最新集團工作業(yè)績評價系統(tǒng)研究

1、目 錄第一部分 工作業(yè)績計量與評價的基本問題業(yè)績計量與評價的定義與環(huán)節(jié)業(yè)績計量與評價的作用業(yè)績計量與評價的要素業(yè)績計量與評價模式公司業(yè)績評價的實施第二部分 業(yè)績計量評價的指標內(nèi)容和評價標準的選擇計量指標的應(yīng)有特征業(yè)績評價指標具體內(nèi)容評價標準的選擇第三部分 我國企業(yè)業(yè)績計量評價狀況的系統(tǒng)分析調(diào)查結(jié)果分析調(diào)查中顯示中國業(yè)績評估系統(tǒng)存在的問題及原因第四部分 公司集團內(nèi)部業(yè)績計量和評價指標系統(tǒng)的設(shè)置影響指標選擇的關(guān)鍵因素二、適合采用傳統(tǒng)的按組織結(jié)構(gòu)分級的業(yè)績計量評價模式三、我國企業(yè)公司集團評價指標的選擇業(yè)績評價與報酬第五部分 企業(yè)建立科學合理業(yè)績計量評價制度的環(huán)境治理一、整個市場體系的規(guī)范化二、業(yè)績評

2、價體系自身的完善企業(yè)工作業(yè)績計量與評價的系統(tǒng)研究在現(xiàn)代社會中，信息已被公認為是有價值的經(jīng)濟資源。企業(yè)掌握確切、充分的內(nèi)部經(jīng)營信息和外部環(huán)境信息，將導致正確的決策與適當合理的經(jīng)營方式，從而使企業(yè)走向成功。管理信息系統(tǒng)的建立與運用是現(xiàn)代企業(yè)管理的標志。而企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的計量在企業(yè)管理信息系統(tǒng)中居于核心地位。如果企業(yè)擁有一個準確、合理、有效的業(yè)績信息，將為企業(yè)的決策、戰(zhàn)略制定，經(jīng)營控制和員工激勵等方面提供可靠依據(jù)，推動企業(yè)改進工作，走向成功。而失當?shù)臉I(yè)績計量系統(tǒng)和歪曲的計量結(jié)果將導致企業(yè)功能的失調(diào)，影響經(jīng)營效率，導致目標的失敗。業(yè)績的計量與評價在我國國有企業(yè)中也普通存在。在計劃經(jīng)濟體制下多采用產(chǎn)值、產(chǎn)

3、量等非財務(wù)指標，而隨著市場經(jīng)濟體制的建立的與發(fā)展則側(cè)重于利潤，銷售收入等財務(wù)指標。如果將計劃經(jīng)濟的業(yè)績計量與今天的業(yè)績計量結(jié)合起來，適當補充，正好與西方的平衡計分卡中的具體指標存在不少相似之處。然而我國企業(yè)的業(yè)績計量主要缺乏系統(tǒng)考慮，對指標包含的內(nèi)容定義不夠明晰，在設(shè)置和實施方面也存在一系列的問題。又加上我國企業(yè)內(nèi)部契約關(guān)系彈性大，而外部市場約束性小，業(yè)績的客觀、真實評價將影響管理者的利益，因而業(yè)績計量與評價的客觀真實性存在很多問題，評價往往流于形式，造成信息失真，未能達到既定目的，影響到內(nèi)部的管理，又影響外部對企業(yè)的評價。而業(yè)績計量的客觀、真實是我國企業(yè)走向科學管理，提高競爭能力，使企業(yè)得以

4、生存和發(fā)展的關(guān)鍵。如果企業(yè)不能對業(yè)績做出較為合理、客觀的計量，理性發(fā)展，必將在競爭中被淘汰。課題組力圖對業(yè)績計量所存在的問題加以研究。第一部分 工作業(yè)績計量與評價的基本問題 一、業(yè)績計量與評價的定義及環(huán)節(jié)（一）業(yè)績計量與評價的定義所謂業(yè)績計量與評價，是指對個人、某個部門或整個企業(yè)是否完成一定目標的測量與評估，對某人或某件事完成的工作或結(jié)果給一個定性（好、壞）或定量的評估（價值判斷）。這種計量可以是對該工作過程的計量，也可以是對活動（工作）結(jié)果的計量。業(yè)績計量與評價系統(tǒng)通常由一定的要素構(gòu)成，如計量與評價目標，在進行業(yè)績計量前應(yīng)明確業(yè)績計量與評價的目標；計量與評價對象，即計量誰的業(yè)績，也即業(yè)績的主

5、體（如個人、組織、子公司或整個企業(yè)），以及計量什么（過程或結(jié)果）；計量與評價指標，即業(yè)績由何種方法體現(xiàn)（如收入、利潤）；計量與評價標準，用以判斷評價對象業(yè)績的基準；還有業(yè)績評價系統(tǒng)的結(jié)論性文件，即業(yè)績計量和評價分析報告。（二）業(yè)績計量與評價的環(huán)節(jié)業(yè)績計量與評價的過程一般包括以下四個環(huán)節(jié)：確立評價的目的和要求 評價目的是進行評價的理由，它是整個業(yè)績評價過程的第一步，也是評價的中心。評價目的確立在評價活動中所具有的作用表現(xiàn)在：它制約著評價主體和客體（對象）、評價視角、評價視域（比較范圍）、評價指標和評價標準的確立，從而制約著整個評價活動。選取評價的參照系確定評價標準 確定評價參照系是進行具體操作的

6、前提。評價參照系是評價者做出價值判斷所參照的條件，或是評價主體用以對價值客體的意義予以不同程度的肯定或否定的比較因素體系。評價中的評價客體、評價視角、評價視域和評價標準這四方面構(gòu)成了評價的參照體系，其中評價標準是主要方面。獲取評價信息確定評價指標 評價信息是由評價目的約束的、由評價參照系所要求的，有關(guān)評價主體、評價客體及參照客體的信息。這是開始評價的具體操作環(huán)節(jié)，收集各方面的有用資料，并進行必要的篩選和處理，獲取以上的評價信息。分析并形成價值判斷，形成反饋意見和信息 價值判斷是評價主體經(jīng)過一系列的評價環(huán)節(jié)而得到的關(guān)于評價客體與主體的價值關(guān)系的結(jié)論。在此過程中，根據(jù)評價主體目標的要求，有的價值判

7、斷需通過量化才能達到，有的則不必通過量化就可達到，因此量化和非量化的價值判斷是相互補充的，量化判斷過程中也包含了非量化的因素。如評價指標的輕重、序列和緩急等，往往是非量化的。在非量化為主的價值判斷中，有時也部分運用量化形式。故應(yīng)根據(jù)評價目的的要求，正確運用這兩種形式，形成合理的價值判斷。 二、業(yè)績計量與評價的作用企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的信息在企業(yè)經(jīng)營管理中占重要作用，在信息系統(tǒng)中處于核心地位。企業(yè)只有知已知彼才能百戰(zhàn)百勝。而我國企業(yè)往往僅把業(yè)績計量看成獎懲的依據(jù)。因此客觀的計量往往受到抵制，計量結(jié)果水分大，真實性小，根據(jù)計量結(jié)果難以掌握企業(yè)客觀狀況。其實業(yè)績評估用于報酬與激勵只是業(yè)績計量信息使用的一個方

