華為文化不僅僅是企業(yè)文化

1、華為文化，不僅僅是企業(yè)文化更新時(shí)間：2011-5-6出處：本站原創(chuàng)作者：黨建鋒編輯錄入：吳秀榮華為文化，不僅僅是企業(yè)文化2000年，任正非寫下華為的冬天之時(shí)，華為的銷售收入不過(guò)220億元人民幣；10 年后，2010年華為的銷售收入增長(zhǎng)了 7倍，高達(dá)1852億人民幣（280.6億美元），距離全球電 信設(shè)備商巨頭愛(ài)立信年308億美元銷售額僅一步之遙。是什么讓華為取得如此驕人的業(yè)績(jī)？ 是他的企業(yè)戰(zhàn)略？是他的管理模式？是他的營(yíng)銷策略？還是華為的企業(yè)文化？筆者認(rèn)為，是 以企業(yè)文化為基礎(chǔ)的上述因素的綜合體現(xiàn)。提起華為的企業(yè)文化，很多人都自然聯(lián)想到“狼性文化”，敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)，嚴(yán)密的團(tuán) 隊(duì)合作精神，不達(dá)目的

2、誓不罷休的執(zhí)著精神，共同打造出華為在通訊設(shè)備制造市場(chǎng)攻城拔寨、 無(wú)所不能的利器。其實(shí)“利器”只是表面的工具，要真正洞悉華為卓越業(yè)績(jī)的玄機(jī)，則要追 索華為始終如一堅(jiān)守的“道”，也就是弄清華為的企業(yè)文化，弄清華為的“核心價(jià)值觀”。一、“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、創(chuàng)新圖強(qiáng)”的核心價(jià)值觀。通讀華為的企業(yè)文化一書，筆者認(rèn)為，華為的核心價(jià)值觀可概括為“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，創(chuàng) 新圖強(qiáng)”。華為基本法第七條明確規(guī)定：“華為以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)和科教興國(guó)為己任，以公司的 發(fā)展為所在社區(qū)做出貢獻(xiàn)。為偉大祖國(guó)的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸 福而不懈努力?！比A為總裁任正非是一位有著多年軍齡的軍人背景的企業(yè)家。華為創(chuàng)業(yè)伊始， 只有六名員工，

3、兩萬(wàn)元注冊(cè)資金，辦公、研發(fā)條件簡(jiǎn)陋至極，但這位有著濃厚軍人血統(tǒng)和報(bào) 國(guó)情懷的創(chuàng)始人，從創(chuàng)業(yè)初期就樹(shù)立了產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、創(chuàng)新圖強(qiáng)的深切信念，這也正是華為與一 般民營(yíng)企業(yè)的根本區(qū)別。心懷高昂理想，面對(duì)殘酷現(xiàn)實(shí)，華為人認(rèn)為要在競(jìng)爭(zhēng)激烈的通訊設(shè)備制造行業(yè)站穩(wěn)腳跟， 就要掌握核心技術(shù)，就要擁有自己的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品。不管多么困難，華為在近十年來(lái)每年都堅(jiān)持 拿出銷售收入10%以上的資金來(lái)搞研發(fā)。華為的經(jīng)營(yíng)模式是，抓住機(jī)遇，靠研究開(kāi)發(fā)的高 投入獲得產(chǎn)品和性能價(jià)格比的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，通過(guò)大規(guī)模席卷式的市場(chǎng)營(yíng)銷，在最短的時(shí)間里形 成正反饋的良性循環(huán)，充分獲取“機(jī)會(huì)窗”的超額利潤(rùn)。正是因?yàn)閷?duì)研發(fā)的高度重視，1994年，華為就成功開(kāi)發(fā)

