企業(yè)經(jīng)營治理檢核表檢 核 內(nèi) 容是否營銷與銷售市場營銷打算公司有營銷預(yù)算嗎？公司有市場營銷打算嗎？公司的經(jīng)營抓住了市場機(jī)遇了嗎？市場研究公司是否界定清晰其目標(biāo)市場？有無對(duì)目標(biāo)市場做進(jìn)一步的細(xì)分？公司了解客戶的愿望和需求嗎？公司是否清晰市場對(duì)其產(chǎn)品或服務(wù)的反應(yīng)？公司是否差不多充分發(fā)揮了市場潛力？公司是否一直在做競爭分析？定價(jià)價(jià)格與目前行業(yè)的實(shí)際水平一致

29、嗎？公司的定價(jià)策略是依照公司的成本結(jié)構(gòu)嗎？公司是否在做價(jià)格靈敏度研究？廣告和公共關(guān)系公司是否按可衡量的結(jié)果選擇媒介？公司所做的廣告前后一致嗎？按照公司的經(jīng)營水平及期望增長打算，廣告預(yù)算合理嗎？客戶服務(wù)客戶服務(wù)優(yōu)先嗎？公司是否懇求客戶的反饋？在服務(wù)于客戶需求和理想的經(jīng)營策略之間是否達(dá)到了合理的平衡？銷售治理公司對(duì)銷售人員和區(qū)域代表是否按他們的職責(zé)給予了適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)？公司是否確立了由個(gè)人特色的銷售目標(biāo)？公司有提供適當(dāng)?shù)匿N售支持嗎？銷售人員有通過系統(tǒng)的培訓(xùn)嗎？個(gè)人銷售情況公司的銷售人員是否明白銷售策略是什么？個(gè)人風(fēng)格如何樣阻礙銷售策略？公司運(yùn)作公司選址公司的位置是否合適？公司成長公司業(yè)務(wù)成長至少高于通

30、貨膨脹率嗎？是否差不多達(dá)到公司的財(cái)產(chǎn)增長、銷售和利潤目標(biāo)？采購是否選用了聲譽(yù)好且有競爭力的供應(yīng)商？是否有采購打算？庫存操縱公司的庫存周轉(zhuǎn)情況是否清晰？關(guān)于周轉(zhuǎn)慢的存貨是否加以操縱？是否差不多制定合理的再訂貨策略？時(shí)刻安排公司內(nèi)是否有貨品和材料運(yùn)行不暢通的問題？對(duì)每項(xiàng)工作應(yīng)占用多長時(shí)刻公司是否有訂立和操縱？公司是否有建立基于時(shí)刻治理的快速反應(yīng)機(jī)制？質(zhì)量操縱是否有一個(gè)有效適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量操縱和質(zhì)量保證系統(tǒng)？公司是否有制定質(zhì)量政策？質(zhì)量打算？關(guān)于可能阻礙產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵因素是否進(jìn)行量化操縱?是否有設(shè)定質(zhì)量同意標(biāo)準(zhǔn)（AQL）?關(guān)于公司從事質(zhì)量治理的人員是否有進(jìn)行培訓(xùn)和資格認(rèn)定？公司是否有定期對(duì)質(zhì)量系統(tǒng)進(jìn)行審查

31、？保險(xiǎn)公司是否每年都有整體保險(xiǎn)？每年都有做年度保險(xiǎn)評(píng)審嗎？財(cái)務(wù)賬目與會(huì)計(jì)公司的帳薄是否適合會(huì)計(jì)要求？所記錄的資料是否容易使用？需要時(shí)，是否能立即獲得所需要的信息？公司是否有每月盈虧核算？公司有年度財(cái)務(wù)報(bào)告嗎？預(yù)算公司使用現(xiàn)金流量有預(yù)算嗎？是否有運(yùn)用月度偏差分析？是否有設(shè)備購買的預(yù)算？成本操縱公司對(duì)各項(xiàng)成本都有治理操縱嗎？關(guān)于高成本項(xiàng)目是否有做特不處理？是否有運(yùn)用預(yù)算作為初步成本操縱的工具？籌款必要時(shí)，公司總能成功地籌集資金嗎？信用與融資公司是否有運(yùn)用信用來有效地增加收入？公司是否清晰了解信用和融資成本？是否對(duì)信用和融資策略做定期評(píng)審？公司當(dāng)前的財(cái)務(wù)政策是否成功？是否有一個(gè)對(duì)可收取賬款的財(cái)務(wù)政策