8、面，可靠的業(yè)績計量與評估服務(wù)于企業(yè)管理的以下方面：（一）支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標規(guī)劃 通過業(yè)績計量使企業(yè)了解自身的長處與短處，從而與機會進行比較，制定合理的戰(zhàn)略目標。在戰(zhàn)略實施過程中，通過業(yè)績計量，了解戰(zhàn)略實施中存在的問題和有效性，從而調(diào)整戰(zhàn)略，使戰(zhàn)略更為符合環(huán)境需要。例如，對客戶的計量，用于新產(chǎn)品開發(fā)的戰(zhàn)略規(guī)劃，對銷售額，銷售量和市場份額的計量，對企業(yè)設(shè)備能力的計量等，為企業(yè)長期投資和研究開發(fā)提供客觀依據(jù)。（二）制定決策真實的業(yè)績計量與評價將給企業(yè)決策提供可靠依據(jù)，如成本的客觀真實計量。產(chǎn)品成本反映生產(chǎn)過程的實際耗費，將給價格的制定、招標、投標提供合理依據(jù)。產(chǎn)品加工時間的計量，用于企業(yè)工作分配提供

9、依據(jù)。生產(chǎn)能力的計量和效率計量，為企業(yè)的長期投資決策提供依據(jù)。（三）決策的修正客觀的業(yè)績計量將以前決策實施所產(chǎn)生的結(jié)果，與當時決策預定的目標進行比較，分析決策的適當性，以及決策存在的問題及其影響的范圍，從而對正在實施的決策進行修正。同時也為將來的決策提供經(jīng)驗數(shù)據(jù)。例如對投資決策項目實施的跟蹤計量，取得反饋信息，對原決策進行修正，使之更切合實際，也有利于將來對類似的決策提供依據(jù)。（四）產(chǎn)生預警，糾正錯誤通過對經(jīng)營活動的業(yè)績計量，可以發(fā)現(xiàn)過去決策中的錯誤和決策實施及執(zhí)行過程中的不正確方面，從而能及時糾正錯誤，防止錯誤的漫延擴大，避免損失。例如對設(shè)備運行的計量可以支持設(shè)備的日常管理，設(shè)備的防護性維護

10、，通過計量了解防護性維修是否必要，維護保養(yǎng)是否合理，維護措施是否適當應(yīng)用等。質(zhì)量統(tǒng)計計量產(chǎn)生預警，防止廢品和不合格產(chǎn)品的過多產(chǎn)生。（五）有利于創(chuàng)新與不斷改進 業(yè)績計量結(jié)果與同行業(yè)企業(yè)，與競爭對手或企業(yè)最佳歷史業(yè)績比較，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的差距，促使企業(yè)創(chuàng)新，不斷改進，從而縮小差距，創(chuàng)造自身優(yōu)勢。（六）獎懲員工的依據(jù)，產(chǎn)生激勵作用 業(yè)績計量反映各部門，及至每個員工的工作成果，是評價員工業(yè)績和獎懲員工的依據(jù)。同時與適當?shù)膱蟪隀C制相結(jié)合，激勵員工的士氣，引導員工的行為，產(chǎn)生推動力，使得個人利益與企業(yè)總體目標相一致。當然如果企業(yè)計量指標不合理，彈性大，與報酬機制結(jié)合失當，也會導致功能失調(diào)，產(chǎn)生不利的影響。三

11、、業(yè)績計量評價系統(tǒng)的要素企業(yè)管理控制系統(tǒng)由多個系統(tǒng)組成，業(yè)績評價是該系統(tǒng)的部分。與該系統(tǒng)的其他部分或子系統(tǒng)相互聯(lián)系，相互支持，相互作用。這些子系統(tǒng)的整體水平影響業(yè)績計量的質(zhì)量與效果。這些子系統(tǒng)包括企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃過程，預算編制，人事政策，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，文化氛圍和信息技術(shù)。業(yè)績評價系統(tǒng)可以描述為：確立業(yè)績目標的系列管理活動和決策。員工將用這些計量工具（方式）評價這些目標是否達到。企業(yè)管理的目的是要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，給企業(yè)所有者或股東帶來增值。業(yè)績計量是要支持管理控制的各項目的。所以業(yè)績計量系統(tǒng)的輸入可以說是公司的戰(zhàn)略，股東目標和企業(yè)管理的各項控制目標。而計量系統(tǒng)的輸出則為支持這些目標而產(chǎn)生的業(yè)績計

12、量數(shù)據(jù)，業(yè)績目標和業(yè)績和評價。例如股東目標是股東財富的增長，輸入這一目標數(shù)據(jù)，業(yè)績計量則通過利潤或每股盈利的計量，與企業(yè)利潤和每股收益的目標相比較，從而對業(yè)績進行評價。業(yè)績的計量與評價本質(zhì)上是一種溝通信息和管理的控制手段，它是將已完成的過程或結(jié)果進行計量并同預先確定的標準來進行對比，判斷現(xiàn)在狀態(tài)的好壞，為管理者實施管理活動進行管理決策的依據(jù)。 （一）業(yè)績計量與評價系統(tǒng)的要素及其相互關(guān)系公司業(yè)績計量評價系統(tǒng)由幾個基本要素構(gòu)成：1、目標：公司業(yè)績評價體系的目標是指整個系統(tǒng)設(shè)計運行的指南和目的，它是整個業(yè)績評價體系的中樞。作為管理會計的一部分，業(yè)績評價體系的目標是為公司戰(zhàn)略的制訂及實施提供支持性和控

13、制性信息。2、對象：既然要評價，就必須明確是對什么進行評價。在眾多文獻中反復強調(diào)要對子公司公司或分部的評價和對經(jīng)理的評價分開進行，也就是說存在兩種評價對象，一種是經(jīng)營系統(tǒng)，另一種是人。由于在設(shè)計業(yè)績評價系統(tǒng)時找不到有效結(jié)構(gòu)，使得實際運作中很難將兩者區(qū)分開來。3、指標：業(yè)績評價系統(tǒng)關(guān)心的是評價對象與公司的戰(zhàn)略成敗密切相關(guān)的方面，即關(guān)鍵成功因素，具體表現(xiàn)評價指標上可分為財務(wù)指標和非財務(wù)指標。財務(wù)指標如投資報酬率、凈利潤、毛利率等，非財務(wù)指標如市場份額、產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新速度等。4、標準：評價標準是指判斷評價對象業(yè)績的基準。選擇什么標準取決于評價的目的，公司業(yè)績評價體系中常用的三類標準是年度預算標準、資

14、本預算標準及行業(yè)/競爭對手標準。5、分析報告：業(yè)績評價分析報告是業(yè)績評價價值判斷的最終結(jié)果，作為業(yè)績評價系統(tǒng)的結(jié)論性報告文件，它是定期編制的，以報導或傳達評價對象的經(jīng)營業(yè)績，是業(yè)績評價系統(tǒng)的輸出信息。上述五個要素共同組成一個完整的業(yè)績評價系統(tǒng)，它們之間是相互聯(lián)系、相互影響的。其一，目標是首要的關(guān)鍵要素，它作為業(yè)績評價系統(tǒng)的中樞，指導著企業(yè)業(yè)績評價的有效進行，沒有明確和切實的目標，整個業(yè)績評價系統(tǒng)將處于混亂狀態(tài)。不同的目標決定了不同對象、指標和標準的選擇，其報告的形式也不同。明確了目標，確立了對象，業(yè)績評價才能有的放矢。其二，有了目標和對象，才能有針對性的去選取評價的參照系，即確立評價標準，這是

15、進行具體評價的準繩和依據(jù)，評價標準的確立恰當與否直接影響著評價結(jié)論。其三，評價指標是基于評價目標，對評價對象的那些方面進行評價的分解，它是評價對象的窗口。如何將關(guān)鍵因素準確地體現(xiàn)在具體指標上，是業(yè)績評價體系設(shè)計的重要或核心的問題。最后，分析報告的形成是以上各要素結(jié)合作用的結(jié)果，反映了以上各要素的評價信息，揭示了業(yè)績評價的結(jié)果。業(yè)績評價人員以業(yè)績評價對象為單位，通過會計信息系統(tǒng)以及其他信息系統(tǒng)，獲取與評價對象有關(guān)的信息，通過加工整理后得出業(yè)績評價對象的評價指標數(shù)值或狀況，將該評價對象的評價指數(shù)或數(shù)值狀況與預先確定的評價標準進行對比，通過差異分析，找出產(chǎn)生差異的原因、責任及影響，得出評價對象業(yè)績優(yōu)