4、出第一代拳頭產(chǎn)品一一數(shù)字程 控交換機(jī)。產(chǎn)品面世的喜悅還沒(méi)來(lái)得及品嘗，當(dāng)時(shí)名不見(jiàn)經(jīng)傳的華為就要面對(duì)如何推銷產(chǎn)品 的大難題。面對(duì)產(chǎn)品無(wú)人問(wèn)津的可怕現(xiàn)狀，華為人拿出了戰(zhàn)天斗地的豪情壯志，以為客戶服 務(wù)為華為生存的唯一理由，通過(guò)不斷努力，終于把產(chǎn)品從無(wú)人問(wèn)津做到了 “席卷式”的銷售 規(guī)模。在這個(gè)成長(zhǎng)過(guò)程中，華為也催生出了獨(dú)特的“利益共同體”文化。二、“以人為本、利益均沾”的共同體文化。華為以“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、創(chuàng)新圖強(qiáng)”為核心價(jià)值觀構(gòu)筑的上層建筑并不是空中樓閣，相反， 從創(chuàng)業(yè)伊始，華為的核心價(jià)值觀就是深深植根于一定的物質(zhì)基礎(chǔ)之上的。任正非說(shuō)過(guò)，一個(gè) 人追求意識(shí)形態(tài)范疇的境界，必須是物質(zhì)條件在一定條件下能滿足人

5、們工作生活要求，才會(huì) 有更高層次的需求。企業(yè)文化不是空中樓閣，保障建立基于績(jī)效的企業(yè)文化，保障核心價(jià)值 觀獲得員工認(rèn)同，一定是以完善健全的公司規(guī)章制度和薪酬福利體系為基礎(chǔ)的。從華為創(chuàng)業(yè)初期，任正非就堅(jiān)持把員工利益放在一個(gè)真實(shí)的位置上，通過(guò)基于工作績(jī)效 的員工薪酬回報(bào)體系，及在企業(yè)公開(kāi)配發(fā)內(nèi)部股，實(shí)現(xiàn)“工者有其股”，把員工與企業(yè)結(jié)成 了一個(gè)緊密的利益共同體。難能可貴的是，隨著研發(fā)投入增加，產(chǎn)品獲得市場(chǎng)認(rèn)可，企業(yè)規(guī) 模迅速擴(kuò)大，豐厚利潤(rùn)滾滾而來(lái)之時(shí)，任正非和華為高層都主動(dòng)稀釋或出讓股份，以便讓新 來(lái)者也能加入華為的利益共同體，這些都極大地增進(jìn)了員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。除了重視員工利益，華為更把

6、滿足客戶利益放在了關(guān)乎公司生死存亡的高度上?！翱蛻?需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力”，“華為存在的唯一理由就是為客戶服務(wù)”，“客戶是華為之魂”， 要能夠通過(guò)使客戶的利益實(shí)現(xiàn)，進(jìn)行客戶、企業(yè)、供應(yīng)商在利益鏈條上的合理分解，各得其 所，形成利益共同體；不單純追求利益最大化，而是把市場(chǎng)做大，讓合作對(duì)象都有合理的回 報(bào)是華為的一貫做法，這也是華為能夠掙到“大錢”的秘訣。華為基本法第五條規(guī)定：“華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。 努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘?報(bào)?！比A為除了與客戶、員工、合作者結(jié)成利益共同體，連競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也被華為稱為友商，華 為一直在

7、探索跟國(guó)際同行在諸多領(lǐng)域攜手合作，力求通過(guò)合作取得共贏，分享成功，實(shí)現(xiàn)“和 而不同、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、互惠共贏”（這與中航工業(yè)總經(jīng)理林左鳴提出的“競(jìng)合”的思想不謀而 合）。正是這一整套“利益均沾、利益共享”的共同體文化，使華為能夠調(diào)動(dòng)起各方積極力量 為我所用，能夠建立起最廣泛的“統(tǒng)一戰(zhàn)線聯(lián)盟”。利益共同體文化幫助華為從早期的默默 無(wú)名到迅速占領(lǐng)市場(chǎng)（華為在1997年提出組建合資公司時(shí)，允許客戶參股，一方面解決了 銷售渠道問(wèn)題，另一方面還解決了資金短缺問(wèn)題；據(jù)統(tǒng)計(jì)參股客戶的年分紅率高達(dá)70%）， 從當(dāng)初的六人創(chuàng)業(yè)的私企小作坊發(fā)展成如今產(chǎn)品遍布全球100多個(gè)國(guó)家、服務(wù)全球超過(guò)10 億用戶的世界第二大通訊設(shè)

