現(xiàn)代企業(yè)管理知識(shí)匯編

1、案例1 改進(jìn)產(chǎn)品和工藝流程-標(biāo)桿治理依照最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)來改進(jìn)自己的產(chǎn)品和工藝流程，乃是一種最有效的競(jìng)爭(zhēng)方式。標(biāo)桿治理起源于20世紀(jì)70年代末80年代初。當(dāng)時(shí)，日本成為了世界企業(yè)界的學(xué)習(xí)榜樣。在美國(guó)學(xué)習(xí)日本的運(yùn)動(dòng)中，美國(guó)的施樂公司首先開發(fā)了后來被他們命名為標(biāo)桿治理的治理方式。通過長(zhǎng)期的實(shí)踐，施樂公司將標(biāo)桿治理定義為：一個(gè)將產(chǎn)品、服務(wù)和實(shí)踐與最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流程。其核心確實(shí)是以行業(yè)最高標(biāo)準(zhǔn)或是以最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的標(biāo)準(zhǔn)作為目標(biāo)來改進(jìn)自己的產(chǎn)品（包括服務(wù)）和工藝流程。從20世紀(jì)70年代后期開始，一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場(chǎng)壟斷地位的施樂公司遇到了全方位挑戰(zhàn)。佳能

2、、NEC等公司以施樂的成本價(jià)銷售產(chǎn)品且能夠獲利，產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員也分不比施樂短或少50%，施樂的市場(chǎng)份額一下子從82%直線下降到了35%。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)威脅，施樂公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運(yùn)動(dòng)，開展了廣泛、深入的標(biāo)桿治理。通過全方位的集中分析比較，施樂弄清了這些公司的運(yùn)作機(jī)理，找出了與佳能等要緊對(duì)手的差距，全面調(diào)整了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，以對(duì)手的最高標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)了業(yè)務(wù)流程，專門快收到了成效，把失去的市場(chǎng)份額重新奪了回來。自從施樂公司利用標(biāo)桿治理的方法獲得了巨大成功后，標(biāo)桿治理的方法就不脛而走，為越來越多的公司，尤其是美國(guó)公司所采納。標(biāo)桿治理是一種能引發(fā)新觀點(diǎn)、激起創(chuàng)新的治理工具，它對(duì)大公司或小企業(yè)都同

3、樣有用。?？松梨谑凸敬_實(shí)是通過一個(gè)五年標(biāo)桿治理的打算，在2000年實(shí)現(xiàn)了全年2320億美元的銷售額。1992年初，美孚石油進(jìn)行了一項(xiàng)涉及到與自己的服務(wù)站有關(guān)的4000位顧客的服務(wù)質(zhì)量調(diào)查。結(jié)果讓美孚公司感到了極大的震驚：僅有20%的被調(diào)查者認(rèn)為價(jià)格是最重要的。其余的80%想要三件同樣的東西：能提供關(guān)心的友好職員、快捷的服務(wù)和對(duì)他們的消費(fèi)忠誠(chéng)予以認(rèn)可。而在這幾方面，美孚的現(xiàn)狀與顧客的要求之間差距還專門大。調(diào)查結(jié)果使公司上層痛下決心，要使美孚公司來一個(gè)大變樣。美孚組織了專業(yè)人員下到自己遍布全美的8000個(gè)加油站進(jìn)行考察，開始考慮如何改造。討論的結(jié)果是，一致認(rèn)為應(yīng)該實(shí)施標(biāo)桿治理。為此，公司組建

4、了由不同部門人員組成的三個(gè)團(tuán)隊(duì)，分不以速度（經(jīng)營(yíng)）、微笑（客戶服務(wù)）、安撫（顧客忠誠(chéng)度）命名，以通過對(duì)最佳實(shí)踐進(jìn)行研究作為公司的標(biāo)桿，努力使客戶體會(huì)到加油也是愉快的體驗(yàn)。速度小組找到了Penske，它在Indy500競(jìng)賽中以快捷方便的加油站服務(wù)而聞名。速度小組認(rèn)真觀看了Penske如何為通過快速通道的賽車加油：那個(gè)團(tuán)隊(duì)身著統(tǒng)一的制服，分工細(xì)致，配合默契。速度小組還了解到，Penske的成功部分歸于電子頭套耳機(jī)的使用，它使每個(gè)小組成員能及時(shí)地與同事聯(lián)系。微笑小組考察了麗嘉-卡爾頓賓館的各個(gè)服務(wù)環(huán)節(jié)，以找出該飯店是如何獲得不平常的顧客中意度的。結(jié)果發(fā)覺卡爾頓的職員都深深地銘記：自己的使命確實(shí)是照顧

5、客人，使客人舒適。微笑小組認(rèn)為，美孚同樣能夠通過各種培訓(xùn)，建立職員導(dǎo)向的價(jià)值觀，來實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。安撫小組到家居倉儲(chǔ)去查明該店為何有如此多的回頭客。在那個(gè)地點(diǎn)他們了解到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的職員，就不可能得到終身客戶。這意味著企業(yè)要把時(shí)刻和精力投入到如何招聘和訓(xùn)練職員上。而在美孚公司，那些銷售公司產(chǎn)品，與客戶打交道的一線職員傳統(tǒng)上被認(rèn)為是公司里最無足輕重的人。安撫小組的調(diào)查改變了公司的觀念，使領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己的角色確實(shí)是支持一線職員，讓他們把出色的服務(wù)和微笑傳遞給客戶，傳遞到公司以外。在此基礎(chǔ)上，美孚形成了新的加油站概念-友好服務(wù)。美孚在佛羅里達(dá)的80個(gè)服務(wù)站

6、開展了這一試驗(yàn)。友好服務(wù)與其傳統(tǒng)的服務(wù)模式大不相同。希望得到全方位服務(wù)的顧客，一到加油站，迎接他的是服務(wù)員真誠(chéng)的微笑與問候。所有服務(wù)員都穿著整潔的制服，配有電子頭套耳機(jī)，以便能及時(shí)地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那兒。希望得到快速服務(wù)的顧客能夠開進(jìn)站外的特設(shè)通道中，只需要幾分鐘，就能夠完成洗車和收費(fèi)的全部流程。友好服務(wù)的初期回報(bào)是令人振奮的，加油站的平均年收入增長(zhǎng)了10%。1997年，友好服務(wù)擴(kuò)展到公司所有的8000個(gè)服務(wù)站。你一定要不斷地研究你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。要成功，就必須要做成功者所做的情況。對(duì)手是最好的老師，這確實(shí)是標(biāo)桿治理的最大價(jià)值。 考慮題：1、什么叫標(biāo)桿治理？如何選擇標(biāo)桿？ 2、從本案

7、例中，我國(guó)企業(yè)得到什么啟發(fā)？案例2 第三方物流服務(wù)美國(guó)通用汽車在美國(guó)的14個(gè)州中，大約有400個(gè)供應(yīng)商負(fù)責(zé)把各自的產(chǎn)品送到30個(gè)裝配工廠進(jìn)行組裝，由于卡車滿載率專門低，使得庫存和配送成本急劇上升，為了降低成本，改進(jìn)內(nèi)部物流治理，提高信息處理能力，托付Penske專業(yè)物流公司為它提供第三方物流服務(wù)。調(diào)查了解半成品的配送路線之后，Penske公司建議通用汽車公司在Cleveland使用一家有戰(zhàn)略意義的配送中心，配送中心負(fù)責(zé)同意、處理、組配半成品，由Penske派職員治理，同時(shí)Penske也提供60輛卡車和72輛拖車，除此之外，還通過EOI系統(tǒng)關(guān)心通用汽車公司調(diào)度供應(yīng)商的運(yùn)輸車輛以便實(shí)現(xiàn)JIT送貨，

8、為此，Penske設(shè)計(jì)了一套最優(yōu)送貨路線，增加供應(yīng)商的送貨頻率，減少庫存水平，改進(jìn)外部物流活動(dòng)，運(yùn)用全球衛(wèi)星定位技術(shù)，使供應(yīng)商隨時(shí)了解行駛中的送貨車輛的方位。與此同時(shí)，Penske通過在配送中心組配半成品后，對(duì)裝配工廠實(shí)施共同配送的方式，既降低卡車空載率，也減少通用汽車公司的運(yùn)輸車輛，只保留了一些對(duì)Penske所提供的車隊(duì)有必要補(bǔ)充作用的車輛，如此也減少了通用汽車公司的運(yùn)輸單據(jù)處理費(fèi)用。另外，美國(guó)通用汽車公司選擇目前國(guó)際上最大的第三方物流公司Ryder負(fù)責(zé)其土星和凱迪拉克兩個(gè)事業(yè)部的全部物流業(yè)務(wù)，選擇Allied Holdings 負(fù)責(zé)北美陸上車輛運(yùn)輸任務(wù)，選擇APL公司、WWL公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品的