16、劣的結(jié)論，形成業(yè)績評價的報告。報告具有一定的靈活性，不同的評價主體、評價對象，不同的評價內(nèi)容，其評價報告的寫法也不同。關(guān)于業(yè)績評價報告得出的結(jié)論，一方面，作為業(yè)績評價系統(tǒng)內(nèi)的反饋性信息，依據(jù)它可以調(diào)整或修正公司戰(zhàn)略的實施計劃，保證戰(zhàn)略的順利進行；另一方面，作為業(yè)績評價系統(tǒng)的輸出信息，它可以發(fā)揮多種功能。如為管理者進行戰(zhàn)略分析，重新規(guī)劃企業(yè)的未來提供信息，為獎勵和激勵系統(tǒng)提供信息，為其它經(jīng)營和決策等提供有價值的信息。（二）業(yè)績評價系統(tǒng)的形成要求如前所述，一個業(yè)績評價系統(tǒng)是由多個要素構(gòu)成的，其運行是多個環(huán)節(jié)的，其有效性也是體現(xiàn)在業(yè)績評價系統(tǒng)的各個要素和運行的各個環(huán)節(jié)中。只有每個要素、每個環(huán)節(jié)都有效

17、，而且相互銜接得比較好，整個業(yè)績評價才是有效的。因此，在明確業(yè)績評價系統(tǒng)的要素及其相互關(guān)系的基礎(chǔ)上，我們才能很好的設(shè)計和形成業(yè)績評價系統(tǒng)，而業(yè)績評價系統(tǒng)的形成很大程度上取決于組織結(jié)構(gòu)特征，適應(yīng)于經(jīng)營組織戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)。由于企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)十分復雜，且具有不同的文化及外部環(huán)境，一個有效的業(yè)績評價系統(tǒng)必須滿足以下要求：1、反映公司特性。一個有效的業(yè)績評價系統(tǒng)必須反映公司的獨特之處。2、目標融合性?？冃У脑u價，應(yīng)能使各單位積極爭取部門成績，同時與企業(yè)總目標相配合，無抵觸情緒和爭議的出現(xiàn)。3、可接受。如果一個控制系統(tǒng)不能實施者所接受，提供的信息就很可能是不準確、不及時和不客觀的。4、可理解。正確快速的理解和

18、恰當?shù)慕忉尣拍鼙苊庖蛘`解而導致的錯誤。5、完整。評價系統(tǒng)應(yīng)能反映接受評價單位的全部績效。6、符合長期利益。評價系統(tǒng)應(yīng)能符合企業(yè)的長遠利益和發(fā)展戰(zhàn)略。7、可控性與激勵性。評價必須將評價范圍限制在評價對象所能控制的范圍之內(nèi)，它才能接受，才會感到公平。8、準確。若要確認實際業(yè)績是否符合預期，就必須得到準確的關(guān)于業(yè)績的信息。9、及時與客觀。信息只有及獲得才是有用的，而且信息必須盡可能的客觀，而不是限于個人意見，感性的偏見很可能會影響即使看起來是很客觀的評價。10、符合成本效益原則。一個良好的業(yè)績評價系統(tǒng)應(yīng)能提供比它的實施和維護成本更大的利益。11、良好的應(yīng)變性。良好的業(yè)績評價系統(tǒng)應(yīng)對公司戰(zhàn)略變化及內(nèi)外

19、部變化非常敏感，并且系統(tǒng)本身能較快做出反應(yīng)和相應(yīng)調(diào)整，適應(yīng)變化的要求。當一個公司的業(yè)績評價系統(tǒng)不具備以上特征中的大部分時，則說明該系統(tǒng)已經(jīng)在某些方面出現(xiàn)了問題，需要進行全面的調(diào)查，分析原因并予以調(diào)整，重新設(shè)計和形成有效的業(yè)績評價系統(tǒng)， 四、業(yè)績計量和評價模式 業(yè)績計量評價系統(tǒng)中，構(gòu)成要素和評價指標的不同安排和組合形成業(yè)績計量和評價的不同模式。企業(yè)管理者通常根據(jù)所在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營特點，構(gòu)建企業(yè)的業(yè)績計量和評價模式。 目前西方國家較為典型的計量評價模式有兩種，一是當今較為流行的平衡計分卡，另一種是傳統(tǒng)方式，即根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的分級確定評價層次和評價指標的方式。（一）平衡計分卡計量模式平衡計分

20、卡是由哈佛大學管理教授卡普蘭于1992年提出 Robert S.Kaplan and David P.Norton: “The balanced ScorecardMeasures That Drive Performance”, Harvard Business Review, Jan.-Feb. 1992: 7179.，目前在西方廣為流行。它主要是針對傳統(tǒng)財務(wù)評價指標的弊端提出的。傳統(tǒng)財務(wù)評價指標的弊端主要是如下幾點：第一，財務(wù)評價指標反映的是企業(yè)過去的經(jīng)營成果，不能反映企業(yè)現(xiàn)在和未來的業(yè)績水平，具有滯后性；第二，單純的財務(wù)評價指標不能全面衡量公司的經(jīng)營狀況和管理者的業(yè)績水平，有些經(jīng)營活動

21、是難以用財務(wù)數(shù)據(jù)來衡量的，因而具有片面性；第三，財務(wù)評價指標只反映結(jié)果，不反映過程，會導致機會主義、短期行為。例如，過分重視短期財務(wù)指標，可能導致經(jīng)營人員減少有關(guān)企業(yè)未來增長的投資，包括新產(chǎn)品開發(fā)、人力資源培訓、信息系統(tǒng)開發(fā)等，從而侵蝕公司創(chuàng)造未來業(yè)績的能力，還可能使經(jīng)營者通過提價、降低服務(wù)水平等方式來提高短期獲利能力，而使企業(yè)喪失客戶。平衡計分卡彌補了傳統(tǒng)財務(wù)評價方法的缺陷，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長4個方面來綜合衡量企業(yè)業(yè)績，不僅通過財務(wù)視角保持了月才短期業(yè)績的關(guān)注、而且也揭示了如何保持長期的業(yè)績水平?？ㄆ仗m提出平衡計分卡對以往業(yè)績的財務(wù)計量進行了改革和的補充，采用了計量未來業(yè)

22、績的驅(qū)動因素的方法，將平衡計分卡作為企業(yè)信息溝通的工具，作為一個管理控制系統(tǒng)，通過平衡計分卡對企業(yè)各個方面的計量，將企業(yè)戰(zhàn)略目標具體轉(zhuǎn)化為所實施的具體活動。平衡計分卡由四大部分組成，由傳統(tǒng)的財務(wù)目標財務(wù)計量為起點，同時對引起財務(wù)變動的動因加以計量，這就是客戶計量、內(nèi)部運營的計量和創(chuàng)新的計量。四個方面互相聯(lián)系，互為動因，將結(jié)果和動因聯(lián)系起來，對企業(yè)各個方面進行全面的計量。正如卡普蘭所說 參見：羅伯特S卡普蘭著，鐘泊江等譯，高級管理會計，中國商業(yè)出版社，1989年，如果只計結(jié)果而不計動因，無法和知道結(jié)果是如何取得的，企業(yè)實施的戰(zhàn)略是否成功。若只計量動因，而不計量結(jié)果，不了解動因?qū)Y(jié)果的影響，只能使