8、備提供商。三、“艱苦奮斗、樂(lè)于奉獻(xiàn)、充滿危機(jī)意識(shí)”的企業(yè)精神。華為的企業(yè)精神包括主人翁精神、敬業(yè)精神、誠(chéng)信精神、團(tuán)隊(duì)精神、服務(wù)精神、創(chuàng)新精 神等，而這一系列企業(yè)精神的核心是“艱苦奮斗、樂(lè)于奉獻(xiàn)、充滿憂患意識(shí)”。華為一直堅(jiān) 持“不奮斗，華為就沒(méi)有出路”的奮斗理念，從華為創(chuàng)業(yè)初期的“墊子文化”，到如今取得 輝煌的成就，都離不開(kāi)艱苦奮斗的精神內(nèi)核。華為人認(rèn)為：“我們沒(méi)有國(guó)際大公司積累了幾 十年的市場(chǎng)地位、人脈和品牌，沒(méi)有什么可以依賴，只有比別人更多一點(diǎn)奮斗，只有在別人 喝咖啡和休閑的時(shí)間努力工作，只有更加虔誠(chéng)地對(duì)待客戶，否則怎么能拿到訂單客戶讓 我們有了今天的一些市場(chǎng)，我們永遠(yuǎn)不要忘本，永遠(yuǎn)要以宗教

9、般的虔誠(chéng)對(duì)待我們的客戶，這 正是我們奮斗文化中的重要組成部分?！比握钦f(shuō)：“我們會(huì)不斷改善物質(zhì)條件，但是艱苦奮斗的工作作風(fēng)不可忘記，忘記過(guò)去 意味著背叛，我們永遠(yuǎn)強(qiáng)調(diào)在思想上艱苦奮斗。思想上艱苦奮斗與身體上艱苦奮斗的不同點(diǎn) 在于：思想上艱苦奮斗是勤于動(dòng)腦，身體上艱苦奮斗只是手腳勤快?！比A為的奉獻(xiàn)精神可分為若干層次，第一層次是為華為人奉獻(xiàn)自己的價(jià)值，使自己的團(tuán)隊(duì) 更加卓越；第二層次是為客戶奉獻(xiàn)價(jià)值：一方面通過(guò)自己的產(chǎn)品為客戶創(chuàng)造價(jià)值；另一方面， 華為采用“營(yíng)銷+咨詢”模式，為客戶提供電信運(yùn)營(yíng)解決方案；第三個(gè)層次是要為整個(gè)社區(qū)、 整個(gè)社會(huì)奉獻(xiàn)華為的價(jià)值。實(shí)現(xiàn)這個(gè)價(jià)值華為主要通過(guò)兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行，一是

10、生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品， 另外一個(gè)是設(shè)立各種回報(bào)社會(huì)的基金，如寒門學(xué)子獎(jiǎng)學(xué)金等。而華為奉獻(xiàn)哲學(xué)的精髓則體現(xiàn)在：讓每個(gè)員工都明白，工作上的奉獻(xiàn)、成就其實(shí)是對(duì)自 己的最高獎(jiǎng)勵(lì)；鼓勵(lì)員工形成自動(dòng)自發(fā)、自我充電、自我學(xué)習(xí)，視工作為快樂(lè)的工作哲學(xué)。 持有這種工作哲學(xué)的員工，他的身心就會(huì)與工作融為一體，從而體驗(yàn)到高度的工作樂(lè)趣和成 就感，也比較容易在工作上堅(jiān)持創(chuàng)新，取得發(fā)展，做出成就。當(dāng)然華為的奉獻(xiàn)哲學(xué)是與回報(bào) 機(jī)制成正比的，華為一直秉承“決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫交貓?bào)”的合理的薪酬回報(bào) 機(jī)制。任正非在各種場(chǎng)合不止一次提到，華為人在任何時(shí)候都要有一股危機(jī)意識(shí)，要能夠在太 平時(shí)期居安思危，時(shí)刻保持憂患意識(shí)，華為的