9、洲際運(yùn)輸?？紤]題：1、通用公司是如何解決“由于卡車滿載率專門低，使得庫存和配送成本急劇上升”那個(gè)問題的？2、美國(guó)通用汽車公司是如何降低物流成本、提高服務(wù)水平的？案例3 第三方物流服務(wù)中國(guó)聞名的家電企業(yè)海爾集團(tuán)從99年初年開始物流改革，將物流重組定位在增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略高度上來，希望通過物流重組有力地推動(dòng)海爾的進(jìn)展。因?yàn)榱悴考斓闹卫聿惶冗M(jìn)，庫存資金占用比較大，甚至有些呆滯，因此海爾集團(tuán)首先選擇零部件作為首要的突破點(diǎn)。建立了現(xiàn)代化的立體庫，開發(fā)了庫存治理軟件，使其達(dá)到最先進(jìn)水平。之后，發(fā)覺車間、分貨方和經(jīng)銷商的治理水平跟不上，因此又向他們推舉先進(jìn)的作業(yè)方法。立體庫帶動(dòng)了機(jī)械化搬運(yùn)和標(biāo)準(zhǔn)化

10、包裝，采納標(biāo)準(zhǔn)的托盤和塑料周轉(zhuǎn)箱，都符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。因海爾生產(chǎn)的零部件種類繁多，因此就用標(biāo)準(zhǔn)的容器將其規(guī)范化，便于機(jī)械化搬運(yùn)，便于治理。這些搞好后，又發(fā)覺檢驗(yàn)是一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。檢驗(yàn)時(shí)刻長(zhǎng)，造成大量庫存積壓。因此又把檢驗(yàn)集中起來，盡量分散到分供方和第三方倉庫去檢驗(yàn)。如此企業(yè)中的物流就沒有檢驗(yàn)這一環(huán)節(jié)，減少了大量的庫存，目前只有3天的庫存量，庫存資金也大大減少。海爾從99年初開始實(shí)施物流進(jìn)展打算，不到一年的時(shí)刻，效果已特不明顯。同時(shí)，海爾也利用第三方物流進(jìn)行內(nèi)部配送，企業(yè)物流把社會(huì)力量整合起來了。因此，在實(shí)施物流的過程中，海爾也遇到了一些困難，其中最要緊的是人們頭腦中的適應(yīng)思維問題，觀念還不適應(yīng)整合起

11、來后總的效果，只從自身是否方便來考慮問題。為解決那個(gè)問題，海爾成立了物流推進(jìn)本部，專業(yè)從事物流改革的推進(jìn)工作，由集團(tuán)見習(xí)總裁親自負(fù)責(zé)。該事業(yè)本部下屬采購、配送、運(yùn)輸三個(gè)事業(yè)部，專業(yè)從事海爾全集團(tuán)的物流活動(dòng)，使得采購、生產(chǎn)支持、物資配送從戰(zhàn)略上一體化。其次是國(guó)內(nèi)研究物流的專業(yè)公司還不多，大部分從事的還只是物流中某個(gè)部分，能夠借鑒的經(jīng)驗(yàn)專門少。因此，海爾打算在盡可能短的時(shí)刻內(nèi)，摸索出一套海爾獨(dú)有的物流治理模式，創(chuàng)立海爾獨(dú)特的物流體系，目前，海爾正努力建設(shè)企業(yè)內(nèi)部的物流事業(yè)部門，并在為海爾集團(tuán)服務(wù)的基礎(chǔ)上，最終社會(huì)化，使海爾的企業(yè)物流最終成為海爾的物流企業(yè)?？紤]題：如何理解“海爾的企業(yè)物流最終成為海

12、爾的物流企業(yè)。”？案例4 第四方物流“時(shí)髦”而不是“實(shí)干”第四方物流即4PL，在中國(guó)是從2002年開始見諸報(bào)端的。當(dāng)時(shí)，南方的一些物流公司、咨詢公司甚至軟件公司紛紛宣稱自己的公司提供的是“第四方物流”服務(wù)，他們的公司確實(shí)是從事“第四方物流”的公司。甚至北京中關(guān)村成立的一家物流公司，其公司全名難道就直接叫“第四方物流公司”。標(biāo)榜沒有車隊(duì)、沒有倉庫，卻從事物流服務(wù)確實(shí)是第四方物流公司，看起來正儼然成為一種時(shí)髦。這些現(xiàn)象表明，在國(guó)內(nèi)，“第四方物流”正在被庸俗化。第四方物流正在被庸俗化的表現(xiàn)有專門多，歸納起來無非是將沒有車隊(duì)、沒有倉庫當(dāng)成一種時(shí)髦；號(hào)稱擁有信息技術(shù)，事實(shí)上卻缺乏供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)能力；將第四方

13、物流只是當(dāng)作一種商業(yè)模式；還有確實(shí)是直接將咨詢公司等同于第四方物流公司?？偟闹v來，其全然癥結(jié)都在于沒有完整、準(zhǔn)確的理解第四方物流的概念，沒有深入調(diào)查、分析中國(guó)目前是否確實(shí)需要第四方物流，只是將第四方物流停留在商業(yè)炒作的時(shí)期上。4PL崛起依靠3PL發(fā)達(dá)第四方物流的概念，是1998年美國(guó)埃森哲咨詢公司領(lǐng)先提出的。他們對(duì)“第四方物流”是如此定義的：“第四方物流（4PL）供應(yīng)商是一個(gè)供應(yīng)鏈的集成商，它對(duì)公司內(nèi)部和具有互補(bǔ)性的服務(wù)供應(yīng)商所擁有的不同資源、能力和技術(shù)進(jìn)行整合和治理，提供一套供應(yīng)鏈解決方案”。第四方物流的要緊作用是：對(duì)制造企業(yè)或分銷企業(yè)的供應(yīng)鏈進(jìn)行監(jiān)控，在客戶和它的物流和信息供應(yīng)商之間充當(dāng)惟

14、一的“聯(lián)系人”的角色。 埃森哲公司的成功，讓人們看到了4PL的進(jìn)展前景，專門多公司都想在那個(gè)市場(chǎng)里分一杯羹。由于4PL的商標(biāo)差不多被埃森哲公司注冊(cè)，因此，人們只好另“辟”新名，一時(shí)刻叫“領(lǐng)銜的物流公司”的有之，叫“供應(yīng)鏈治理公司”的有之，還有的自稱為集成商、總承包商，事實(shí)上差不多上在做著第四方物流的情況。然而那個(gè)過程并非一帆風(fēng)順，第三方物流公司和第四方物流公司發(fā)生了激烈的爭(zhēng)吵。以埃森哲公司為代表的4PL公司認(rèn)為，4PL有著3PL不能比擬的好處。首先是中立，他們認(rèn)為，3PL公司為了充分利用自己的資源，會(huì)存在私心，使客戶不能盡量節(jié)約成本。而4PL公司因?yàn)闆]有這些資源，因此會(huì)站在一個(gè)絕對(duì)公正的立場(chǎng)上

15、。其次，4PL公司還認(rèn)為3PL不具備流程重組的能力和缺乏持續(xù)改進(jìn)的能力。被埃森哲公司攻擊了的大型3PL公司也開始做出反擊。他們認(rèn)為物流服務(wù)本身確實(shí)是要為客戶降低成本的，第四方物流的出現(xiàn)分明確實(shí)是增加了一個(gè)環(huán)節(jié)，增加了客戶成本，如此做只是為了搶占第三方物流的市場(chǎng)。 中國(guó)國(guó)內(nèi)對(duì)第四方物流的看法也有類似。有一部分人認(rèn)為，在當(dāng)今物流鏈中，買賣物資雙方分不為第一、第二方、物流公司被稱為第三方，因此叫第三方物流。因此，所謂第四方物流顯然是一個(gè)多余的角色。 然而，隨著全球經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展，世界環(huán)境發(fā)生了三方面的變化：供應(yīng)鏈的全球化、復(fù)雜化；由互聯(lián)網(wǎng)興起帶來的透明化；市場(chǎng)需求個(gè)性化，即同步化，使傳統(tǒng)的第三方物流差不

16、多不適應(yīng)、滿足不了這種需求。而4PL在現(xiàn)在的出現(xiàn)，顯然帶有某種應(yīng)運(yùn)而生的意味。 因此，從第一方物流到第四方物流，事實(shí)上是個(gè)概念延伸的過程，差不多上在提供物流服務(wù)。學(xué)術(shù)界一般用3個(gè)坐標(biāo)值來進(jìn)行衡量，即復(fù)雜性、信息技術(shù)和增值服務(wù)。而物流服務(wù)從一方、二方、三方進(jìn)展到現(xiàn)在的四方，事實(shí)上確實(shí)是對(duì)這三個(gè)坐標(biāo)值的不斷突破。今后也還能夠?qū)@四個(gè)坐標(biāo)值進(jìn)行突破，到時(shí)一定會(huì)出現(xiàn)XPL。關(guān)鍵只是要看這種服務(wù)形式有無價(jià)值。因此，學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)為，4PL的出現(xiàn)的積極意義在于它指出了3PL的局限性，4PL的出現(xiàn)是對(duì)現(xiàn)有第三方物流服務(wù)能力的一種挑戰(zhàn)。 學(xué)術(shù)界的這一論點(diǎn)，使許多大型的3PL公司得到了啟發(fā)，他們認(rèn)為，事實(shí)上他們所