23、企業(yè)獲取短期的改進。平衡計分卡不僅計量過去工作的結(jié)果，而且計量將來成果的動因。其聯(lián)系如（圖一）所示。財務(wù)：要在財務(wù)方面取得成就應(yīng)向股東展示什么？目標評價指標計劃 內(nèi)部經(jīng)營：要使股東和客戶滿意，那些業(yè)務(wù)過程應(yīng)改進和加強？目標評價指標計劃客戶：要實現(xiàn)設(shè)想，應(yīng)向客戶展示什么？目標評價指標計劃 設(shè)想和戰(zhàn)略學習和成長：要實現(xiàn)設(shè)想，將如何保持改變和提高能力？目標評價指標計劃 圖一財務(wù)計量對以盈利為目的的企業(yè)來說，企業(yè)股東價值或企業(yè)價值的最大化，是經(jīng)營最終目標。財務(wù)業(yè)績的計量顯示公司戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營成果的改善做出貢獻。企業(yè)財務(wù)目標的增長依賴于企業(yè)的成長與發(fā)展，倚賴于市場的產(chǎn)生（開拓）和（

24、增加）客戶價值。財務(wù)指標包括凈收益，凈資產(chǎn)報酬率，經(jīng)濟增值與每股收益率?？蛻粲嬃?企業(yè)成長與發(fā)展依賴于市場，而市場是由客戶構(gòu)成，所以只有對客戶的需求，客戶的價值，客戶對服務(wù)的滿意程度進行計量才能對市場和企業(yè)對應(yīng)的服務(wù)做出分析，從而確定戰(zhàn)略?？蛻舻挠嬃恐笜送ǔＳ惺袌龇蓊~，客戶保持率，新客戶獲取率，客戶滿意度和客戶利潤水平及企業(yè)形象，客戶關(guān)系等。內(nèi)部運營 良好的服務(wù)，合理的價格，質(zhì)量上乘的服務(wù)與產(chǎn)品依賴于企業(yè)的內(nèi)部運作的各個環(huán)節(jié)。內(nèi)部運營包括從接受客戶訂單到售后服務(wù)。既包括工作成果也包括工作過程。所以內(nèi)部運營計量可以從多方面多種方式進行，如時間計量，成果計量，質(zhì)量計量，生產(chǎn)率計量等。學習與創(chuàng)新計量

25、企業(yè)的一切活動都依賴人的活動。人力資源的發(fā)揮取決于兩個方面。其一，員工的培訓與學習，掌握先進的科學技術(shù)，具有創(chuàng)造與發(fā)明的活力。其二是員工企業(yè)的滿意程度，對企業(yè)的忠誠即企業(yè)凝聚能力，從而實際發(fā)揮的效力。這些通過企業(yè)研究開發(fā)支出，開發(fā)研究成功率，新產(chǎn)品開發(fā)周期與市場成功率等反映出來。而凝聚力的計量則通過員工滿意度，員工周轉(zhuǎn)率與保持率，員工勞動生產(chǎn)率等反映。 一個企業(yè)如能從以上四個方面客觀地計量，無疑能夠提供企業(yè)經(jīng)營活動全貌的信息，支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，指導企業(yè)工作改進。然而這些指標計量的活動都分散于企業(yè)的不同領(lǐng)域，如果不當，配合失衡，也難真正產(chǎn)生效果。必須指出的是，平衡計分卡的四個方面并不是相互獨立的

26、，而是一條因果鏈，展示了業(yè)績和業(yè)績動因之間的關(guān)系。比如說，為了改善財務(wù)業(yè)績，公司必須使自己的產(chǎn)品或服務(wù)贏得顧客的滿意；而在時間上、質(zhì)量上、成本上贏得顧客的滿意就需要對內(nèi)部過程進行改進，如降低返工產(chǎn)品，提高售后服務(wù)的質(zhì)量，引進新的流程等；而以上過程又要求公司投資于雇員的培訓和學習，開發(fā)新的信息系統(tǒng)。 平衡計分卡揭示的業(yè)績和業(yè)績動因之間的關(guān)系，也可以為公司的戰(zhàn)略管理提供信息保障。首先，通過建立平衡計分卡，使公司把管理重心放在顧客、財務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營、學習和成長四個方面，并為每個方面制定詳細而明確的計劃。其次，通過平衡計分卡，公司上下得到了交流的機會。在計分卡的制定、計量、評價過程中，公司總部、部門經(jīng)理

27、、雇員達成了關(guān)于如何實施戰(zhàn)略的共識。最后，平衡計分卡可以提供及時的反饋信息。及時的信息反饋，有利于糾正偏差，防患于未然。（二）組織結(jié)構(gòu)分級的計量評價模式進行業(yè)績計量與評價的另一種方式是采取組織結(jié)構(gòu)分級的方式，確立每一管理層次的主要目標和計量業(yè)績對象，設(shè)計業(yè)績評價系統(tǒng)。這種業(yè)績評價系統(tǒng)一般具有層次結(jié)構(gòu)，由若干層次組成的。最高層次（第一層次）是公司總部一級，也是最高管理層次；其次是各分部及子公司一級（第二層次）；接下來是分部及子公司的各部門一級（第三層次），最后是具體的車間或班組一級（第四層次）或者再具體化的下下幾級（第五、六層次）。其中每一層的業(yè)績評價都是上一層中某個環(huán)節(jié)的具體化，每一層次的基本

28、結(jié)構(gòu)都相似的。這是一種比較傳統(tǒng)的模式，容易與報酬相結(jié)合，進行激勵。當然設(shè)計不好，也可能導致功能失調(diào)。這種組織結(jié)構(gòu)分級的計量評價模式可如（圖二）所示：外部環(huán)境組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部資源第一層評價對象第二層評價對象 第三層評價對象 評價標準 評價指標 評價標準 評價指標 評價標準 評價指標 評價結(jié)論 評價結(jié)論 評價結(jié)論 信息反饋 信息反饋 信息反饋公司目標及戰(zhàn)略 激勵獎勵系統(tǒng) 其它決策和經(jīng)營活動 圖二而一般企業(yè)組織結(jié)構(gòu)可以分級如下（表-1）：表-1管理層次外部計量（結(jié)果）內(nèi)部計量（效率）公司最高層次管理子公司（或分部）部門（如銷售）車間（或班組）企業(yè)戰(zhàn)略目標（使命） 市場份額 客戶服務(wù)彈性質(zhì)量、送貨及時回復

29、長期目標（如企業(yè)增長，EPS等）財務(wù)結(jié)果（收入、利潤、貢獻等） 產(chǎn)出率、生產(chǎn)效率等成本、時間、送貨及時回復、損失 所以通過上述組織結(jié)構(gòu)分級，確立每層次的工作目標及核心業(yè)務(wù)，通過核心業(yè)務(wù)和關(guān)鍵因素的計量評價，提供反映企業(yè)經(jīng)營活動各方面業(yè)績的信息。作為業(yè)績評價系統(tǒng)的反饋性信息，一方面，依據(jù)這些信息可以調(diào)整或修正公司的目標和戰(zhàn)略的實施計劃，保證戰(zhàn)略的順利進行；另一方面，它可以發(fā)揮多種功能，如為管理者進行戰(zhàn)略分析，重新規(guī)劃企業(yè)的未來提供信息，為獎勵和激勵系統(tǒng)提供信息，為其它經(jīng)營或決策活動等提供有價值的信息。設(shè)計各管理層計量指標要注意基層單位具體操作性目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標結(jié)合的重要性。一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)自