32、？與銀行的交往公司同要緊的業(yè)務(wù)銀行的關(guān)系是否融洽、友好？公司同一家依舊幾家銀行交往？資金成本公司對(duì)資金成本和利潤率是否有做過比較？利息率和借款條件是否適當(dāng)？財(cái)務(wù)分析工具公司是否了解并運(yùn)用：收支平衡分析？現(xiàn)金流量推算分析？月度盈虧分析（收入報(bào)表）？平衡表？比例分析？行業(yè)運(yùn)行比例？稅務(wù)打算？人事招聘是否按照最有效的資源搭配進(jìn)行招聘？是否從合格的申請(qǐng)者中選聘？是否有保留合格申請(qǐng)人的檔案？培訓(xùn)公司的雇員是否有按工作要求進(jìn)行過系統(tǒng)的培訓(xùn)？是否有保留培訓(xùn)記錄？激勵(lì)公司是否建立對(duì)職員的激勵(lì)制度？公司是否有自己的企業(yè)文化和共享價(jià)值觀？職員對(duì)自己的工作是否表現(xiàn)出興趣？是否有全力以赴地投入？政策執(zhí)行情況公司的各項(xiàng)

33、政策是否被有效地執(zhí)行？是否達(dá)到預(yù)期的結(jié)果？是否有按期進(jìn)行治理評(píng)審？溝通職員是否了解或參與決策？職員是否清晰自己的目標(biāo)？公司是否為職員制造提升和進(jìn)展的機(jī)會(huì)？行政治理記錄資料的保管如有需要，是否專門容易找到過去時(shí)刻的記錄或資料？記錄資料是否至少保留到規(guī)定的期限？是否有建立人事檔案制度？問題的解決是否有未解決的問題？決策治理層行事果斷嗎？有一個(gè)決策程序嗎？領(lǐng)導(dǎo)公司是否有足夠合格的企業(yè)治理人員？培養(yǎng)接班人公司是否有職務(wù)代理人制度？政府法規(guī)公司對(duì)可能阻礙業(yè)務(wù)的當(dāng)?shù)鼗驀曳ㄒ?guī)是否清晰？并制定有相應(yīng)的因應(yīng)政策？同專業(yè)人員合作公司是否有聘用會(huì)計(jì)師、律師或?qū)I(yè)顧問？表中為“否”的任何項(xiàng)目都必須引起注意，因?yàn)樗鼈?/p>

34、標(biāo)明公司的經(jīng)營弱點(diǎn)；關(guān)于“是”的項(xiàng)目至少是夠標(biāo)準(zhǔn)的，但仍需改進(jìn)。永久記住發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，克服弱點(diǎn)。案例 長城GW-GX9000B市場SWOT分析機(jī)會(huì)與威脅分析要緊的機(jī)會(huì)有：以往長城電腦所配的各類中西文顯示卡，提供了已為用戶所同意的中文顯示標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)用戶已在其上開發(fā)了大量的應(yīng)用軟件和應(yīng)用系統(tǒng)，而用戶的應(yīng)用是具有適應(yīng)性和連續(xù)性的。目前長城標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)的大量工具軟件、支撐軟件及通用系統(tǒng)，為9000B提供了有力的軟件支持。電腦市場硬件的利潤率已專門低，漢卡尚屬占用資金少而利潤率較高的產(chǎn)品，假如給予經(jīng)銷商客觀的利潤和制定合理的激勵(lì)政策，9000B是會(huì)被廣泛同意的。要緊的威脅有：以往沒有對(duì)漢卡作為一個(gè)獨(dú)立產(chǎn)品加以宣

35、傳和品牌形象樹立，因而給用戶的印象是機(jī)卡一體；市場上各種軟漢字系統(tǒng)，由于電腦運(yùn)行速度的加快，其中文處理速度的弱點(diǎn)得到一定程度的彌補(bǔ)，且其成本低，具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。同時(shí)它不占用擴(kuò)展槽，因而迎合了一些擴(kuò)展槽使用較為緊張的用戶，從而對(duì)漢卡銷售形成“替代”威脅。個(gè)人電腦家庭化成為當(dāng)今市場的走向，也是小量增長最快的部分，而個(gè)人用戶在選購中文系統(tǒng)時(shí)，更注重的是價(jià)格，若漢卡不能確實(shí)做到一卡多用，專門難占據(jù)這部分市場。用戶消費(fèi)有向中文WINDOWNS轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)，對(duì)漢卡形成一定的威脅。優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析要緊優(yōu)勢(shì)有：長城公司的形象已深入人心，擁有大量的老客戶。同時(shí)，公司與政府各界保持較好的關(guān)系而得到了長期的支持，作為國內(nèi)