17、掌控的資源也能做4PL服務(wù)?，F(xiàn)在看來，4PL公司能夠是多種來源，包括咨詢公司、第三方物流公司、大型物流軟件公司、中小型物流公司通過合資或者聯(lián)盟成立的公司以及供應(yīng)商聯(lián)盟。 但不管其來源如何，關(guān)鍵是要看能否做到全程的惟一性，成為客戶惟一的合作伙伴；其次要看是否有自己的資源，又具備整合不人資源的能力，即整合性；三是要看是否確實(shí)達(dá)到學(xué)術(shù)界提到的三個(gè)坐標(biāo)值的標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)展4PL為時(shí)尚早現(xiàn)在的中國(guó)是否需要第四方物流？現(xiàn)實(shí)的情況是，在中國(guó)第三方物流尚處在初始期。國(guó)際上第三方物流公司在中國(guó)尚未被同意經(jīng)營(yíng)真正的第三方物流業(yè)務(wù)。國(guó)有的以物流為主體的公司也沒有完成經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)換，民營(yíng)的第三方物流公司雖在崛起卻羽翼未豐，

18、同時(shí)制造企業(yè)把物流外包給第三方也尚未成氣候。盡管政府和媒體一直在推動(dòng)那個(gè)行業(yè)的進(jìn)展，傳統(tǒng)的運(yùn)輸倉儲(chǔ)企業(yè)也紛紛翻牌，但第三方物流占整個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)的份額仍然專門低（大大低于7%的水平）。也確實(shí)是講，現(xiàn)在中國(guó)的企業(yè)仍然是以1PL、2PL為主的，連3PL的需求都不多。其表現(xiàn)，一是專門多3PL的公司提供的是2PL的服務(wù)；二是潛在的需求也是以2PL為主的。鑒于第四方物流的進(jìn)展必須在第三方物流行業(yè)高度發(fā)達(dá)和企業(yè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)外包極為流行的基礎(chǔ)之上才能夠進(jìn)展起來，能夠講，中國(guó)現(xiàn)在還幾乎沒有對(duì)第四方物流的需求。因此，進(jìn)展第四方物流還為時(shí)尚早。因此，目前中國(guó)物流進(jìn)展的任務(wù)應(yīng)該是普及3PL，傳播4PL。不管如何樣，4P

19、L概念的傳播依舊有價(jià)值的，至少能用4PL來促進(jìn)3PL的進(jìn)展。假現(xiàn)在后中國(guó)物流市場(chǎng)上出現(xiàn)了第四方物流的需求，使4PL市場(chǎng)變成現(xiàn)實(shí)，其運(yùn)作模式無非是三種：一是合資，是以客戶為核心將供應(yīng)鏈外包；二是行業(yè)整合，是以行業(yè)為核心，提供公共服務(wù)平臺(tái)，形成規(guī)模效應(yīng)，特不是在最具有行業(yè)特點(diǎn)的如化工行業(yè)，將領(lǐng)先出現(xiàn)。三是由3PL公司延伸出4PL，是以3PL為核心來查找同盟產(chǎn)生的。即使是在如此的情況下，也只有大型的3PL公司能夠最先進(jìn)入，如國(guó)內(nèi)幾個(gè)中字頭企業(yè)，中郵、中遠(yuǎn)、中海等。因?yàn)樗麄兙哂袑ｉT好的資源，有豐富的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，有專門好的客戶基礎(chǔ)，此外，在人才、技術(shù)、系統(tǒng)方面的投入也是最大的。因此，4PL最有可能從這些3

20、PL公司首先剝離出來?？紤]題：1、何謂第四方物流？ 2、我國(guó)目前的這些4PL公司和真正的4PL公司有和區(qū)不？案例5 電子商務(wù)與實(shí)際操作美國(guó)聯(lián)邦快遞公司是一家以航空快遞運(yùn)輸為主營(yíng)業(yè)務(wù)的公司，成立于1973 年。通過20 多年的進(jìn)展，它已成為世界最大的空運(yùn)公司并在世界上200 多個(gè)國(guó)家都有分公司，職員人數(shù)達(dá)到14萬之多。自有飛機(jī)640 余架，每日穿梭在世界各地。多年以來它一直名列財(cái)寶500 強(qiáng)之內(nèi)。 人們只知它是運(yùn)輸公司，卻不知它依舊一個(gè)巨大的網(wǎng)絡(luò)公司，在全世界它的電腦和網(wǎng)絡(luò)工程師達(dá)到6000多人，其網(wǎng)絡(luò)規(guī)?？梢娨话?。 就其網(wǎng)絡(luò)進(jìn)展歷史而言，它有以下幾個(gè)特點(diǎn)： 1. 聯(lián)邦快遞公司的網(wǎng)絡(luò)是建立在傳統(tǒng)

21、行業(yè)之上的。也確實(shí)是講，它先有傳統(tǒng)的運(yùn)輸業(yè)，由于業(yè)務(wù)和治理的需要，網(wǎng)絡(luò)的進(jìn)展則是水到渠成的事。網(wǎng)絡(luò)和運(yùn)輸相輔相成，共同促進(jìn).2. 聯(lián)邦快遞公司早已利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行B2B 和B2C 業(yè)務(wù)， 客戶能夠在網(wǎng)上下定單、網(wǎng)上跟蹤查詢物資信息，打印運(yùn)單、發(fā)票等。 3. 聯(lián)邦快遞公司不但自己具有強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，能夠直接面對(duì)客戶。它同時(shí)還為其它網(wǎng)絡(luò)公司服務(wù)，比如亞馬遜公司確實(shí)是利用聯(lián)邦的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)服務(wù)客戶的有道是“淘金的不如賣水的”，聯(lián)邦快遞公司不但淘金而且賣水，可謂得天獨(dú)厚。在今天這種網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，這一類運(yùn)輸公司一點(diǎn)也不落伍。 但網(wǎng)絡(luò)公司能從中學(xué)到些什么呢？網(wǎng)絡(luò)公司的物流配送一直是一大難題，網(wǎng)絡(luò)公司能否建立自己的物流

22、公司呢？實(shí)際上不可行。 首先，物流運(yùn)輸公司需要巨大的資金投入，動(dòng)輒以億計(jì)，絕不是網(wǎng)絡(luò)公司能夠隨便問津的。其次，須知經(jīng)營(yíng)一家運(yùn)輸公司與經(jīng)營(yíng)一家網(wǎng)站是不可同日而語的。假如講幾個(gè)中學(xué)生就能夠經(jīng)營(yíng)網(wǎng)站，但成功地治理一家運(yùn)輸公司絕對(duì)不是幾個(gè)中學(xué)生就能做到的。假如一家網(wǎng)絡(luò)公司因?yàn)檫\(yùn)輸?shù)男枰ソM建一家物流公司，它們立即就會(huì)發(fā)覺它們實(shí)際上差不多不再是網(wǎng)絡(luò)公司了，因?yàn)樗鼈儙缀鯚o暇顧及網(wǎng)絡(luò)，時(shí)刻和金鈔票全部被物流公司所占有。 考慮題： 從本案例看，聯(lián)邦快遞采取了什么樣的運(yùn)營(yíng)模式？2. 假如你是以網(wǎng)絡(luò)開始你的事業(yè)的話，你會(huì)采取何種運(yùn)營(yíng)模式？案例6 電子商務(wù)與實(shí)際操作亞馬遜公司是世界知名的網(wǎng)上圖書銷售商。假如不考慮

23、到它的盈利狀況的話，它是成功的。因?yàn)樗x擇了書作為它的主營(yíng)業(yè)務(wù)。假如考慮到盈利狀況的話，它是不成功的，緣故仍然是它選擇了書作為它的主營(yíng)業(yè)務(wù)。這正是成也蕭何，敗也蕭何，緣故是什么呢？ 要回答這一問題，首先我們必需問自己一個(gè)問題：它為何選擇了書，而不是其它不的東西，比如講蘋果？選擇書的合理內(nèi)涵是什么？實(shí)際上，內(nèi)涵只有一個(gè)，那確實(shí)是質(zhì)量的無差異性.當(dāng)然，書比較易保存，易運(yùn)輸，但易保存易運(yùn)輸?shù)臇|西何止是書一種？服裝也易保存易運(yùn)輸。還有文具和其它專門多東西都具有易保存易運(yùn)輸?shù)奶匦?，但只有書具有質(zhì)量的無差異性。那確實(shí)是只要不破損，不被污染，兩本同樣名字的書的質(zhì)量無差異！不必考慮尺寸，顏色，新奇程度！因此不