30、上而下呈現(xiàn)金字塔式，上層決定企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略決策，下層管理則關(guān)心企業(yè)的總體戰(zhàn)略和長期目標下的具體經(jīng)營活動。因此計量與評價對象對每一管理層次來說是不同的，通常上層管理側(cè)重于綜合性財務(wù)指標，而下層則著重于非財務(wù)指標。評價公司的總裁等高級管理層業(yè)績，采用綜合性工作成果，主要是企業(yè)戰(zhàn)略目標和長期目標的完成情況。如根據(jù)幾年以上的公司總體利潤增長、股本收益率增長、投資資本報酬率、凈現(xiàn)金流量、EPS或股票價格（適于上市公司）等指標實行評價和激勵計劃。評價各子公司或分部業(yè)績，可采用銷售增長、營業(yè)利潤以及成本費用支出、凈收入、子公司（或分部、業(yè)務(wù)單元）的投資報酬率、剩余收益及市場占有率等指標。由于公司各職能

31、部門在企業(yè)中決定著大部分的資源的配置，同樣需要根據(jù)工作績效對它們進行評價和報酬激勵?？衫眠@些部門的利潤率、關(guān)鍵部門的產(chǎn)出、加班缺勤和支出等指標進行評價。而對基層的車間、班組或具體的基本員工、第一線生產(chǎn)員工的評價，則選擇工作過程。可采用目標的完成程度、產(chǎn)出水平、完成工時數(shù)產(chǎn)量，質(zhì)量和成本以及操作人員的維護時間等非財務(wù)性的指標。當然以上這些指標只是總括性地列舉了一些，各企業(yè)在應(yīng)用時應(yīng)根據(jù)自身的實際情況來設(shè)計具體評價指標體系，進行業(yè)績評價。 五、公司業(yè)績評價的實施根據(jù)現(xiàn)代代理理論，企業(yè)存在不同層次的委托代理關(guān)系，這決定了企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績評價系統(tǒng)的層次性。不同層次的委托人是評價主體，其相應(yīng)代理人的戰(zhàn)略業(yè)

32、績即為評價對象。因此，本課題組認為企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)績評價系統(tǒng)可分為如下三個基本層次:第一個層次是企業(yè)所有者(投資者)對高層管理人員的戰(zhàn)略業(yè)績評價；第二個層次是高層管理者對中層管理人員(或子公司、戰(zhàn)略經(jīng)營單位)的戰(zhàn)略業(yè)績評價；第三個層次是中層管理者對基層管理人員與各員工的戰(zhàn)略業(yè)績評價。 對一個企業(yè)整體業(yè)績評價的主體可以來自企業(yè)外部，如股東或其他有關(guān)利益主體；但也可以是企業(yè)自身，通常是出于管理的需要。企業(yè)內(nèi)部業(yè)績計量評價的實施者通常是公司內(nèi)部的個人、群體或?qū)ｉT機構(gòu)。實施業(yè)績內(nèi)部評價，評價實施者的獨立性是對評價計量的客觀性是非常重要的，這里指的獨立性是評價的實施者與評價對象之間相互獨立。常見的做法包括三

33、大類： 1、上級對下級的評價，例如母公司對子公司的業(yè)績進行評價，這與公司外部利益相關(guān)者使用的業(yè)績評價有些相似。 2、管理者對自己直接管轄部分的評價，例如子公司經(jīng)理對子公司的職員進行評價。 3、專設(shè)部門對其它部門的評價，如內(nèi)部審計部門對其它各部門進行評價。 值得注意的是，三種不同的評價的實施各有利弊：（1）上級對下級的評價是最為普遍的評價形式，評價實施起來較為順暢，容易被接受，獨立性相對較強些。但下級的被動性也較強，粉飾業(yè)績的情況也會相應(yīng)存在。（2）下級對上級的評價也越來越廣泛地得到使用，這增強了企業(yè)的低層員工對整個企業(yè)經(jīng)營管理的參與感，提高了企業(yè)的凝聚力，但是這種評價方式的適用范圍和評價結(jié)果的

34、實際作用仍受到較大的限制。（3）公司的內(nèi)部業(yè)績評價幾乎涉及公司的每一個單位和個人，可以說整個公司都是業(yè)績評價的實施者，參與性強，但實施過程中的獨立性和客觀性是需要系統(tǒng)考慮的。第二部分 業(yè)績計量與評價的指標內(nèi)容和評價標準的選擇進行業(yè)績的計量和評價，首先應(yīng)確認計量什么，即什么作為計量對象。工作業(yè)績可以表現(xiàn)為多種形式。例如一個企業(yè)的業(yè)績可以表現(xiàn)為收入，利潤或投資報酬率；而一個生產(chǎn)車間的業(yè)績可以表現(xiàn)為產(chǎn)品產(chǎn)量，產(chǎn)品成本或完成的工時，或產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。計量對象可是工作過程也可以是工作結(jié)果。工作業(yè)績的評價最終由計量指標得以體現(xiàn)，單個指標的有機組合和排列構(gòu)成企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)，就是計量和評價指標體系。所以計量

35、指標的設(shè)計和應(yīng)用在業(yè)績評價和計量系統(tǒng)設(shè)計中處于核心地位。 一、計量指標的應(yīng)有特征計量對象要能客觀地得以計量，計量結(jié)果能客觀反映經(jīng)營活動的真實情況，反映員工的工作成果，產(chǎn)生激勵作用，那么計量評價指標的設(shè)計應(yīng)該是科學的，指標首先應(yīng)容易量化，易于為實施者所接受，標準適當公平，與企業(yè)的目標相一致。選擇適合某公司具體情況的指標是一個比較困難的問題，每個指標均有其產(chǎn)生的不同背景，均有其優(yōu)點及不足之處，不同的指標組合又具有另外的特征。因此，某一公司在選擇指標設(shè)定業(yè)績評價指標體系時需要有一個標準，這就是業(yè)績評價指標的質(zhì)量特征。對業(yè)績評價指標體系應(yīng)符合的質(zhì)量要求，許多學者已經(jīng)有過許多論述，這些也是對指標的質(zhì)量特

36、征的研究，其中最為權(quán)威的研究成果是： 1990年，迪科森（Dixon）、楠尼（Nanni）和福爾曼（Vollman）三人在The New Performance Challenge: Measuring Operation for World-class Competition一書中指出：總體來說，一個好的計量評價系統(tǒng)應(yīng)是公司特殊的指標與現(xiàn)有流行指標的一種混合，應(yīng)是包括具體下面24個特征的財務(wù)指標與非財務(wù)指標的組合。支持或與一個組織的目標、行動、人員及文化、關(guān)鍵成功因素相一致。戰(zhàn)略的相關(guān)性及促進性。實施簡單。不復雜。由顧客提出。使職能部門之間有機結(jié)合。適合不同的組織層次（一般來說，在低的經(jīng)營層

37、次強調(diào)非財務(wù)指標，而在高的戰(zhàn)略層次強調(diào)財務(wù)指標）。適合外部環(huán)境（一般來說，在復雜的、不確定及競爭激烈的環(huán)境中強調(diào)非財務(wù)的指標，而在簡單的、穩(wěn)定的和競爭不激烈的環(huán)境中強調(diào)財務(wù)指標）。促進組織中的橫向和縱向合作。可以說明被計量的行動所產(chǎn)生的結(jié)果。在恰當?shù)那闆r下，應(yīng)是自上而下共同努力開發(fā)出來的。在組織中相關(guān)部分進行溝通?？衫斫庑?。認同性?，F(xiàn)實性。直接指向重要的和產(chǎn)生影響的因素。直接與行動相聯(lián)系使因果關(guān)系清楚。關(guān)注對資源和投入的管理，而不僅僅是成本。適應(yīng)提供實時反饋的要求。保證提供行動方向的反饋（越是有形業(yè)績的控制，越應(yīng)強調(diào)對行動方面的計劃）。并非一定是可加指標，即不同職能部門和不同管理層的指標不必一