36、IT大戶，為國內(nèi)外同行所矚目。有雄厚的資金、技術(shù)和人才，有實(shí)力進(jìn)行大市場銷售，同其他公司的產(chǎn)品進(jìn)行強(qiáng)有力的競爭。有一個(gè)由分公司和代理商組成的銷售網(wǎng)，有一套較為完善的銷售代理制，在分銷渠道方面有較好的基礎(chǔ)。公司對(duì)9000B給予高度重視，成立了專門的軟硬件技術(shù)人員相結(jié)合的中文系統(tǒng)開發(fā)組，在技術(shù)支持、新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品維護(hù)和售后服務(wù)等方面得以順利進(jìn)行。產(chǎn)品有自己的特色，9000B芯片為國內(nèi)首創(chuàng)，長城獨(dú)有。長城中文系統(tǒng)是真正的中文環(huán)境，以為許多大用戶所使用，具備成為國內(nèi)工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的條件和實(shí)力。加上9000B結(jié)構(gòu)新穎，應(yīng)用廣泛，且節(jié)約用戶資源，有利于長城中文系統(tǒng)的推廣和普及。要緊劣勢(shì)有：產(chǎn)品存在一些不完善之

37、處，例如4字克制表符問題一直沒有得到專門好的解決，而有些漢卡差不多解決了。系統(tǒng)對(duì)一些名牌進(jìn)口機(jī)的適應(yīng)性尚需改進(jìn)，漢字方式下還沒有專門好的運(yùn)行WINDOWNS等。與其它競爭對(duì)手相比，在開發(fā)與漢卡相配合的界面良好、功能集成的字處理機(jī)排版和辦公軟件方面，尚有欠缺，不能充分地、直觀地體現(xiàn)系統(tǒng)的優(yōu)異性能。9000B芯片不能自行生產(chǎn)，訂貨周期長，不能對(duì)市場變化做出及時(shí)反應(yīng)。在產(chǎn)品包裝及整體形象上，環(huán)線的粗糙，不能給人以高技術(shù)精品的形象。目前應(yīng)解決的問題通過以上兩個(gè)方面的分析，在9000B的營銷中必須解決以下問題：在產(chǎn)品方面，對(duì)現(xiàn)存技術(shù)問題加以解決、產(chǎn)品測(cè)試和最后的定型，開發(fā)相關(guān)軟件對(duì)漢卡的支持及配套，還要

38、對(duì)產(chǎn)品的商標(biāo)、包裝及形象進(jìn)行設(shè)計(jì)。在產(chǎn)品的營銷方面，進(jìn)行廣告宣傳的策劃，分銷渠道的建立，相應(yīng)政策的制定及產(chǎn)品維護(hù)和服務(wù)上的分工和實(shí)施。目標(biāo)的制定 1公司目標(biāo)在完成SWOT分析之后，就能夠制定出公司在三至五年內(nèi)的長期目標(biāo)，并把這些長期目標(biāo)細(xì)化為具體的短期目標(biāo)。目標(biāo)必須是定時(shí)的、量化的和可實(shí)現(xiàn)的，它能夠衡量并轉(zhuǎn)化為具體的打算加以實(shí)施、操縱和評(píng)估。目標(biāo)是跟蹤公司業(yè)績和進(jìn)度的標(biāo)尺，因此它制定得越清晰越好。專門少有公司僅追求一個(gè)目標(biāo)。大多數(shù)業(yè)務(wù)差不多上幾個(gè)目標(biāo)的組合，諸如利潤率、銷售增長額、市場份額提高、風(fēng)險(xiǎn)的分散、技術(shù)創(chuàng)新和聲譽(yù)等。目標(biāo)建立之后，公司可實(shí)施目標(biāo)治理。先列舉一些具有代表性的公司目標(biāo)，如表

39、1-9：表1-9 具有代表的公司財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)收入增長收益增長擴(kuò)大利潤率提高投資回報(bào)率提高現(xiàn)金流良好的信用評(píng)價(jià)提高公司多元化收入程度提高股東紅利股票價(jià)值上升獲得有吸引力的經(jīng)濟(jì)附加值方面的業(yè)績獲得有吸引力和持久的市場附加值在經(jīng)濟(jì)蕭條期間穩(wěn)定公司的收入提高公司的市場份額擁有比競爭對(duì)手更短的從設(shè)計(jì)到市場的周期公司產(chǎn)品的質(zhì)量比競爭對(duì)手更高同關(guān)鍵的競爭對(duì)手相比，公司的總成本更低產(chǎn)品線比競爭對(duì)手的更寬或者更有吸引力在客戶心目中擁有比競爭對(duì)手更好的形象卓越的客戶服務(wù)地理覆蓋面比競爭對(duì)手更廣被公認(rèn)為是技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新的領(lǐng)先者客戶中意度比競爭對(duì)手更高2營銷目標(biāo)嚴(yán)格意義上講，營銷目標(biāo)是功能層不的