24、必?fù)?dān)心顧客的投訴！ 正是因?yàn)槿绱?，亞馬遜公司才得以迅速進(jìn)展，成為世界知名的網(wǎng)絡(luò)公司。但它也會(huì)因?yàn)橥瑯泳壒识磺?，不可能再有大的進(jìn)展 (我們能夠從亞馬遜公司不得不涉足其它產(chǎn)品也能夠明白這一點(diǎn))。緣故如下： 1. 首先是成本問題。比較傳統(tǒng)的書店，網(wǎng)絡(luò)公司的成本包括職員成本，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)書店。需知一個(gè)書店店員的工資是不能與一個(gè)網(wǎng)絡(luò)工程師的工資相提并論的，一個(gè)CEO 的工資可能要比整個(gè)書店所有職職員資和設(shè)備的總和還要多 (一個(gè)網(wǎng)絡(luò)公司燒掉幾千萬可能是司空見慣的事 ，但關(guān)于一個(gè)傳統(tǒng)書店而言確實(shí)是天文數(shù)字了)。 2. 書店實(shí)際上是從出版社的折扣價(jià)格和零售價(jià)格的差價(jià)中取得利潤(rùn)的。但這種差

25、價(jià)是出版社與傳統(tǒng)書店在長(zhǎng)期合作過程中約定俗成的，如此的利潤(rùn)對(duì)傳統(tǒng)書店是合適的，但對(duì)網(wǎng)絡(luò)公司而言顯得有些不足。 3. 更況且亞馬遜公司還經(jīng)常打折以吸引顧客，這就更是雪上加霜，在本不多的利潤(rùn)中又少了一部分。 4. 亞馬遜公司試圖用最快捷的方式送貨上門，運(yùn)費(fèi)又占去了一部分，需知運(yùn)費(fèi)也不廉價(jià)。 5.銷售價(jià)格問題也是無法解決的問題。 應(yīng)該講 亞馬遜公司提供了專門好的服務(wù)，為了增加利潤(rùn)大概能夠提高銷售價(jià)格，但可行嗎？會(huì)有大量的顧客情愿出高價(jià)而得到與一般傳統(tǒng)商店毫無區(qū)不的產(chǎn)品嗎？答案確信是不，至少可不能形成大量的客戶群。正是由于質(zhì)量的無差異性，使得這種可能不存在！ 亞馬遜公司依舊比較聰慧的，它沒有像某些網(wǎng)絡(luò)

26、公司一樣自己建立物流公司、而是選擇了與聯(lián)邦快遞公司合作，把傳統(tǒng)行業(yè)的部分讓出來，讓更專業(yè)的人去做，這是明智的。 結(jié)論確實(shí)是假如僅賣書，亞馬遜公司不可能長(zhǎng)期存在，它必需開拓其它市場(chǎng)。事實(shí)也證明了這一點(diǎn)。 澄清幾個(gè)誤區(qū) 誤區(qū)1. 網(wǎng)站上銷售的商品都應(yīng)該廉價(jià) 幾乎所有的網(wǎng)站和媒體都在宣稱，網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)在于不需要中間環(huán)節(jié)，不須進(jìn)行實(shí)物接觸就能夠直接面對(duì)客戶進(jìn)行銷售，因此銷售的商品比較廉價(jià)。 事實(shí)不是如此.我們?nèi)杂脮隇槔?。?shí)際上，網(wǎng)上書店仍需有自己的倉庫以便及時(shí)、可靠地把顧客需要的圖書送達(dá)客戶的手上。在整個(gè)物流環(huán)節(jié)中，網(wǎng)絡(luò)書店只只是把臨街的書店搬到了倉庫中，倉儲(chǔ)環(huán)節(jié)并沒有消逝。 傳統(tǒng)書店的物流過程 出版

27、社 書店客戶 網(wǎng)上書店的物流過程 出版社 網(wǎng)站客戶 我們能夠看到，在以上環(huán)節(jié)中，網(wǎng)站完全替代了書店。只只是實(shí)物書籍沒有放在書店中而是轉(zhuǎn)移到了網(wǎng)站的倉庫中。而且在倉庫中還多出了許多倉庫治理人員，包裝人員，分揀人員，運(yùn)輸人員等。成本并沒有減少。 既然成本沒有減少，如何可能賣的廉價(jià)呢？ 誤區(qū)2. 在網(wǎng)上購物，能夠迅速送達(dá) 北京有一家B2C 網(wǎng)站曾經(jīng)宣稱在北京市區(qū)，一小時(shí)內(nèi)物資就能夠送到。完全能夠相信，它們確實(shí)能夠在一小時(shí)內(nèi)送貨上門。但問題是物資既廉價(jià)又能迅速送達(dá)，難道送貨不需成本？確信不是，成本顯然高于一般商店，而售價(jià)卻不高于一般商店，這不符合經(jīng)濟(jì)規(guī)律。果然，沒有多長(zhǎng)時(shí)刻，這家網(wǎng)站就把精力轉(zhuǎn)移到進(jìn)展

28、傳統(tǒng)行業(yè)去了。 以上兩個(gè)誤區(qū)帶給我們幾個(gè)問題：網(wǎng)站上的商品什么緣故要賣的廉價(jià)？可不能夠賣的貴一點(diǎn)？2. 既然物流不是網(wǎng)站的強(qiáng)項(xiàng)，網(wǎng)站什么緣故還要“一小時(shí)內(nèi)送達(dá)”？網(wǎng)站可不能夠賣一些時(shí)刻性要求不強(qiáng)的商品而避開給網(wǎng)站帶來大量成本的運(yùn)作？ 信息是能夠通過網(wǎng)絡(luò)快速傳播的，但網(wǎng)上銷售的商品為何也莫名其妙地與“快速”拉上了關(guān)系，難道網(wǎng)絡(luò)還能傳播實(shí)物商品？ 價(jià)格問題從以上內(nèi)容能夠明白，價(jià)格是網(wǎng)絡(luò)公司能否盈利的關(guān)鍵。 首先網(wǎng)站都希望利用廉價(jià)價(jià)格來吸引客戶，目的可能達(dá)到了，但它們顯然沒賺到鈔票。事實(shí)證明，這種方法并不可取。 實(shí)際上，沒有人不想把自己的產(chǎn)品賣個(gè)好價(jià)鈔票，但什么商品能賣好價(jià)鈔票，什么商品賣不出好價(jià)鈔

29、票，倒是值得研究。舉例來講，假如有人在中關(guān)村賣聯(lián)想電腦，盡管那個(gè)品牌已然遍地開花，但他仍然想賣個(gè)高價(jià)，而且希望把那個(gè)價(jià)格一直保持下去，如此可行嗎？顯然不可行，因?yàn)榭蛻糁灰嘧邇杉伊⒓淳蜁?huì)發(fā)覺真相而去光顧不人。緣故是： 1. 這種商品不是他所獨(dú)有。2. 他并沒有因?yàn)樗慕槿攵鵀樯唐吩鲋怠Ｒ胭u個(gè)好價(jià)鈔票，必須符合以下幾個(gè)原則：1. 市場(chǎng)壟斷。也確實(shí)是講，銷售的商品不人沒有。因而無法形成競(jìng)爭(zhēng)。銷售商能夠在一段時(shí)刻內(nèi)保持壟斷價(jià)格。2. 增值服務(wù)。必須由于網(wǎng)絡(luò)公司的介入而使商品確實(shí)增值，而不是僅提供遞送服務(wù)。各類有關(guān)網(wǎng)絡(luò)的書報(bào)、雜志經(jīng)常提到增值一詞，但真正的增值服務(wù)卻未見。 消費(fèi)者是挑剔的，增值不增值

30、要從消費(fèi)者的角度來看。比如消費(fèi)者從網(wǎng)上買了一本書，假如網(wǎng)站希望得到比定價(jià)更高的價(jià)格，消費(fèi)者會(huì)認(rèn)為盡管網(wǎng)站送貨到門，但這是他們應(yīng)該做的。而我只是得到一本書，同時(shí)與傳統(tǒng)書店里的書籍沒有任何區(qū)不，什么緣故我要付高價(jià)？ 商品增值有幾種可能的方法：品牌效應(yīng) 品牌是能夠給商品增值的。假如一個(gè)世界名牌商品賣高價(jià)，可能沒有人會(huì)提出異議。但制造一個(gè)名牌商品談何容易，要有最好的質(zhì)量，大量的廣告投入，以及一系列相應(yīng)的推廣措施。前一段時(shí)刻，聽講有一家網(wǎng)站打算推出以自己網(wǎng)站命名的服裝，但這可能不是一個(gè)好主意。不是不能自創(chuàng)名牌，而是因?yàn)榫W(wǎng)站的形象可能與高品質(zhì)的名牌還有一段距離。 個(gè)性化 假如全世界只有一件為你定制的服裝，

