CEO管理運營之道經(jīng)典實用課件之五：CEO的統(tǒng)籌運作-精選文檔

1、1.運作管理2.例外管理3.危機管理4統(tǒng)籌管理CEO的統(tǒng)籌運作運作管理組織的運行是指組織成員圍繞組織目標(biāo)采取行動的過程，在此過程中遇到最重要的問題是如何保證基層員工的活動符合組織的整體目標(biāo)，以及如何保證高層領(lǐng)導(dǎo)的決策被全體員工理解和落實。這是組織行為的可控性問題，在首席執(zhí)行官的工作中占有極其重要的地位。 針對的常規(guī)的活動的管理運作的任務(wù)是推動企業(yè)組織為實現(xiàn)既定目標(biāo)而有效的工作。運作的任務(wù)運行包含了三個層次，一個層次是做事，高一個層次的正確的做事，在高一層次的是有效地做出正確的事。做事就是強調(diào)執(zhí)行，突出執(zhí)行力正確的做事是工作不能盲目的進(jìn)行，要講究方法和原則，要不斷總結(jié)提高效率，要解決失誤并在以后

2、避免失誤，達(dá)到正確的做事，有效的做正確的事，強調(diào)的是效率和正確性，更加重視結(jié)果。 工作結(jié)果的有效性是運行管理的重點運作的方式 首席執(zhí)行官不是運行結(jié)果的具體提供者而是這一結(jié)果的引導(dǎo)者、激勵者、控制者和檢測者，這是運作的關(guān)鍵，具有全局意義。首席執(zhí)行官在運作管理中親歷的事物： （1）激勵；激勵下屬貫徹自己的方針、目標(biāo)、意圖、想法、保持運行的有效性。首位根據(jù)員工的不同期望制定相應(yīng)的激勵措施，員工的期望包括待遇、職權(quán)和發(fā)展。 （2）指導(dǎo)，為員工提供工作方法的指導(dǎo)，提供所需信息的支持。過程分為分析下屬需求確定指導(dǎo)方式確定后續(xù)措施 （3）協(xié)調(diào)。部門之間的沖突員工之間的沖突員工與企業(yè)之間的沖突流程的重新設(shè)計管

3、理的實時溝通資源的合理調(diào)配 （4）糾偏。運行的機制 指揮系統(tǒng)信息系統(tǒng)調(diào)研系統(tǒng)系統(tǒng)互動運行的規(guī)律管理協(xié)調(diào)均衡論 利益平衡 結(jié)構(gòu)平衡 業(yè)務(wù)平衡 關(guān)系平衡管理差補短板論（木桶理論）管理重點突變論運作管理是對常規(guī)活動的管理，而對于那些不符合企業(yè)運行常態(tài)，打破了企業(yè)均衡狀況，超出了企業(yè)原有預(yù)計的特殊情況，首席執(zhí)行官需要加以例外管理。例外管理是首席執(zhí)行官不可避免的重要任務(wù)。例外管理例外問題的特征例外問題是指在管理和常規(guī)中沒有預(yù)料的問題。特征突發(fā)性重要性（只產(chǎn)生的危害大） 組織體系侵害 市場地位侵害 形象聲譽侵害 員工信念侵害 3. 全局性例外問題的處理越級管理 直接指揮：是CEO自己負(fù)責(zé)例外事件的處理。

4、專項管理：是CEO任命一位高層管理者或一個高層團隊，針對例外事件專門處理。命令鏈變動：是指針對例外事件的可能影響范圍，對原有的指揮系統(tǒng)進(jìn)行局部的調(diào)整，使之更符合企業(yè)控制有效性的需要?，F(xiàn)場辦公。一般的流程 現(xiàn)場討論達(dá)成共識采取措施落實任務(wù)控制結(jié)果項目小組。是CEO為了保證例外事件的快速和重點解決所成立的專門工作組織，由其牽頭解決事件處理過程中的各種矛盾。工作流程：明確工作目標(biāo)任命項目負(fù)責(zé)人明確職權(quán)和解決方案抽調(diào)項目組成員介入例外事件處理明確匯報途徑 例外管理的關(guān)鍵例外管理的矛盾分析矛盾的種類內(nèi)部矛盾經(jīng)理人與所有者的矛盾企業(yè)與員工的矛盾部門之間的矛盾非正式組織的矛盾外部矛盾企業(yè)與供應(yīng)商、分銷商的矛

5、盾企業(yè)與債權(quán)人的矛盾企業(yè)與顧客的矛盾危機管理的八字真言：化解危機，抓住機會。定義：危機是由不平衡和混亂狀態(tài)而引發(fā)的特殊情況。危機首先意味著危險，即對企業(yè)的生存發(fā)展構(gòu)成的威脅。 其次意味著轉(zhuǎn)變，即只有改變企業(yè)的狀況，才能應(yīng)對威脅，化險為夷。危機的特點；普遍性、突發(fā)性、緊迫性、危害性和兩重性危機管理危機管理所謂危機管理是指企業(yè)為了預(yù)防、擺脫、轉(zhuǎn)化危機而采取的主動行為。 第一，危機管理如果不能體現(xiàn)對企業(yè)潛在危機的分析和認(rèn)識，就起不到防患于未然的作用 第二，危機也有積極地一面，在一定條件下可以轉(zhuǎn)化。 第三，危機管理對危機的形成、高潮、消退全過程的控制管理，只有全景式的管理才能取得反危機的成功。 第四，