11、冬天隨時(shí)都會(huì)來(lái)臨。如此強(qiáng)調(diào)危機(jī)意識(shí)并非危 言聳聽(tīng)，企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，經(jīng)營(yíng)過(guò)程中難免產(chǎn)生各種風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)事件，如果沒(méi)有足夠 的防范意識(shí)和危機(jī)意識(shí)，很可能就會(huì)因疏忽而導(dǎo)致企業(yè)覆滅或消亡。只有注重培養(yǎng)員工強(qiáng)烈 的危機(jī)感，才能使他們時(shí)刻具備憂患意識(shí)，時(shí)刻以全身心狀態(tài)投入到企業(yè)的生產(chǎn)革新中，盡 早發(fā)現(xiàn)和消除企業(yè)發(fā)展過(guò)程中遇到的各種問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)。華為在建立企業(yè)危機(jī)感方面主要強(qiáng)調(diào)三方面：經(jīng)常審查經(jīng)營(yíng)環(huán)境，找出危機(jī)所在；經(jīng)常 向員工表述危機(jī)；要做出一種象征危機(jī)性的行動(dòng)。任正非說(shuō)：“要深刻意識(shí)到華為總會(huì)有冬 天，準(zhǔn)備好棉衣，比不準(zhǔn)備要好?！彼?、超越企業(yè)文化狹義框架的愛(ài)國(guó)精神、民族精神和時(shí)代精神。華為公司建業(yè)二十

12、多年至今，在參加國(guó)內(nèi)外大大小小的展會(huì)時(shí)，都會(huì)在公司展區(qū)上莊嚴(yán) 地掛一面五星紅旗。這不是作秀，而是體現(xiàn)了華為公司深切的愛(ài)國(guó)精神和民族精神。經(jīng)過(guò)幾十年改革開(kāi)放，中國(guó)已經(jīng)成為世界公認(rèn)的出口大國(guó)和制造大國(guó)，但是，制造大國(guó) 并不意味著制造強(qiáng)國(guó)。我國(guó)進(jìn)出口貿(mào)易總額居世界前三位，但世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)的97%掌握在 發(fā)達(dá)國(guó)家手中，我國(guó)自己的產(chǎn)品出口真正獲得的利潤(rùn)很低，許多工廠甚至沒(méi)有自主品牌，依 靠代工生產(chǎn)來(lái)賺取微薄的加工費(fèi)。即便如此，強(qiáng)權(quán)國(guó)家在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好時(shí)，還會(huì)隨時(shí)揮舞反 傾銷的大棒，對(duì)中國(guó)企業(yè)進(jìn)行制裁，把市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)行轉(zhuǎn)嫁給中國(guó)企業(yè)。要扭轉(zhuǎn)這種局面，首 要任務(wù)就是應(yīng)該發(fā)揚(yáng)民族精神，創(chuàng)造出中國(guó)人自己的民族品牌。華

13、為總裁任正非很早就提出： “我們一定要有自己的拳頭產(chǎn)品，一定要在通訊領(lǐng)域創(chuàng)造出中國(guó)自己的民族品牌，否則就要 受人欺負(fù)。”在發(fā)揚(yáng)民族精神、振興民族電子工業(yè)、創(chuàng)造民族品牌理論的指導(dǎo)教育下，華為造就了一 支戰(zhàn)無(wú)不勝的“鐵軍”。這支“鐵軍”得到了優(yōu)秀民族文化的感召，繼承了 “艱苦奮斗、樂(lè) 于奉獻(xiàn)”的民族精神和企業(yè)精神，塑造了“吃苦耐勞、不怕困難、勇往直前、永不放棄”的 時(shí)代精神，不斷開(kāi)拓創(chuàng)新、拼搏進(jìn)取，使華為在世界市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的多次波動(dòng)起伏中，保持了穩(wěn) 健、高速的發(fā)展，終于從一個(gè)民營(yíng)的通訊設(shè)備小廠，發(fā)展成如今一家令國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手寢食難 安的通訊制造業(yè)巨頭，創(chuàng)造了中國(guó)通訊產(chǎn)業(yè)乃至世界通訊產(chǎn)業(yè)的發(fā)展奇跡。華為的誕生、成長(zhǎng)、發(fā)展和繁榮，已經(jīng)不單是一家企業(yè)的成就故事；華為文化，也已不 單是局限于企業(yè)本身的企業(yè)文化，它代表著這個(gè)時(shí)代最令人驕傲的中國(guó)人產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)的愛(ài)國(guó)精 神，以民族品牌振興中華的民族精神，以“艱苦奮斗、樂(lè)于奉獻(xiàn)”為靈魂的時(shí)代精神和企業(yè) 精神，以“樂(lè)于工作、追求成就”為榮的員工職業(yè)精神。華為總裁任正非說(shuō)：“物質(zhì)資源終會(huì)枯竭，唯有文化才能生生不息”華為始終如一 堅(jiān)守的艱苦奮