31、同時(shí)以你的名字命名，你會(huì)可不能出高價(jià)賣下它呢？專門可能會(huì)。這確實(shí)是個(gè)性化。假如亞馬遜公司賣出的書都有個(gè)性化的設(shè)計(jì)，比如在扉頁上都有作者為消費(fèi)者專門設(shè)計(jì)的題詞和簽名，消費(fèi)者愿不情愿多出些鈔票呢？答案應(yīng)該是確信的。 考慮題：1、從上面的分析中，講明什么樣的商品適合做網(wǎng)絡(luò)銷售？ 2、作為電子商務(wù)公司應(yīng)注意什么樣的問題？案例7 供應(yīng)鏈治理供應(yīng)鏈治理（Supply Chain Management，簡(jiǎn)稱SCM）是近幾年在企業(yè)實(shí)行E化和信息化治理中最流行和有效的治理模式之一。事實(shí)也證明，成功的供應(yīng)鏈治理確實(shí)能使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，明顯地提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。美國(guó)日用品制造商Proctor&Gamble

32、（簡(jiǎn)稱P&G，寶潔）和全球最大的百貨零售企業(yè)Wal-Mart，早期就啟用了供應(yīng)鏈治理，在近年全球經(jīng)濟(jì)不景氣之時(shí)，他們卻接著保持著不斷增長(zhǎng)盈利的勢(shì)頭，企業(yè)進(jìn)展也達(dá)到了相當(dāng)大的規(guī)模。P&G有10萬名職員，生產(chǎn)250種日用品，供應(yīng)全球100多個(gè)國(guó)家的50億人消費(fèi)；Web-Mart有140萬名職員，在全球擁有4400多家大型百貨零售店和大賣場(chǎng)，每星期就有1億人光顧。SCM的精髓 所謂供應(yīng)鏈，簡(jiǎn)單地講確實(shí)是把買賣的交易過程連接在一起，就仿佛用一條鏈子給串聯(lián)起來。在商業(yè)社會(huì)，不管是做什么生意，都離不開買與賣，俗話叫“做買賣”，向不人買材料、自己加工或包裝，再賣給另外的人。簡(jiǎn)單的買賣，在運(yùn)作上可不能費(fèi)太大的

33、情況；復(fù)雜的買賣，運(yùn)作就不那么簡(jiǎn)單了。在接到下游買主的訂貨時(shí)，就要拿到材料來加工、生產(chǎn)、包裝，然后送貨、收款；萬一材料不足，就要向上游購買，同樣的要進(jìn)行下訂單、收貨、清點(diǎn)、付款等程序。假如同時(shí)要加工、生產(chǎn)或包裝專門多種產(chǎn)品，就要向?qū)ｉT多上游廠商采購原材料，同時(shí)也要供給許多家下游的買主。如此，“做買賣”就變得復(fù)雜了，多半會(huì)產(chǎn)生時(shí)效性的問題。假如在做生意過程中，各種運(yùn)作過程在時(shí)刻上拿捏不準(zhǔn)的話，就會(huì)出現(xiàn)不是存貨太多積壓資金，確實(shí)是存貨不足買主只好轉(zhuǎn)向他人，或者是自己的生產(chǎn)設(shè)備不敷使用或閑置無事可做。恰好，供應(yīng)鏈治理（SCM）確實(shí)是要把一條鏈子進(jìn)行整條治理，讓每個(gè)環(huán)節(jié)在時(shí)效性上恰到好處，即達(dá)到所謂的

34、“Just-in-Time”。這正是SCM的精髓所在。SCM通常由五部分組成，各部分輕重程度，視在不同應(yīng)用領(lǐng)域情況有所不同。 第一是制訂SCM策略?？匆卫砟男┦?，通過制訂方法來監(jiān)控、衡量運(yùn)作是否有效，是否能滿足顧客的需要，提供給顧客高質(zhì)量的產(chǎn)品。第二是與上游供貨商建立關(guān)系。制訂一套定價(jià)、交貨、付款的規(guī)則，同時(shí)制訂監(jiān)控方法；有了規(guī)則，就能夠與自己的存貨治理、付款系統(tǒng)連在一起。 第三是制訂企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)程序。包括加工、生產(chǎn)、測(cè)試、包裝、運(yùn)送的打算安排，以及質(zhì)量操縱與生產(chǎn)治理。第四是交貨。也確實(shí)是與下游買主建立關(guān)系，象對(duì)接單、倉儲(chǔ)、運(yùn)送、收款等的治理。 第五是問題處理。從上游買來的東西是否有壞的，賣

35、給下游顧客的產(chǎn)品是否有不中意的需要退換等問題，都需要有一個(gè)流程來處理。SCM軟件讓治理“透明化” 前面提到的每個(gè)部分，都有專門多特定的工作內(nèi)容，需要專用的軟件來處理，合到一起就象一個(gè)大拼盤，這種形容并不為過。有的系統(tǒng)整合廠商，試圖把眾多軟件結(jié)合在一起，放在同一屋檐下，但至今還沒有一個(gè)完全的。為此專家們建議，與其把零散的軟件結(jié)合在一起，倒不如分開兩個(gè)層面去考慮：一是策略規(guī)劃，一是運(yùn)作執(zhí)行。策略規(guī)劃軟件 是用數(shù)學(xué)與邏輯的運(yùn)算，來協(xié)助提升作業(yè)流程效率和減少存貨量。然而運(yùn)確實(shí)是否精確，取決于輸入信息的準(zhǔn)確與否。假如你的生意是制造或包裝日用品，就要把每一筆下游零售商給你的訂貨信息、每個(gè)零售商賣你商品的銷

36、售信息、你的設(shè)備產(chǎn)能信息，實(shí)時(shí)地“喂給”策略規(guī)劃軟件，否則軟件不能規(guī)劃得那么準(zhǔn)確。在前面提到的5個(gè)部分中，每部分都有規(guī)劃軟件，因此也都需要輸入齊全的信息，才能獲得準(zhǔn)確的結(jié)果。其中最復(fù)雜的，可能是需要量的規(guī)劃，也確實(shí)是你要生產(chǎn)或供應(yīng)多少產(chǎn)品，才能滿足不同下游買主的需求。運(yùn)作執(zhí)行軟件的功用在于，使SCM流程的每一步驟實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化。它是一個(gè)較為獨(dú)立的系統(tǒng)，不需要收集太多方面的信息。例如，工廠生產(chǎn)需要原料或半成品，把采購單用電子化方式傳給上游的供貨商，確實(shí)是一個(gè)執(zhí)行步驟。執(zhí)行軟件盡管比較獨(dú)立，然而有時(shí)候也需要與不的系統(tǒng)連接，與互聯(lián)網(wǎng)連接確實(shí)是特不重要的一點(diǎn)，象是建立專用網(wǎng)站把上下游連接溝通起來，執(zhí)行軟件

37、就需要把實(shí)時(shí)信息上網(wǎng)。 安裝SCM軟件的好處就在于對(duì)企業(yè)的治理“透明化”。在許多行業(yè)里，供應(yīng)鏈就象一個(gè)大牌局，大伙兒盡管在一起玩，但每人手里都緊握著自己的牌，可能不人看見對(duì)自己不利。大伙兒往常沒有認(rèn)真想過，把牌攤開后彼此看見了，未必是一件壞事，專門有可能是大伙兒都贏的牌局。往常沒有網(wǎng)絡(luò)，彼此聯(lián)絡(luò)不易，想攤牌都不容易，現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)發(fā)達(dá)了，攤牌差不多沒有技術(shù)障礙了。SCM理念：攤開手里的底牌 上個(gè)世紀(jì)80年代，日用品制造商Proctor&Gamble與零售店Wal-Mart，少有信息交流，然而在兩家企業(yè)建立關(guān)系、電腦系統(tǒng)連接之后，營(yíng)運(yùn)情況大為改觀。Wal-Mart分銷處（把商品分送給各零售店）一旦發(fā)覺

38、P&G的產(chǎn)品不足，就自動(dòng)通知P&G送貨。有時(shí)系統(tǒng)進(jìn)一步運(yùn)作，直接進(jìn)入Wal-Mart零售賣場(chǎng)，每當(dāng)顧客買P&G產(chǎn)品去結(jié)賬的時(shí)候，收款機(jī)就立即通過衛(wèi)星將信息傳到P&G工廠，PG就依照不斷傳來的信息，來決定什么時(shí)候開工生產(chǎn)、什么時(shí)候運(yùn)貨到Wal-Mart，不必事先大批生產(chǎn)堆積，或等Wal-Mart叫貨，同時(shí)記賬與付款也可自動(dòng)處理，雙方省時(shí)、省力，減少了治理成本。而Wal-Mart把節(jié)約的費(fèi)用回饋給顧客，維持商品的低價(jià)位，生意自然就愈做愈大。Cisco大伙兒都明白是一家全球聞名的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)廠商，在全球90%網(wǎng)絡(luò)通訊中，都會(huì)用到Cisco的設(shè)備。Cisco的上游有零件供貨商，有協(xié)力制造商；下游有分銷