40、目標(biāo)，它是對(duì)公司總體目標(biāo)進(jìn)一步分解和具體化。也確實(shí)是講，公司目標(biāo)要轉(zhuǎn)化成營銷目標(biāo)。例如公司的目標(biāo)設(shè)定在明年要實(shí)現(xiàn)凈利潤200萬，同時(shí)它的目標(biāo)利潤率為10%，那么它在銷售收入上的目標(biāo)必須是2000萬；假如公司產(chǎn)品的平均售價(jià)是20元，那么它必須售出100萬單位的產(chǎn)品。假如對(duì)整個(gè)行業(yè)的銷售可能是達(dá)到2000萬單位，那么它就必須占有5%的市場份額。為了達(dá)到那個(gè)市場份額，其營銷目標(biāo)能夠是：銷售量為100萬單位的產(chǎn)品，它占預(yù)期的市場份額5%；產(chǎn)品品牌的消費(fèi)者知名度要從15%上升到30%；擴(kuò)增10%的分銷網(wǎng)點(diǎn)；可能實(shí)現(xiàn)20元的平均價(jià)格。 但隨著商業(yè)競爭環(huán)境的急速變動(dòng)，今天的營銷戰(zhàn)略在企業(yè)所扮演的角色，幾乎與

41、企業(yè)的總體戰(zhàn)略合而為一了，因?yàn)橐誀I銷為導(dǎo)向的企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，營銷已成為其戰(zhàn)略的重點(diǎn)。正如通用電氣公司的戰(zhàn)略打算經(jīng)理所講：“營銷經(jīng)理在戰(zhàn)略制定的過程中至關(guān)重要，他在確定企業(yè)的使命中負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任：分析環(huán)境、競爭和企業(yè)形勢(shì)；制定目標(biāo)、方向和策略；擬定產(chǎn)品、市場、分銷渠道和質(zhì)量打算，從而執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。他還要進(jìn)一步參與同戰(zhàn)略緊密相關(guān)的方案制定和打算實(shí)施活動(dòng)。”在下面我們所列舉的一些聞名公司的目標(biāo)當(dāng)中可因發(fā)覺到，許多公司目標(biāo)確實(shí)是公司的營銷目標(biāo)。任何目標(biāo)的制定必須注意以下四點(diǎn)：首先，目標(biāo)必須按輕重緩急有層次化地安排。例如，一個(gè)關(guān)鍵的目標(biāo)是在這一時(shí)期提高投資回報(bào)率，這又衍生出提高利潤水平或減少投資額

42、；提高利潤又包括增加收入和減少費(fèi)用；增加收入又轉(zhuǎn)化為提高市場份額或價(jià)格。通過這種方法，可將較抽象的目標(biāo)變?yōu)楣靖鞑块T和個(gè)人能夠執(zhí)行的特定目標(biāo)。第二，在可能的情況下， 目標(biāo)須量化。例如，“提高投資回報(bào)率”，那個(gè)目標(biāo)就不如“提高投資回報(bào)率15%”明確。第三，公司所建立的目標(biāo)水平應(yīng)該切實(shí)可行。這一水平是在分析機(jī)會(huì)和優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上形成，而不是主觀愿望的產(chǎn)物。最后，公司各項(xiàng)目標(biāo)之間應(yīng)該協(xié)調(diào)一致。例如，銷售最大化和利潤最大化要同時(shí)達(dá)到是不可能的。一些聞名企業(yè)的公司目標(biāo)：美國第一銀行在所有我們服務(wù)的要緊市場上，在市場占有率方面，成為最優(yōu)秀的三家之一。通用電氣公司在公司進(jìn)入的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)上，占有第一或第二的市場份

43、額，成為全球最具競爭力的公司。在1998年之前，達(dá)到存貨周轉(zhuǎn)率10倍，營業(yè)利潤率16%的目標(biāo)。3M公司每股收益平均年增長率10%或以上。股東權(quán)益回報(bào)率20% 25%，營運(yùn)資金回報(bào)率27%或以上，至少有30%的銷售額來自于最近四年推出的新產(chǎn)品。公司所有目標(biāo)都應(yīng)包含長期目標(biāo)和短期目標(biāo)。長期目標(biāo)的目的是使公司在相當(dāng)長的一段時(shí)刻內(nèi)保持良好的經(jīng)營狀態(tài)；而短期目標(biāo)要緊是集中精力提高公司的短期經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)營結(jié)果。一旦長期目標(biāo)確定下來，下一步確實(shí)是把它轉(zhuǎn)換成短期目標(biāo)，落實(shí)到具體的負(fù)責(zé)人，嚴(yán)格界定相應(yīng)的責(zé)權(quán)范圍和完成期限（表1-10）。表1-10 公司長期和短期目標(biāo)長期目標(biāo)：負(fù)責(zé)人：期 限：短期目標(biāo)：長期目標(biāo)：