38、定是可以一定可以相加的。有助于個人或組織的學習。促進持續(xù)和永久的提高。然后不斷對照上述23個特征將過時的去掉或加上新發(fā)現(xiàn)的更相關(guān)的指標。如果一個組織的業(yè)績評價指標體系缺少上述許多方面的特征，那么就應(yīng)重新檢查現(xiàn)行體系的有效性并尋求新的指標。盡管上述特征論述地較為全面，但是由于針對性不強，實際上將評價經(jīng)營系統(tǒng)和評價人的指標融合在一起，使得按上述特征進行選擇和評價具體業(yè)績評價指標體系會感到無所適從，一套指標體系幾乎沒有辦法全部滿足上述標準。因此在選擇評價指標時，需要謹慎考慮是否符合以下要求：1、目標的一致性業(yè)績評價指標的選擇，能使各單位積極爭取部門成績的同時使整體利益得以增加，與企業(yè)總目標相一致，符

39、合長期利益。不會引導被評部門因追求本部門業(yè)績而損害整體利益，導致功能紊亂和失調(diào)，也不會促使各單位及個人只顧近利，忽略了長遠的計劃，與企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標相違背。2、客觀、完整性 業(yè)績評價時，指標內(nèi)容須盡量以可驗證的根據(jù)及資料作為評價的依據(jù)，使業(yè)績的評核能作到不偏不倚。主觀應(yīng)盡量以充分客觀性的資料來評價，但不能因此而限制業(yè)績評價的范圍。同時，所采用的業(yè)績評價指標，應(yīng)能完整地反映接受評價單位或個人的全部績效。3、產(chǎn)生管理效率評價指標是對評價對象的各個方面進行評價的分解，因而指標所產(chǎn)生的反饋信息，應(yīng)使管理層能夠了解日常的或長期的經(jīng)營和管理狀況，不斷地進行監(jiān)督和改進，產(chǎn)生管理效率。此外，指標應(yīng)是平均先進

40、水平，這對被評價對象來說具有一定的挑戰(zhàn)性。同時，評價機制與激勵機制相結(jié)合，激發(fā)被評價對象的工作潛能。4、可控性與可比性一方面，各部門業(yè)績評價指標的項目，都應(yīng)是其所能控制的因素和范圍，不受其它單位的影響。另一方面，在進行業(yè)績評價時，其指標的選擇應(yīng)有比較性，比如，就同一指標內(nèi)，對各個期間分別加以比較，或同一時期內(nèi)，各有關(guān)部門之間的比較，或部門與同行業(yè)的相互比較等。5、成本效益約束 在現(xiàn)今以信息為主的時代，信息本身具有價值，獲取信息必定需要付出成本。若取得一項信息所支付的成本大于使用該信息所獲得的收益時，該項信息的價值為“負”，反之則為“正”。因而選擇與采用評價指標，應(yīng)注意成本效益分析。也就是說，評

41、價指標的選擇受成本效益原則的約束。即指標提供信息而獲得的收益應(yīng)超過其在提供信息時所產(chǎn)生的一系列成本。每個公司根據(jù)自身的具體情況，不應(yīng)過分強調(diào)指標體系的復雜而忽視了其運行成本及可能產(chǎn)生的收益。 二、業(yè)績評價指標具體內(nèi)容 業(yè)績計量和評價指標有財務(wù)指標與非財務(wù)指標兩大類，但每一指標在不同企業(yè)、不同的范圍內(nèi)可以有不同的具體內(nèi)容。財務(wù)指標財務(wù)指標是來自傳統(tǒng)財務(wù)會計的經(jīng)營成果計量指標，主要有利潤指標，收入指標和資本報酬率等。收益 收益是指公司的利潤，在其它條件不變的情況下，公司收益越多，對股東和公司所作的貢獻越大，成就也越顯著，追逐利潤通常是以盈利為目的公司經(jīng)營的根本目的。從表面上看，它受收入和成本的影響

42、；實際上，它還反映公司產(chǎn)品產(chǎn)量及質(zhì)量、品種結(jié)構(gòu)、市場營銷等方面的工作質(zhì)量，因而，在一定程度上反映了公司的經(jīng)營管理水平。收益指標可從不同的角度給予定義，作為評價指標可以是營業(yè)收益、息稅前收益、凈收益等。營業(yè)收益可以是按完全成本計算的收益，也可以是采用變動成本計算的收益。 收益作為評價指標不足之處是：（1）收益反映的是過去的經(jīng)營活動，努力的結(jié)果，而不能預測將來，它是一個絕對指標，不能反映公司的經(jīng)營效率，缺乏公司之間的可比性；（2）收益作為評價指標，容易使公司追求眼前利潤利益，產(chǎn)生短期行為，不利于激勵企業(yè)追求長期的、潛在的利益。（3）當企業(yè)經(jīng)常過分地強調(diào)這種計量指標時，其價值就會降低，因為它沒有考慮

43、資產(chǎn)管理或者在許多情況下通貨膨脹的影響。（4）會計收益忽視了許多創(chuàng)造價值作業(yè)的成果，只因為這些作業(yè)不符合收益應(yīng)具備的確定性和可計量性要求。例如，一項成功的新產(chǎn)品的開發(fā)或是關(guān)鍵的管理人員的流失，雖然他們可能對未來收益產(chǎn)生重大影響，但無法立即在收益上得到反映。 所以在使用收益指標時，應(yīng)根據(jù)不同情況對收益指標的內(nèi)容進行分析，在了解它的局限性的基礎(chǔ)上使用，并且與其它會計的和非財務(wù)的指標結(jié)合，使評價指標內(nèi)容與評價要達到的目的相一致。它一般可作為企業(yè)的第一層次和第二層次（即最高管理層和各子公司或分部）的經(jīng)營業(yè)績評價指標。 2、投資收益率（ROI） 投資收益率（也稱為投資報酬率）是收益與投資資本之比，反映投

44、資的有效性，是個效率指標。投資收益又可拆成資本周轉(zhuǎn)率和銷售利潤率兩個指標的乘積。投資收益率是評價公司經(jīng)營業(yè)績的良好尺度，但該指標的構(gòu)成要素可以有不同定義，在計算中有種種不同選擇，若設(shè)計不當，很可能導致行為的失調(diào)。例如投資收益率計算中的投入資本的選擇就可以有多種方式：從資產(chǎn)構(gòu)成分析，可使用全部資產(chǎn)或在用資產(chǎn)；從權(quán)益角度劃分，可用以股東權(quán)益形成的資產(chǎn)或以股東權(quán)益加上計息的負債。此外，資產(chǎn)還涉及計價問題。 其優(yōu)越之處體現(xiàn)在四方面：（1）投資收益率能反映一個企業(yè)的綜合盈利能力。投資收益率由三項指標構(gòu)成：收入、成本和投資，提高投資收益率既可通過增收節(jié)支，也可通過減少收入資本來實現(xiàn)。不僅如此，投資收益率還

45、可拆分成兩個指標，直至分析出會計報表的若干要素，綜合力極強。（2）投資收益率具有橫向可比性。作為效率指標，投資收益率體現(xiàn)了資本的獲得能力，剔除了因投資額不同而導致的凈收益差異的不可比因素，有利于判斷各公司經(jīng)營業(yè)績的優(yōu)劣。 （3）投資收益率可作為選擇投資機會的依據(jù)。有利于調(diào)整資本流量和存量，成為配置資源的參考根據(jù)。（4）以投資收益率作為評價公司經(jīng)營業(yè)績的尺度，有利于正確引導公司的管理等行為，避免短期行為。投資收益率的主要缺陷是行為方面的。公司為了達到較高的投資收益率，可能會采取減少投資的方式。會計假設(shè)，尤其是折舊和存貨計價方法的選擇影響收益及使用的凈資產(chǎn)，從而影響投資收益率的高低。投資收益率也受