39、處，數(shù)量龐大的買賣、復(fù)雜的運(yùn)作，全靠自動(dòng)化處理。例如，一位顧客在Cisco的網(wǎng)站訂購一臺(tái)路由器，一連串的信息就會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生：一家協(xié)力廠商制造電路板，另一家制造外殼，分銷單位供應(yīng)電源器等一般設(shè)備，再由一家工廠裝配成成品。每家工廠都先接到通知、早有預(yù)備，作業(yè)流程輪到自己時(shí)，專門快就能做完，最后經(jīng)Cisco測(cè)試系統(tǒng)檢驗(yàn)合格，交給經(jīng)銷商送貨。整個(gè)流程都實(shí)時(shí)自動(dòng)運(yùn)作，沒有倉儲(chǔ)、沒有存貨、沒有紙上作業(yè)。Cisco稱這種模式為“Just-in-Time”，把這種治理方式稱為異常治理（Management by Exception）。以上兩個(gè)成功的實(shí)例，都有一個(gè)共同點(diǎn)，確實(shí)是上下游的合作伙伴把自己的信息開放，讓

40、伙伴分享原來視為機(jī)密的信息。攤開手里的底牌，正是SCM的精髓，但也是最難做到的事。實(shí)行CRM需要“藝術(shù)” 供應(yīng)鏈專門長(zhǎng)，要走出企業(yè)的圍墻，才能有效地實(shí)現(xiàn)治理。當(dāng)上下游合作伙伴開放一些敏感信息讓你共享時(shí)，你也要開放一些敏感信息讓對(duì)方運(yùn)用。難道就不怕把你的信息泄漏給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手嗎？這是第一個(gè)難題需要企業(yè)“克服”，這不單是技術(shù)問題，更是一個(gè)藝術(shù)問題。講服上下游合作伙伴分享敏感信息當(dāng)然困難，講服企業(yè)內(nèi)部用自動(dòng)化系統(tǒng)替代傳統(tǒng)的紙、筆、電話和傳真，也同樣是一件困難的事。假如不能獲得企業(yè)內(nèi)部的認(rèn)同，即使安裝了SCM軟件，有人依舊會(huì)找方法繞過去，仍用往常的方法做事。 前面提到的策略規(guī)劃軟件，需要輸入準(zhǔn)確的信息，才

41、能獲得準(zhǔn)確的結(jié)果。在系統(tǒng)運(yùn)行之初，信息必定不完整，所得到的結(jié)果往往也是明顯地不準(zhǔn)確，恰好會(huì)被反對(duì)的人抓到把柄，解讀為“自動(dòng)化系統(tǒng)無用”。這時(shí)假如處理得不得體，極可能會(huì)前功盡棄。事實(shí)上，系統(tǒng)上線運(yùn)行必須通過必要的調(diào)整才能順暢，如何使這種情況免于成為反對(duì)者的口實(shí)，這是一種治理藝術(shù)?？v然有這些路障，一些企業(yè)，特不是大企業(yè)，依舊一步步地克服困難走向自動(dòng)化供應(yīng)鏈治理運(yùn)作。至少目前的一些日用品制造包裝業(yè)、高科技企業(yè)和汽車工業(yè)，采納供應(yīng)鏈治理的成效差不多上特不顯著的，證實(shí)了企業(yè)實(shí)行供應(yīng)鏈治理方向的正確。供應(yīng)鏈治理是在80年代提出的，近年來隨著全球制造的出現(xiàn)，供應(yīng)鏈成為一種普遍的治理思想。產(chǎn)生背景，王恩成研究

42、員提出“供應(yīng)鏈治理起源于后勤學(xué)原理”考慮題：1、什么是供應(yīng)鏈治理？其核心思想是什么？ 2、供應(yīng)鏈治理中采取何種手段將上游供應(yīng)商和下游客戶聯(lián)系起來？案例8 采購治理娃哈哈集團(tuán)是中國(guó)飲料行業(yè)中的龍頭企業(yè)，在短短的15年時(shí)刻里，其飲品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)所向披靡，并營(yíng)建了龐大的市場(chǎng)銷售體系，連續(xù)四年在全國(guó)飲料行業(yè)穩(wěn)居第一。2002年，娃哈哈集團(tuán)開始進(jìn)軍童裝。 在娃哈哈童裝上市一周年后，其產(chǎn)品就受到了寬敞消費(fèi)者的認(rèn)可，全國(guó)共建立了800家專賣店。前不久，國(guó)家質(zhì)檢總局監(jiān)督司在上海、重慶、浙江、江蘇、廣東、陜西、湖南、湖北、四川、福建等10個(gè)省、直轄市對(duì)兒童服裝產(chǎn)品進(jìn)行了國(guó)家監(jiān)督檢查。抽檢結(jié)果表明，在抽查的115種

43、童裝產(chǎn)品中，質(zhì)量抽查合格率僅為60，而娃哈哈童裝卻以優(yōu)良的質(zhì)量進(jìn)入了“質(zhì)量較好的產(chǎn)品及企業(yè)名單”。娃哈哈童裝能取得如此成績(jī)，和該公司的先進(jìn)質(zhì)量理念是密不可分的。 娃哈哈童裝的質(zhì)量理念要緊由二部分組成：一是綠色環(huán)保，二是全面質(zhì)量治理，正是這兩大板塊構(gòu)筑了娃哈哈童裝世界的牢固基石綠色環(huán)保 處處為小孩健康著想娃哈哈童裝的綠色環(huán)保要緊體現(xiàn)在對(duì)面輔料等原材料的采購治理上。在這次質(zhì)量抽查中，許多童裝由于面料的甲醛含量超標(biāo)而落馬。因?yàn)榧兹?duì)皮膚和眼睛黏膜有刺激作用，紡織品中如存在過量甲醛，會(huì)隨著穿著過程逐漸釋放，通過人體的皮膚和呼吸道對(duì)人體產(chǎn)生危害，特不是容易刺激嬰幼兒的皮膚和呼吸道。此外，色牢度也是衛(wèi)生指

44、標(biāo)一個(gè)重要方面。染料中含有重金屬離子，附著在纖維上要有一定的牢度，否則在穿著過程中脫落，會(huì)轉(zhuǎn)移到皮膚上而損害人體。哇哈哈童裝針對(duì)這些問題制定了嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，在原材料的采購中，對(duì)纖維組成結(jié)構(gòu)、彈子頂破強(qiáng)力，纖維含量、甲醛含量、PH值、水洗尺寸變化率、耐洗色牢度、耐汗?jié)n色牢度、耐摩擦色牢度、耐光照色牢度、涂料印花洗色牢度、涂料印花耐摩擦色牢度以及面料的綠色環(huán)保等數(shù)十項(xiàng)性能指標(biāo)進(jìn)行綜合檢測(cè)。全面的面料檢測(cè)完全解決了兒童服裝中最為重要的甲醛含量操縱問題和色牢度問題。娃哈哈童裝是國(guó)內(nèi)童裝品牌中首家通過環(huán)境標(biāo)志認(rèn)證的生態(tài)紡織品。它采納綠色環(huán)保面料，無氯凜處理，同時(shí)采納世界知名的瑞士科萊恩進(jìn)口染料，保證制成品

45、符合“生態(tài)紡織品”技術(shù)要求，此外，該公司還斥巨資引進(jìn)國(guó)際一流的檢測(cè)設(shè)備，對(duì)各項(xiàng)環(huán)保指標(biāo)、物理指標(biāo)進(jìn)行跟蹤檢測(cè)。在確保面料無任何有害物質(zhì)的前提下，注重保暖性、吸濕性、透氣性等良Qf功能，讓小孩們穿得既健康而又安全，真正體現(xiàn)了綠色環(huán)保的理念。全面質(zhì)量治理細(xì)微之處見真情娃哈哈集團(tuán)為了確保產(chǎn)品質(zhì)量，在公司內(nèi)部實(shí)施全面質(zhì)量治理體系。切實(shí)做到“三全一多樣”。 全過程的質(zhì)量治理。娃哈哈的生產(chǎn)車間設(shè)立五個(gè)質(zhì)控點(diǎn)(面輔料、裁片、印花片、半成品、成衣)，并聯(lián)同成品入庫出庫、售后服務(wù)進(jìn)行全程檢驗(yàn)。把工作的重點(diǎn)，從“事后把關(guān)”轉(zhuǎn)移到“事前預(yù)防”上來；從管結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)楣芤蛩?，?shí)行“預(yù)防為主”的方針，把不合格品消滅在它的形

46、成過程之中，做到“防患于未然”。全員的質(zhì)量治理。娃哈哈將環(huán)保意識(shí)滲透到每一個(gè)職員的腦海里，并定期對(duì)職員開展質(zhì)量教育和培訓(xùn)，使職工樹立牢固的“質(zhì)量第一”的思想，增強(qiáng)參與意識(shí)。公司制訂各部門，各級(jí)各類人員的質(zhì)量責(zé)任制，明確任務(wù)和職權(quán)，各司其職，緊密配合，以形成一個(gè)高效、協(xié)調(diào)、嚴(yán)密的質(zhì)量治理工作的系統(tǒng)，確保童裝質(zhì)量。全企業(yè)的質(zhì)量治理。娃哈哈各治理層都有明確的質(zhì)量治理內(nèi)容，各層次活動(dòng)有不同的側(cè)重點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的上層、中層、基層治理乃至一線職員的通力協(xié)作。多方法的質(zhì)量治理。娃哈哈為了實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)，綜合應(yīng)用各種先進(jìn)的治理方法和技術(shù)手段，以統(tǒng)計(jì)方法為主，輔以大量非統(tǒng)計(jì)方法，如質(zhì)量功能展開法(QFD)、故障模