44、負(fù)責(zé)人：期 限：短期目標(biāo)：長期目標(biāo)：負(fù)責(zé)人：期 限：短期目標(biāo)：長期目標(biāo)：負(fù)責(zé)人：期 限：短期目標(biāo)：長期目標(biāo)：負(fù)責(zé)人：期 限：短期目標(biāo)：公司戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略制定公司長期和短期的目標(biāo)是制定公司總體戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略制定確實(shí)是要解決如下幾個(gè)問題如何完成公司的業(yè)績目標(biāo)，如何打敗競爭對(duì)手，如何獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)，如何加強(qiáng)公司長期業(yè)務(wù)地位，如何使公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)成為現(xiàn)實(shí)。整個(gè)公司需要一個(gè)總體戰(zhàn)略，各職能領(lǐng)域研究與開發(fā)、采購、生產(chǎn)運(yùn)營、市場營銷、財(cái)務(wù)、客戶服務(wù)和信息系統(tǒng)都需要一個(gè)戰(zhàn)略。 五種最常見的公司戰(zhàn)略是：低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 公司致力于達(dá)到生產(chǎn)成本和銷售成本最低化，如此就能以低于競爭對(duì)手的價(jià)格

45、，從而贏得較大的市場份額。采取這一戰(zhàn)略的公司必須善于工程治理、采購、制造和實(shí)體分配。 差不化戰(zhàn)略 公司通過對(duì)整個(gè)市場的評(píng)估找出某些重要的客戶利益區(qū)域，集中精力在這些區(qū)域完善經(jīng)營。公司可在質(zhì)量、性能、服務(wù)、款式、領(lǐng)先技術(shù)和超支服務(wù)方面建立差不化優(yōu)勢(shì)。最優(yōu)成本戰(zhàn)略 公司通過綜合低成本和差不化為客戶所支付的價(jià)格提供更多的價(jià)值，其目的在于使產(chǎn)品相關(guān)于競爭對(duì)手的產(chǎn)品擁有優(yōu)勢(shì)（最低）的成本和價(jià)格?；诘统杀镜募谢瘧?zhàn)略 公司將其力量集中在幾個(gè)細(xì)分市場上，通過為這些小市場上的購買者提供比競爭對(duì)手成本更低的產(chǎn)品或服務(wù)來戰(zhàn)勝競爭對(duì)手。基于差不化的集中化戰(zhàn)略 公司將其力量聚焦在有限的購買群體或細(xì)分市場上，而不是追

46、求全部市場。公司從了解這些細(xì)分市場的需求入手，提供比競爭對(duì)手更能滿足購買者的定制產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)勝競爭對(duì)手。這五種差不多公司競爭戰(zhàn)略的每一種都能夠獲得一個(gè)與其它戰(zhàn)略不同的市場地位。作為職能領(lǐng)域的營銷戰(zhàn)略要緊指如何配合操作營銷組合中的4P產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷，以達(dá)到營銷目標(biāo)。營銷戰(zhàn)略的制定需要進(jìn)一步考慮下列因素：細(xì)分市場 目標(biāo)市場 定位 差異化（產(chǎn)品、服務(wù)、人員、渠道、形象）新產(chǎn)品開發(fā) 產(chǎn)品生命周期 市場競爭地位 產(chǎn)品線、價(jià)格、分銷、廣告和促銷等。 除此之外，還包括市場份額、增長率、成本特征、銷售利潤目標(biāo)、生產(chǎn)與分配以及后勤保障。表1-10 給出了一些可供選擇的戰(zhàn)略范例。表1-10 戰(zhàn)略范例序號(hào)戰(zhàn)

47、 略可能的后果風(fēng) 險(xiǎn)營銷戰(zhàn)略范例1分配合理化：削減到最經(jīng)濟(jì)有效的營銷網(wǎng)絡(luò)觀看需求總量、地理位置類型增加利潤盈余，減少庫存，某些成本下降，可能需要新投資。有限的風(fēng)險(xiǎn)2開發(fā)市場：為一種品牌的新產(chǎn)品制造需求專門高的營銷成本，可能增加可回收的賬單，阻礙盈虧報(bào)告，阻礙現(xiàn)金流淌，高出預(yù)算。高風(fēng)險(xiǎn)，但假如成功，又高回報(bào)。3滲入市場，增加市場份額：降價(jià)拓寬產(chǎn)品組合，增加服務(wù)和銷售人員，增加廣告。增加營銷和銷售成本，假如能力增長需要流淌資金和資本投資，減少短期賺鈔票。高風(fēng)險(xiǎn)4對(duì)現(xiàn)有市場促銷新產(chǎn)品：開發(fā)、拓寬或替換產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的某些產(chǎn)品，賣給現(xiàn)有市場。降低單位成本，加大庫存、銷售、利潤和現(xiàn)金流淌，因增加開發(fā)設(shè)計(jì)和制