46、到遞延維修費或減少研究支出、推銷支出等管理決策的影響。通貨膨脹時資產(chǎn)負債表可能大量少報有形資產(chǎn)的經(jīng)濟價值，因而夸大由原有的工廠和部門創(chuàng)造的收益。還有，投資收益率可能促使經(jīng)理們放棄其收益率雖低于企業(yè)平均收益率但高于企業(yè)資本成本的資產(chǎn)。投資收益率應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段進行評價，無論是處于開辦階段還是處于衰退階段，因此投資收益率在用于企業(yè)內(nèi)部各部門業(yè)績比較或各時期業(yè)績比較時，應(yīng)謹慎從事。一般投資收益率可作為企業(yè)的第一層次和第二層次（即最高管理層和各子公司或分部）的經(jīng)營業(yè)績評價指標。特別的，投資收益率是評價子公司或分部經(jīng)營業(yè)績的最常用的良好尺度。3、剩余收益剩余收益是指凈收益減去投入資本的應(yīng)計成本的差異

47、。計算公式為： 剩余收益=凈收益 投資額應(yīng)計資本成本率 應(yīng)計資本成本率是對投資要求的最低報酬率。最低報酬率的確定，應(yīng)根據(jù)投資的不同來源而有所區(qū)別。借款成本是當投資款從銀行借入，或發(fā)行債券籌集，投資成本也就是借款或債券的利率。股東的平均收益率是當投資款以發(fā)行股票方式籌集，以股東所要求的投資收益率作為投資成本，如期望利潤/股票市場價值，最低的每股股盈余等。歷史平均值是不論投資來源如何，以15年到20年的投資收益率的平均值作為投資成本。從觀念上看，以投資收益率作為評價指標，引導投資者最大限度地提高投資收益率，而剩余收益作為評價指標則要求投資者最大限度地提高收益額，使之超過最低報酬額，以剩余收益作為評

48、價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的尺度的基本要求是：只要投資的收益率大于投資成本，該項投資便是可行的。因而，它避免了投資收益率的缺陷，使公司分部能夠選擇既有利于其自身，又有利于公司整體的投資機會。剩余收益一般作為評價企業(yè)的第二層次（即各子公司或分部）的經(jīng)營業(yè)績的指標，是較為常用的。評價剩余收益時，關(guān)鍵是所需要的最低投資收益率，這取決于公司平均的投資收益率及其經(jīng)營戰(zhàn)略。剩余收益與資本預算中的凈現(xiàn)值相似，只不過剩余收益與考慮貨幣的時間價值。為此，也可以設(shè)想，在確定最低投資收益率時，可參照內(nèi)含報酬率，即計算公司平均的內(nèi)含報酬率。4、營業(yè)現(xiàn)金流量 以上評價指標的會計基礎(chǔ)是權(quán)責發(fā)生制，在商業(yè)信用極為頻繁的情形下，會計的收

49、益與公司的實際現(xiàn)金收入相差極大。企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)金的能力說明一個企業(yè)的財務(wù)彈性，體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和把握機會的能力。所以采用營業(yè)現(xiàn)金流量來評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，可以彌補建立在傳統(tǒng)的權(quán)責發(fā)生制基礎(chǔ)上的收益指標和投資收益率指標的不足。營業(yè)現(xiàn)金流量是指公司正常經(jīng)營活動所發(fā)生的現(xiàn)金流入與流出之間的凈額。根據(jù)會計準則，營業(yè)現(xiàn)金流入的項目有：銷售商品及提供勞務(wù)所獲得的現(xiàn)金、利息收入及股利收入；非投資及籌資業(yè)務(wù)所帶來的其它現(xiàn)金收入，如勝訴保險等活動的現(xiàn)金收入。營業(yè)現(xiàn)金流出的項目有：支付購貨款及勞務(wù)費用，繳納稅金、罰金等，支付利息；非投資及籌資業(yè)務(wù)引起的其它現(xiàn)金支出，如捐款、退款、訴訟等 。營業(yè)現(xiàn)金流量可以用來評價企業(yè)經(jīng)營

50、業(yè)績，也可以用來評價企業(yè)支付債務(wù)利息、支付股利的能力，還可以用于現(xiàn)金管理業(yè)績的計量。由于現(xiàn)金流量同凈收益相比較受會計估算和分攤的影響較小，因此他們有助于理解一個企業(yè)的經(jīng)營、投資以及財務(wù)活動的動態(tài)。但是需要注意的是，除非能很好地解釋現(xiàn)金流動的原因，否則單獨的現(xiàn)金流量不能反映一個企業(yè)業(yè)績的全貌，也不能借以可靠預測企業(yè)將來的業(yè)績。例如，一個有著美好前景正在成長的新企業(yè)可能有很大的負現(xiàn)金流量；而一個處于衰退的行業(yè)可能產(chǎn)生強大的正現(xiàn)金流量。采用營業(yè)現(xiàn)金流量這一評價指標，并和其它指標結(jié)合使用，能有效地計量和評價企業(yè)的第一層次或第二層次（即最高管理層和各子公司或分部）的經(jīng)營業(yè)績。5、經(jīng)濟增加值（EVA）及其

51、修正值（REVA） （1）經(jīng)濟增加值這是近來出現(xiàn)的一種剩余收益的計算方法，EVA等于稅后經(jīng)營性收益減去（稅后）加權(quán)平均資本成本（WACC）與占用資本的乘積： EVA=稅后經(jīng)營性收益 WACC（總資產(chǎn)-短期負債）運用EVA指標衡量企業(yè)業(yè)績和投資者價值是否增加的基本思路是：公司的投資者可以自由的將他們投資于公司的資本變現(xiàn)，并將其投資于其他資產(chǎn)。因此，投資者從公司至少應(yīng)獲得其投資的機會成本。這意味著從稅后經(jīng)營性收益中扣除按權(quán)益要求的經(jīng)濟價值計算的資本的機會成本后，才是股東從經(jīng)營活動中得到的增值收益。EVA法與剩余收益法相比，有不同的地方：其一，EVA使用了稅后經(jīng)營性收益；其二，EVA法中，要求收益率

52、等于加權(quán)平均資本成本；其三，投資額等于總資產(chǎn)減去短期負債。其中，總資產(chǎn)減去短期負債可以表示為下式： 占用資本=總資產(chǎn)短期負債 = 長期資產(chǎn) + 營運資本由上式可看出，在經(jīng)濟增值法中考慮了長期資產(chǎn)和營運資本投資的成本，部門業(yè)績不僅體現(xiàn)在經(jīng)營效率而且體現(xiàn)在資產(chǎn)管理上。公司為了提高EVA，管理者必須用同樣資本獲取更高的經(jīng)營性收益，減少資本占用，或者將資本投資于高收益項目。由于EVA與公司股票價格之間有很強的正相關(guān)關(guān)系，近年來，可口可樂、AT&T等于不少跨國公司應(yīng)用EVA評價總經(jīng)理的業(yè)績，取得了良好的激勵效果。（2）修正的經(jīng)濟增加值指標（REVA）這是以資產(chǎn)的市場價值為基礎(chǔ)對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量，其公式

53、為： REVA= t期末稅后經(jīng)營性收益 WACC（MV(t-1)）其中，MV(t-1)是t-1期末的公司資產(chǎn)的市場總價值，等于公司所有者權(quán)益的市場價值加上經(jīng)過調(diào)整的公司負債價值（即t-1期的總負債減去無利息的流動負債）。REVA指標認為公司用于創(chuàng)造利潤的資本價值總額既不是資產(chǎn)的賬面價值 賬面價值：以歷史成本為基礎(chǔ)所衡量的企業(yè)的資產(chǎn)價值。，也不是經(jīng)過調(diào)整的資產(chǎn)的經(jīng)濟價值 經(jīng)濟價值：通過對按照歷史成本原則和謹慎性原則編制的資產(chǎn)負債表中有關(guān)項目進行必要的調(diào)整后資產(chǎn)價值。這些調(diào)整包括扣除無利息負擔的流動負債，將R&D資本化，對按照LIFO計價的存貨價值進行調(diào)整，對商譽攤銷的調(diào)整等，力求更準確地反映企業(yè)