47、式和阻礙分析(FMEA)、業(yè)務(wù)流程再造(BPR)等等，這些先進(jìn)的質(zhì)量治理方法大大提高了童裝的合格率。娃哈哈集團(tuán)總裁宗慶后先生表示：隨著企業(yè)規(guī)模、實(shí)力的不斷增強(qiáng)，娃哈哈秉承為寬敞的中國(guó)青年兒童帶去健康和歡樂的企業(yè)宗旨，將綠色環(huán)保的童裝理念積極貫徹到了娃哈哈童裝的設(shè)計(jì)、選料、生產(chǎn)等每一個(gè)環(huán)節(jié)中，希望能為他們的身心健康多做一些力所能及的工作。使娃哈哈童裝成為小孩們身心健康成長(zhǎng)的伙伴，努力打造一個(gè)“健康、舒適、漂亮”的童裝王國(guó)?？紤]題：1、采購的步驟是什么？2、娃哈哈集團(tuán)的采購質(zhì)量治理給娃哈哈集團(tuán)帶來了哪些作用？案例9 物流園區(qū)物流園區(qū)是多家物流企業(yè)在空間上集中布局，集聚能力強(qiáng)，輻射范圍廣，功能比較多

48、，能起到示范帶動(dòng)作用的社會(huì)化綜合物流節(jié)點(diǎn)。現(xiàn)代物流園區(qū)的建設(shè)可實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)和物流資源在園區(qū)內(nèi)的集約互補(bǔ)，有利于發(fā)揮物流整體優(yōu)勢(shì)和規(guī)模效應(yīng)；有利于促進(jìn)多種運(yùn)輸方式和多項(xiàng)物流服務(wù)的有效銜接；有利于發(fā)揮物流中心都市的輻射帶動(dòng)作用；有利于土地資源和物流基礎(chǔ)設(shè)施的有效利用。物流園區(qū)的規(guī)劃布局現(xiàn)代物流園區(qū)選址在槐蔭區(qū)擔(dān)山屯附近，位于津浦鐵路以東，220國(guó)道以北，京福高速公路以西，膠濟(jì)鐵路以南，規(guī)劃操縱面積700公頃左右。同時(shí)整合段店汽車和配件市場(chǎng)，經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)及重汽工業(yè)園等周邊物流資源?；A(chǔ)條件：園區(qū)東靠京福高速公路，南臨220國(guó)道，西鄰濟(jì)南最大的鐵路編組站，園區(qū)的南北兩端分不是京福高速公路的擔(dān)山屯立交橋和

49、大楊莊立交橋出口，為園區(qū)車輛的分流提供了方便條件。園區(qū)附近有水屯鐵路貨運(yùn)站，可實(shí)現(xiàn)鐵路與公路的銜接，規(guī)劃中的京滬高速鐵路濟(jì)南客運(yùn)站位于園區(qū)的東鄰，建成后園區(qū)及周邊地區(qū)將是人流、物流聚攏的地點(diǎn)，是進(jìn)展現(xiàn)代物流的優(yōu)選區(qū)域。便利的交通條件有利于該園區(qū)與我市周邊地區(qū)實(shí)現(xiàn)對(duì)接，形成重要的物流節(jié)點(diǎn)。 園區(qū)周圍有濟(jì)南經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)、高新農(nóng)業(yè)開發(fā)區(qū)、規(guī)劃中的新城區(qū)以及重汽工業(yè)園、一機(jī)床集團(tuán)、二機(jī)床集團(tuán)、試金集團(tuán)、山水集團(tuán)、潤(rùn)華等一批大型工商企業(yè)，為該園區(qū)的進(jìn)展提供了良好的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)條件。該園區(qū)符合都市總體規(guī)劃用地要求，進(jìn)展腹地寬敞，便于合理規(guī)劃和布局物流設(shè)施。目前槐蔭區(qū)和山東現(xiàn)代集團(tuán)差不多在此進(jìn)行物流基地的規(guī)劃建設(shè)

50、，并于2005年9月奠基，初步具備了領(lǐng)先建成現(xiàn)代化示范物流園區(qū)的條件。功能定位：以省際物流集散功能為主，建設(shè)集貨運(yùn)配載、信息服務(wù)、倉儲(chǔ)、交易、流通加工、展示、都市生活和生產(chǎn)配送、公鐵聯(lián)運(yùn)等物流服務(wù)于一體的集散型物流園區(qū)。形成濟(jì)南連接環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)圈、長(zhǎng)江三角洲經(jīng)濟(jì)圈以及河南、山西、安徽等省的要緊物流節(jié)點(diǎn)。為我市西部地區(qū)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)展提供全方位的物流服務(wù)。建設(shè)思路：充分發(fā)揮園區(qū)的交通優(yōu)勢(shì)，整合周邊物流資源，與西部新城相適應(yīng)，高起點(diǎn)總體規(guī)劃園區(qū)功能布局和空間布局，以潤(rùn)華集團(tuán)和段店汽車及配件市場(chǎng)群為依托，重點(diǎn)進(jìn)展汽車整車及配件的營(yíng)銷物流，形成全國(guó)區(qū)域性的汽車和配件采購交易中心。以鐵路西編組站為依托，完善園區(qū)

51、物流基礎(chǔ)設(shè)施，形成省際物流集散基地。重點(diǎn)規(guī)劃建設(shè)綜合治理服務(wù)區(qū)，現(xiàn)代商務(wù)辦公區(qū)，大型公鐵聯(lián)運(yùn)場(chǎng)站，綜合性配送中心和專業(yè)交易中心。通過總體規(guī)劃，分期建設(shè)，形成產(chǎn)業(yè)特色鮮亮、連接京津唐和長(zhǎng)三角經(jīng)濟(jì)圈、輻射華北和西部?jī)?nèi)陸省份的區(qū)域性樞紐型物流園區(qū)。蓋家溝物流園區(qū)。位于濟(jì)青高速公路零點(diǎn)立交周邊地區(qū)，分南北兩區(qū)規(guī)劃建設(shè)。南區(qū)位于黃河以南，以蓋家溝物流基地為中心，規(guī)劃操縱面積500公頃左右；北區(qū)位于黃河以北，選址在大橋鎮(zhèn)附近，規(guī)劃操縱面積300公頃左右。基礎(chǔ)條件：蓋家溝物流基地緊臨濟(jì)青高速公路零點(diǎn)收費(fèi)站，濟(jì)青高速公路、104和220國(guó)道以及二環(huán)北路在此交匯，公路交通優(yōu)勢(shì)明顯，與市區(qū)及其他地區(qū)的聯(lián)系特不方便

52、，有利于物資的集散。天橋區(qū)大橋鎮(zhèn)依托濟(jì)南黃河大橋與蓋家溝相連。附近有104、308、220國(guó)道和在規(guī)劃建設(shè)中的青銀高速公路在此交匯。黃河三橋建成后，將迅速提升園區(qū)交通條件，溝通南北兩區(qū)聯(lián)系。 蓋家溝物流基地已初具規(guī)模，現(xiàn)已建成各類基礎(chǔ)設(shè)施4萬平方米，入駐物流公司350余家，開通濟(jì)南至全國(guó)各大中都市運(yùn)輸專線900余條，每天運(yùn)輸配送的物資達(dá)到7000噸，并為海爾、三聯(lián)、TCL等120多家用戶提供物流服務(wù)。且蓋家溝物流基地以南寬敞區(qū)域已匯合了眾多商品市場(chǎng)和多家物流中心，形成了商業(yè)物流配送園區(qū)的雛形。大橋鎮(zhèn)周邊地區(qū)，擁有桑梓店工業(yè)園、濟(jì)北開發(fā)區(qū)及正在建設(shè)中的煤炭、電力能源基地，隨著“北跨”戰(zhàn)略的實(shí)施，

53、大批工業(yè)企業(yè)北遷，黃河以北地區(qū)的產(chǎn)業(yè)規(guī)模將進(jìn)一步擴(kuò)大，潛在物流資源豐富，進(jìn)展空間較大。功能定位：蓋家溝物流基地以商業(yè)物流配送功能為主，要緊為大型商業(yè)、連鎖超市和消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)提供綜合物流配送服務(wù)，形成集倉儲(chǔ)、配送、商貿(mào)、展示、信息、交易、加工于一體的都市配送型綜合性物流園區(qū)。大橋鎮(zhèn)物流基地以生產(chǎn)資料物流配送為主，以黃河以北產(chǎn)業(yè)進(jìn)展為服務(wù)對(duì)象，形成與蓋家溝物流基地優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、協(xié)同進(jìn)展的黃河北地區(qū)的產(chǎn)業(yè)基地型物流節(jié)點(diǎn)。建設(shè)思路：以蓋家溝物流基地為依托，充分發(fā)揮園區(qū)已形成的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，在科學(xué)規(guī)劃的基礎(chǔ)上，加快改造提升，并以此為依托整合周邊物流資源，完善服務(wù)功能，提高檔次水平。在加強(qiáng)生態(tài)建設(shè)愛護(hù)同時(shí)，形成