48、造成本，需要些資金投入。中高風(fēng)險(xiǎn)5尋求同一產(chǎn)品的新市場：按地理的廣度或類型為現(xiàn)行產(chǎn)品擴(kuò)大現(xiàn)有市場由于單位成本的下降和新市場的增長而增加銷售量和利潤盈余，較高的短期銷售成本，適度的資本投入已增加流淌資金。高風(fēng)險(xiǎn)6為新市場開發(fā)新產(chǎn)品：為新市場開發(fā)、制造、營銷、投資與現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)無關(guān)的新產(chǎn)品。將增加銷售量、成本和利潤（假如成功的話），假如新產(chǎn)品與現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)無關(guān)將會(huì)有如一個(gè)新企業(yè)一樣的問題。這需要更多的流淌資金，可能需要新的資本投入，增加銷售和營銷成本。高風(fēng)險(xiǎn)7市場合理化：修改到最獲利細(xì)分市場，較高銷量的細(xì)分市場，集中營銷關(guān)注的重點(diǎn)。減少銷量增加利潤盈余，降低流淌資金需求，增加現(xiàn)金流量占銷售額的比例

49、，減少可收回賬款，情愿同意降低總銷售額。中等風(fēng)險(xiǎn)8保持產(chǎn)品和市場份額：經(jīng)營像往常一樣接著下去，同樣產(chǎn)品，同樣市場。穩(wěn)定地按行業(yè)增長率增加，短期利潤盈余，減少流淌資金并增加過時(shí)現(xiàn)金投放，可能降低單位成本，為了保住市場地位要戰(zhàn)略投資。低風(fēng)險(xiǎn)9削減成本：通過治理公告一致地減少成本增加利潤盈余，實(shí)現(xiàn)全部有效戰(zhàn)略的最低可能回報(bào)。由于削減的專斷性帶來適度風(fēng)險(xiǎn)，可能招人怨恨的后果。10放棄一部分：出售或取消不適于公司的部分。財(cái)產(chǎn)出售改善現(xiàn)金流，在組織的其它部分引起可能的士氣問題。低風(fēng)險(xiǎn)11中止行動(dòng)：放慢或暫緩一年新投資保持正常經(jīng)營。對(duì)短期銷售額無阻礙，可能干擾增長打算，長遠(yuǎn)下去削弱企業(yè)，假如中止時(shí)刻太長會(huì)減

50、少銷售額和盈利。低風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略1合理化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：縮小利潤的組合直到最獲利的事項(xiàng)上。減少銷售量，改善流淌資金；短期內(nèi)可能導(dǎo)致資產(chǎn)的不充分利用，專門難放棄老產(chǎn)品。中低風(fēng)險(xiǎn)2僅僅維持下去：通過淘汰或裁減企業(yè)的某些方面而取保守態(tài)勢(shì)以適應(yīng)最不利的條件。減少銷售量，適當(dāng)減低成本，改善短期投資回報(bào)率，臨時(shí)改善現(xiàn)金流量。由于可能丟掉市場份額有適度風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)品戰(zhàn)略1改進(jìn)技術(shù)：通過對(duì)工廠、設(shè)備或生產(chǎn)過程的技術(shù)改進(jìn)來改善運(yùn)行效率。減少可變成本，增加固定成本，總體上減少成本；可顯著提高利潤，輕微阻礙銷售量；資本投入有高有低。依照特定的技術(shù)試驗(yàn)范圍有低到中度風(fēng)險(xiǎn)。操作運(yùn)行戰(zhàn)略1改善方法和功能：通過利用新作業(yè)方法和新技術(shù)，