54、資產(chǎn)的實際價值。，而是資產(chǎn)的市場價值 市場價值：公司利用其資產(chǎn)創(chuàng)造的未來收益的現(xiàn)值。不僅反映了企業(yè)資產(chǎn)的經(jīng)濟價值，而且反映了市場對企業(yè)管理者利用資產(chǎn)創(chuàng)造收益的能力的評價。因為：在任何一個會計年度的開始，投資者作為一個整體都可以將公司按照當時的市場價值出售，然后將獲得的收入投資到與原來公司風險水平相同的資產(chǎn)上，從而得到相當于公司加權(quán)平均資本成本（WACC）的回報。如果一個公司真正為投資者創(chuàng)造了利潤，那么該公司的期末利潤必須超過以期初資產(chǎn)的市場價值計算的資本成本，而不是僅僅超過以公司期初資產(chǎn)的經(jīng)濟價值基礎(chǔ)的資本成本，因為投資者投資到該公司的資本的實際價值（可變現(xiàn)凈值）是當時的市場價值。與EVA相比

55、，只要REVA 為正值，該企業(yè)的股東財富肯定增加。因為此時企業(yè)創(chuàng)造的財富大于其按市場價值計算的資本的機會成本。而在EVA指標下，即使計算結(jié)果為正值，投資者得到的回報仍然有可能小于資本的機會成本。故REVA指標比EVA指標更進一步。EVA和REVA指標與傳統(tǒng)的利潤指標相比，具有以下優(yōu)點：（a）從股東角度定義企業(yè)利潤?？紤]資本成本是EVA與REVA指標的最大特點和最重要的方面。（b）將股東財富與企業(yè)決策聯(lián)系在一起。EVA與REVA指標有助于管理者將財務(wù)管理的兩個基本原則融入到經(jīng)營決策中。其一，企業(yè)的主要財務(wù)目標是股東財富最大化；其二，企業(yè)的價值取決于投資者的預期利潤能否超過資本成本。EVA與REV

56、A指標的持續(xù)增長意味著公司市場價值的不斷增加和股東財富的持續(xù)增長。（c）使管理者關(guān)心收入的同時關(guān)注資產(chǎn)的管理效率。EVA與REVA指標從一個更廣的角度看待企業(yè)的整個經(jīng)營狀況產(chǎn)生的影響。（d）將決策用一個財務(wù)指標聯(lián)系起來，即如何提高EVA與REVA，避免了評價標不一致導致的企業(yè)計劃、經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營決策的不協(xié)調(diào)。EVA與REVA指標提供了一個評價企業(yè)投資機會價值的新思路，即投資機會價值是企業(yè)價值的一個重要組成部分。就EVA與REVA指標而言，都是從股東的角度來評價企業(yè)總體的經(jīng)營業(yè)績，一般適合于評價和激勵企業(yè)的第一層次的最高管理層和較低管理層的業(yè)績。具體來說，公司的最高管理層的評價應(yīng)以REVA為基礎(chǔ)

57、。企業(yè)的價值包括兩個部分：一是實物資產(chǎn)的價值，二是與公司競爭戰(zhàn)略相關(guān)的未來投資機會價值。這兩部分在公司最高管理層的決策范圍之內(nèi)。公司的市場價值在REVA指標中代表實物資產(chǎn)和經(jīng)營競爭戰(zhàn)略之和，而在EVA指標中，僅代表實物資產(chǎn)的價值。由于經(jīng)營競爭戰(zhàn)略主要由最高管理層決定，對較低管理層來說，他們只能控制EVA指標中的企業(yè)現(xiàn)有的資產(chǎn)的經(jīng)濟價值。因此最高管理層的業(yè)績評價應(yīng)與REVA相聯(lián)系，而較低管理層的業(yè)績評價應(yīng)與EVA相聯(lián)系。（二）非財務(wù)指標 用非財務(wù)指標評價計量工作業(yè)績，在我國計劃經(jīng)濟體制下得到普遍應(yīng)用，如產(chǎn)量、勞動生產(chǎn)率和質(zhì)量指標等。但我國非財務(wù)指標主要用于生產(chǎn)領(lǐng)域的單個過程，在發(fā)展市場經(jīng)濟的過程

58、中，這些指標又遭受冷落。西方發(fā)達國家自20世紀90年代以來開始重視非財務(wù)指標的應(yīng)用，并且強調(diào)與財務(wù)指標的結(jié)合。1、市場占有率其計算公式為: 市場份額=銷售額（量）/市場總銷售額（量） 這一指標反映企業(yè)在市場營銷方面的業(yè)績?？勺鳛槠髽I(yè)的第一層次和第二層次（即最高管理層和各子公司或分部）的經(jīng)營業(yè)績評價指標。市場在現(xiàn)代商品經(jīng)濟中有舉足輕重的地位，在競爭激烈的環(huán)境中尤其如此，今天的市場份額在相當程度上就代表著未來的收益，這在當前世界范圍內(nèi)最具影響國，也最吸引投資者和從業(yè)者的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)中表現(xiàn)得最為突出。調(diào)查表明，在眾多非財務(wù)指標中，市場份額雄踞榜首，評價時應(yīng)根據(jù)公司的戰(zhàn)略有所區(qū)別，對于戰(zhàn)略性的子公司，市場

59、份額往往比財務(wù)指標更重要，而對純粹盈利性子公司則稍有遜色。2、原客戶保持率 這一指標反映公司保持原有的老顧客（回頭客）的水平。顯然，公司要想通過特定的顧客群體保持或增加市場份額，最可行的方式是保持現(xiàn)有的顧客。除了留住顧客之外，許多公司都希望通過以評價現(xiàn)有客戶進行的交易量來評價這些顧客的忠誠性。3、新客戶獲取率這一指標反映公司獲得新顧客的能力。公司若想擴大自己的市場份額，就應(yīng)制定一項在擴大市場過程中擴大客戶來源的計劃，以期獲取更多的顧客群。爭取顧客的工作既可通過新顧客的數(shù)量來評價，也可通過統(tǒng)計向這些顧客銷售產(chǎn)品的總額來評價。原客戶保持率與新客戶獲取率一般可作為企業(yè)的第一層次和第二層次（即最高管理

60、層和各子公司或分部）的經(jīng)營業(yè)績的非財務(wù)評價指標，也作為企業(yè)的第三層次（如銷售部門）的業(yè)績評價指標。4、質(zhì)量控制 質(zhì)量控制是指企業(yè)為確保產(chǎn)品或服務(wù)達到顧客要求而付出的努力。有多種方法可以用于質(zhì)量控制，傳統(tǒng)的方法是在產(chǎn)品完工后進行檢測，對未通過檢測的產(chǎn)品丟棄或進行返工。這種方式雖然可以從一定程度上控制產(chǎn)品質(zhì)量，但成是高昂，而且由于不能排除未檢測到的次品，產(chǎn)品的維修費用也很可觀。通過對質(zhì)量控制的評估，使企業(yè)最終節(jié)約成本，提高效益。5、周轉(zhuǎn)時間控制 這里的周轉(zhuǎn)時間控制是指完成一件產(chǎn)品或服務(wù)所需的時間。生產(chǎn)過程中所花的時間越長，所花費的成本也越高。減少周轉(zhuǎn)時間要求協(xié)調(diào)生產(chǎn)過程和提高產(chǎn)品質(zhì)量，因而就可以增