54、與都市窗口形象和現(xiàn)代物流業(yè)進(jìn)展相適應(yīng)的物流基地。重點(diǎn)規(guī)劃建設(shè)綜合治理服務(wù)區(qū)和集中交易區(qū)，完善園區(qū)服務(wù)功能，提升交易水平；規(guī)劃建設(shè)與園區(qū)進(jìn)展相適應(yīng)的信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，提高信息化水平；有效整合規(guī)劃現(xiàn)有倉庫群和批發(fā)市場(chǎng)群，建設(shè)配送中心區(qū)，改造整合貨運(yùn)設(shè)施，提升物流配送規(guī)模和水平。結(jié)合“北跨”戰(zhàn)略的實(shí)施，適時(shí)規(guī)劃建設(shè)為濟(jì)北工業(yè)區(qū)企業(yè)提供生產(chǎn)資料服務(wù)的物流基礎(chǔ)設(shè)施，為工業(yè)中心跨河進(jìn)展提供重要物流支撐。郭店物流園區(qū)。址在郭店附近，位于東繞城高速路兩側(cè)，膠濟(jì)鐵路以北，規(guī)劃操縱面積500公頃左右。 基礎(chǔ)條件：園區(qū)緊鄰濟(jì)青公路、機(jī)場(chǎng)路、繞城高速公路和濟(jì)王公路，膠濟(jì)鐵路橫貫東西、繞城高速貫穿濟(jì)青、濟(jì)德、濟(jì)聊、京福等高

55、速公路，而且園區(qū)北臨濟(jì)南國(guó)際機(jī)場(chǎng)，南靠歷城鐵路編組站，可實(shí)現(xiàn)公路、鐵路、航空運(yùn)輸?shù)榷喾N運(yùn)輸方式的有效銜接，進(jìn)展現(xiàn)代物流的交通條件十分優(yōu)越。園區(qū)位于東部產(chǎn)業(yè)集聚進(jìn)展區(qū)，緊臨高新技術(shù)開發(fā)區(qū)、臨港工業(yè)區(qū)、力諾工業(yè)園等工業(yè)園區(qū)，以及鋼鐵、化肥、煉油、浪潮、齊魯化纖等大型骨干企業(yè)，產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)良好，物流基礎(chǔ)豐富，具有進(jìn)展生產(chǎn)資料和產(chǎn)成品物流的良好條件。功能定位：以鋼鐵、石化、電子產(chǎn)業(yè)鏈的延伸進(jìn)展為重點(diǎn)服務(wù)對(duì)象，服務(wù)于東部產(chǎn)業(yè)帶，形成以生產(chǎn)資料物流和產(chǎn)成品物流配送為主的大型產(chǎn)業(yè)基地型綜合性物流園區(qū)。是東部產(chǎn)品帶重要組成部分，是濟(jì)南連接山東半島制造業(yè)基地和青島、煙臺(tái)、日照等港口都市的要緊物流樞紐。建設(shè)思路：充分

56、發(fā)揮園區(qū)的區(qū)位交通優(yōu)勢(shì)，以現(xiàn)有大型骨干企業(yè)集團(tuán)為依托，重點(diǎn)進(jìn)展為工業(yè)企業(yè)服務(wù)的生產(chǎn)物流、采購物流和營(yíng)銷物流，形成特色鮮亮的制造業(yè)配送物流園區(qū)，引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈延伸進(jìn)展，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的有效集聚。積極進(jìn)展國(guó)際物流業(yè)務(wù)，完善國(guó)際物流服務(wù)體系。重點(diǎn)規(guī)劃建設(shè)綜合治理服務(wù)區(qū)，集中交易服務(wù)區(qū)，大型公鐵聯(lián)運(yùn)場(chǎng)站，綜合配送服務(wù)區(qū)。預(yù)留國(guó)際物流進(jìn)展區(qū)?？紤]題：1、物流園區(qū)的選址、布局的依據(jù)是什么？ 2、物流園區(qū)的內(nèi)涵及功能是什么？ 3、物流園區(qū)與物流中心有何區(qū)不？案例10 物流配送戴爾計(jì)算機(jī)公司在不到20年的時(shí)刻里進(jìn)展到250億美元的規(guī)模，即使面對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)的低迷，戴爾公司仍以年均兩位數(shù)的進(jìn)展速度飛速前進(jìn)。依照美國(guó)一家權(quán)

57、威機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)，戴爾公司個(gè)人電腦銷售額占全球總量的13.1居世界前列戴爾公司分管物流配送的副總裁迪克亨特一語道破天機(jī)：“我們只保存可供5天的存貨，而我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則保存30天的、45天甚至90天的存貨。這確實(shí)是區(qū)不。亨特在分析戴爾公司成功的訣竅時(shí)講：“戴爾公司總支出的70用在材料配件購買方面，2000年這方面的總開支高達(dá)210億美元，假如我們能在物流配送方面降低0.1，就等于生產(chǎn)效率提高了10。物流配送對(duì)企業(yè)的阻礙之大可見由此可見。幾乎所有工廠都會(huì)出現(xiàn)過期、過剩的零部件。而高效率的物流配送使戴爾公司的過期零件比例在材料開支總額的專門小范圍內(nèi)（0.050.1），而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在3左右在提高物流配送效率

58、方面，戴爾公司和50家材料配件供應(yīng)商保持著緊密、互信的聯(lián)系，龐大的跨國(guó)集團(tuán)戴爾公司所需材料配件的95都由這50家供應(yīng)商提供。戴爾公司與這些供應(yīng)商每天都要通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通，戴爾公司監(jiān)控每個(gè)零部件的進(jìn)展情況，并把自己新的要求隨時(shí)公布在網(wǎng)絡(luò)上，供所有供應(yīng)商參考，提高透明度和信息流通效率，并刺激供應(yīng)商之間的互相競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)商則隨時(shí)向戴爾公司通報(bào)自己產(chǎn)品進(jìn)展、價(jià)格變化、存量等方面的信息。考慮題：1、依照上述案例分析戴爾公司物流配送方面的做法。2、試分析高效配送對(duì)企業(yè)的作用。案例11 貨運(yùn)中心香港機(jī)場(chǎng)貨運(yùn)中心是比較現(xiàn)代化的綜合性服務(wù)貨運(yùn)中心，它的物流實(shí)現(xiàn)了高度的自動(dòng)化，如在其1號(hào)貨站，貨運(yùn)治理部對(duì)需要入

59、庫的物資按標(biāo)準(zhǔn)打包；之后，一般規(guī)格的包裝通過貨架車推到一列擺開的進(jìn)出口，在電腦輸入指令，貨架車就自動(dòng)進(jìn)入滾道，運(yùn)送到六層樓高布滿貨架的庫房，自動(dòng)進(jìn)入指定的倉位。需從庫房提取的物資，也是通過電腦的指令，物資自動(dòng)從進(jìn)出口輸送出來。巨型的貨架，則用高3米，寬7米的升降機(jī)操運(yùn)到倉庫的貨架。搬動(dòng)物資要緊用叉車，拖車，看不到人工搬運(yùn)。傳統(tǒng)的倉儲(chǔ)運(yùn)輸業(yè)務(wù)與現(xiàn)代物流業(yè)的對(duì)比。傳統(tǒng)儲(chǔ)運(yùn)的差不多要求是做好物資的保管和運(yùn)輸，現(xiàn)代物流則包括運(yùn)輸、裝卸、保管、加工、包裝、配送、信息網(wǎng)絡(luò)等，其要求是通過整體科學(xué)治理使物流過程做到最優(yōu)化。基于此，社會(huì)化的、現(xiàn)代化的物流中心，必須是具備地點(diǎn)適中、一定的規(guī)模、完整的配套設(shè)施、擁

60、有專業(yè)人才等條件，并不斷提高信息化、現(xiàn)代化、和國(guó)際化水平，以實(shí)現(xiàn)商流、物流、信息流、資金流的合一?？紤]題： 香港機(jī)場(chǎng)貨運(yùn)中心的物流水平什么緣故能在世界上處于領(lǐng)先地位？案例12 FedEx快遞 憑什么橫行天下假如講,在一年多往常,美國(guó)FedEx(Federal Express,聯(lián)邦快遞)剛剛在中國(guó)深圳登陸,國(guó)人還大都不明白FedEx為何方神仙的話,一年后的今天,幾乎任何一個(gè)物流界的人士都能夠告訴你:FedEx是一個(gè)橫行天下的全球最大的物資快遞公司。假如再問：它什么緣故能夠全球最大，或者講，什么緣故能夠橫行天下？這就不是一個(gè)能夠簡(jiǎn)單回答的問題。“進(jìn)展才是硬道理。”鄧公這句至理名言，不僅是對(duì)進(jìn)展結(jié)果