51、例如新型工作流程、CAD/CAM、生產(chǎn)打算、庫存操縱，以改善效能和效率。改善操作方法，改善功能，需要制造性思維。低中風(fēng)險(xiǎn)不管公司采取何種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合，必須做到：戰(zhàn)略要具有專門好的協(xié)調(diào)性，互相有矛盾或沖突的戰(zhàn)略是無法執(zhí)行的。戰(zhàn)略要有可行性，超出公司資源和能力范圍的戰(zhàn)略差不多上行不通的。戰(zhàn)略必須是為公司全體人員所同意的，假如不能獲得全公司的支持，再好的戰(zhàn)略也會(huì)失敗。制定協(xié)調(diào)一致、彼此支持、相互加強(qiáng)、可行而又可同意的戰(zhàn)略對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)具有特不重要的意義。在公司內(nèi)部，戰(zhàn)略要緊是采取恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)開發(fā)和建立獵取競爭優(yōu)勢(shì)的各種能力和資源優(yōu)勢(shì)。成功的戰(zhàn)略通常把核心放在那些對(duì)戰(zhàn)略成功起著關(guān)鍵作用的各種活動(dòng)，建立

52、強(qiáng)大的公司競爭能力，再以這些強(qiáng)大的能力為基礎(chǔ)，贏得競爭優(yōu)勢(shì)。閱讀材料 制定成功戰(zhàn)略的十三條戒律關(guān)于那些能夠提供公司的長遠(yuǎn)競爭地位的戰(zhàn)略行動(dòng)要最優(yōu)先予以制定和執(zhí)行。不斷加強(qiáng)的競爭地位每一年都能夠?yàn)楣編砘貓?bào)，能夠滿足季度和年度的業(yè)績目標(biāo)所擁有的輝煌會(huì)專門快消逝。假如公司的治理者讓短期的財(cái)務(wù)目標(biāo)將那些能夠加強(qiáng)公司長遠(yuǎn)競爭地位的行動(dòng)排斥在外，那么這種治理者不大可能專門好地服務(wù)公司。愛護(hù)公司長遠(yuǎn)盈利能力的最好方法確實(shí)是加強(qiáng)公司的長遠(yuǎn)競爭力。要明白假如能夠?qū)ｉT好地制定和實(shí)施清晰一致的戰(zhàn)略，就能夠?yàn)楣窘⒘己玫穆曌u(yù)和被認(rèn)可的行業(yè)地位。那種為了抓住臨時(shí)的機(jī)會(huì)而經(jīng)常被變動(dòng)的戰(zhàn)略所帶來的利益是曇花一現(xiàn)的。從

53、長遠(yuǎn)看，假如公司的競爭戰(zhàn)略是通過精心策劃的一致戰(zhàn)略，那么他的目標(biāo)將是不斷加強(qiáng)公司的競爭地位。關(guān)于一個(gè)正在進(jìn)展的公司來講，市場競爭這場游戲應(yīng)該抱著長遠(yuǎn)的心態(tài)來玩。幸免“中庸之道”式的戰(zhàn)略，在低成本和高差不化之間查找折衷，在廣泛市場定位和集中市場定位之間查找折衷。中庸之道的戰(zhàn)略幾乎可不能產(chǎn)生持久的競爭優(yōu)勢(shì)和建立穩(wěn)固的市場地位，其結(jié)果往往是成本一般，特色一般，質(zhì)量一般，吸引力一般，形象和聲譽(yù)一般，專門難進(jìn)入行業(yè)的前列。投資建立持久的競爭優(yōu)勢(shì)。要想獲得平均水平之上的盈利，這是最可靠的因素。積極地進(jìn)攻以建立競爭優(yōu)勢(shì)，積極地防備以愛護(hù)所建立起來的競爭優(yōu)勢(shì)。幸免那種只能在樂觀環(huán)境下取勝的戰(zhàn)略。要有競爭對(duì)手會(huì)

54、采取對(duì)抗措施的心理預(yù)備，要有應(yīng)付不利市場環(huán)境的心理預(yù)備。幸免那種僵硬或者不靈活的戰(zhàn)略，因?yàn)檫@種戰(zhàn)略從長遠(yuǎn)看來會(huì)將公司“鎖”起來，采取應(yīng)變策略的余地不大。不要低估競爭對(duì)手的反應(yīng)和承諾。當(dāng)競爭對(duì)手負(fù)隅頑抗和競爭對(duì)手的利益受到威脅時(shí)，它們是最危險(xiǎn)的。幸免在沒有強(qiáng)大競爭優(yōu)勢(shì)和充足財(cái)力的情況下對(duì)實(shí)力雄厚、資源豐富的競爭對(duì)手發(fā)起進(jìn)攻。攻擊競爭強(qiáng)勢(shì)和攻擊競爭弱勢(shì)相比，前者所獲得的利益更多一些，所冒的風(fēng)險(xiǎn)更小一些。在沒有既定成本優(yōu)勢(shì)的情況下降低價(jià)格要慎重。只有低成本廠商才能通過采納降價(jià)的手段贏得長期的利益。時(shí)刻注意為從競爭對(duì)手那兒攫取市場份額而采取的進(jìn)攻性行動(dòng)常常會(huì)激起對(duì)手的激烈報(bào)復(fù)，諸如價(jià)格戰(zhàn)。這對(duì)各方的利

55、潤都會(huì)造成損害。為提高市場份額而采取的進(jìn)攻性行動(dòng)會(huì)引發(fā)殊死的競爭。假如一個(gè)市場的存貨專門高，生產(chǎn)能力過剩的話，其情形尤為慘烈。在追求差不化的時(shí)候，要竭盡全力在質(zhì)量、性能、特色、服務(wù)上同競爭對(duì)手拉開距離。與競爭對(duì)手所生產(chǎn)的產(chǎn)品之間的細(xì)微差異關(guān)于購買者來講，可能不夠明顯，也不夠重要。營銷活動(dòng)打算方案營銷戰(zhàn)略必須轉(zhuǎn)化為營銷打算方案加以實(shí)施和執(zhí)行。這需要在營銷預(yù)算、營銷組合和營銷資源分配上做出決策。首先，公司必須決定要達(dá)到其營銷目標(biāo)所需的營銷支出水平。假如期望獲得較高的市場份額，營銷預(yù)算比率可能比通常要高些。其次，公司還必須決定如何對(duì)市場營銷組合中的各種工具進(jìn)行預(yù)算分配。營銷組合是公司用來從目標(biāo)市場尋

56、求其營銷目標(biāo)的一套工具（見表1-11）。表1-11 營銷組合產(chǎn)品產(chǎn)品組合產(chǎn)品設(shè)計(jì)性能品牌包裝規(guī)格服務(wù)擔(dān)保退貨產(chǎn)品生命周期新產(chǎn)品開發(fā)價(jià)格定價(jià)折扣折讓付款期限信用條件地點(diǎn)分銷渠道覆蓋區(qū)域商品分類位置存貨運(yùn)輸促銷銷售促進(jìn)廣告人員推銷公共關(guān)系直接營銷最后，營銷人員必須決定如何將營銷費(fèi)用分配給不同的產(chǎn)品、渠道、促銷媒體和銷售領(lǐng)域。營銷治理營銷打算方案的執(zhí)行、操縱、評(píng)估及反饋戰(zhàn)略營銷的最后一個(gè)環(huán)節(jié)是營銷治理，即組織營銷資源對(duì)營銷打算方案進(jìn)行執(zhí)行，并對(duì)過程實(shí)施有效操縱，并通過實(shí)施過程中反饋的市場信息對(duì)打算進(jìn)行評(píng)估改善，以確保營銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。毫無疑問，任何公司必須設(shè)立一個(gè)能夠?qū)嵤I銷打算方案的營銷組織。在小公

57、司里，一個(gè)人可能要兼管營銷調(diào)研、推銷、廣告、客戶服務(wù)等一切營銷工作；在一些大公司里，會(huì)設(shè)置幾個(gè)營銷專業(yè)人員:推銷員、銷售經(jīng)理、營銷調(diào)研人員、廣告人員、產(chǎn)品和品牌經(jīng)理、細(xì)分市場經(jīng)理和客戶服務(wù)人員等。營銷組織通常有一位營銷副總負(fù)責(zé)，一方面要協(xié)調(diào)全體營銷人員的工作，另一方面要配合其它職能的副總經(jīng)理工作。營銷部門的有效性也取決于對(duì)其人員的選擇、培訓(xùn)、指導(dǎo)、激勵(lì)和評(píng)價(jià)。經(jīng)理們須定期召見他們的下屬，檢查他們的業(yè)績，表揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，指出缺點(diǎn)，并提出如何改正錯(cuò)誤的建議。在營銷組織實(shí)施營銷打算方案的過程中會(huì)出現(xiàn)許多意外情況，公司必須有一套反饋和操縱措施：年度銷售打算操縱是為了保證公司在年度打算中所制定的銷售、盈利和其他目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這包括，第一，治理層必須明確地闡明年度打算中每月、每季的目標(biāo)；第二，治理層必須掌握衡量打算執(zhí)行情況的手段；第三，治理層必須確定執(zhí)行過程中出現(xiàn)嚴(yán)峻缺口的緣故；第四，治理層必須確定最佳修正行動(dòng)，以填補(bǔ)目標(biāo)和執(zhí)行之間出現(xiàn)的缺口。盈利能力操縱是對(duì)產(chǎn)品、客戶群、貿(mào)易渠道和訂貨量大小的實(shí)際盈利率進(jìn)行測(cè)量。營銷盈利率分析是衡量各種