6、危機管理不僅要研究企業(yè)的正常狀態(tài)，而且也要注意企業(yè)的非正常狀態(tài)。危機管理過程 是 否危機開始是否可以阻止成功與否成功是否可以延遲降低損失的措施是否否從上述的過程來看，有三個環(huán)節(jié)是要重點把握的，即阻止危機、延遲危機和控制危機。第一階段、危機開始階段 阻止危機發(fā)生；首先要判斷危機是否可以阻止，可以阻止的要立刻采取行動，不能阻止的就不要浪費時間阻止，因為機會成本大。 延遲危機爆發(fā)；如何能延遲危機爆發(fā)就可為預(yù)防危機損失多爭取一點時間，那么采取的行動更有效，損失減少。 預(yù)防危機損失；就是危機爆發(fā)之前采取的措施，首先要了解危機會對那些方面造成沖擊，再次是哪些措施是對減少損失時有效的。 第二階段、危機的處理

7、階段 建立危機反應(yīng)小組。使危機反應(yīng)有統(tǒng)一的指揮中心，以協(xié)調(diào)的全面的展開危機反應(yīng)的各項活動， 隔離危機。危機爆發(fā)會產(chǎn)生巨大的能量，如果危機的連鎖反應(yīng)引起新的危機，以此下去會造成整個企業(yè)危機，所以組織要把正常工作與危機管理工作區(qū)分開。 采取行動。危機反應(yīng)行動要有主次之分，未及反應(yīng)開始時，首先應(yīng)對危機進(jìn)行評估，然后根據(jù)危機的評估結(jié)果對危機進(jìn)行有重點的反應(yīng)。 配置資源。危機爆發(fā)的突發(fā)性讓公司很難再較短的時間內(nèi)獲取應(yīng)對危機所需的資源，因此CEO進(jìn)行資源配置時要綜合考慮危機和資源的利用，還要努力縮短資源傳遞所需要的時間。第三階段，危機恢復(fù)階段 確定恢復(fù)的對象。危機所造成的損失不僅是那些顯而易見的，還會對組

8、織造成深層損害。確定潛在對象需要全面的了解信息和進(jìn)行集體討論。 調(diào)整心理狀態(tài)。表現(xiàn)狀態(tài)有時候震驚、重現(xiàn)、責(zé)難、內(nèi)疚和改變信念。要采取綜合的措施恢復(fù)，組織應(yīng)關(guān)心危機過后員工的心里，承認(rèn)危機對他們造成的心里影響，進(jìn)而有意識的通過工作的重新安排的措施幫組員工。統(tǒng)籌管理是指把企業(yè)作為一個整體，以綱舉目張的方式加以運行，通過抓住中心問題和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使企業(yè)按照既定的目標(biāo)有效的運行。統(tǒng)籌管理統(tǒng)籌管理的內(nèi)容企業(yè)的統(tǒng)籌管理，是對投入產(chǎn)出活動的統(tǒng)籌管理，目的是運用所控制的資源更好的創(chuàng)造經(jīng)濟效益。CEO的主要任務(wù)是對資源的優(yōu)化組合。人員。CEO通過企業(yè)成員的共同努力實現(xiàn)目標(biāo)，為了使下屬按照期望的方式展開工作，最簡單

9、的方法是巡視和評估下屬的表現(xiàn)。財務(wù)。企業(yè)的首要目標(biāo)是要獲取一定的利潤，在追求這個目標(biāo)時，CEO借助于財務(wù)控制。作業(yè)。作業(yè)控制方法是用來評價組織轉(zhuǎn)換過程的效率和效果的問題的。包括：生產(chǎn)控制、成本控制、采購控制、維護控制和質(zhì)量控制。信息。CEO是離企業(yè)經(jīng)營一線最遠(yuǎn)的管理者，信息系統(tǒng)的利用能幫助CEO在正確的時間以正確的方式獲取正確的數(shù)據(jù)?？冃?。統(tǒng)籌管理的軸心企業(yè)的管理的內(nèi)容雖然很多，但是一個成熟的企業(yè)必然有自己特定的管理視角和切入點，并以此為軸心展開對企業(yè)的統(tǒng)籌運作。這是企業(yè)核心競爭力的重要標(biāo)準(zhǔn)。管理軸心的類型以崗位管理為運作軸心。首先要明確企業(yè)應(yīng)有多少不同的崗位？各種不同的崗位應(yīng)有什么責(zé)任、權(quán)利

10、和利益？然后按照崗位的要求選人。 以崗位為軸心的企業(yè)運作方式有利于調(diào)動企業(yè)成員的積極性，可以更好的達(dá)到管理者與被管理者之間的統(tǒng)一。以職能管理為運作軸心。強調(diào)生產(chǎn)要素的專業(yè)性配置，以資源要素的特點為依據(jù)劃分職能部門，不同職能部門之間相互協(xié)調(diào)和制約，出現(xiàn)了人力資源管理、財務(wù)管理、設(shè)備及材料管理、技術(shù)管理、信息管理和質(zhì)量管理等。以流程管理為運作中心。強調(diào)管理的動態(tài)化和系統(tǒng)化，按照經(jīng)營過程確定管理環(huán)節(jié)，以經(jīng)營流程依據(jù)建立環(huán)節(jié)式管理體系。一般來說，以生產(chǎn)線設(shè)置為基礎(chǔ)的企業(yè)，往往把流程作為自己的管理軸心。以質(zhì)量管理為運作軸心。整個管理的重點是跟蹤產(chǎn)品的質(zhì)量，通過質(zhì)量控制來實施對企業(yè)的管理。這種管理方式在新產(chǎn)品開發(fā)占較大比重的企業(yè)，以及產(chǎn)品質(zhì)量直接涉及人們生命安全的企業(yè)實行的較多。以資源管理為運作軸心。把能為企業(yè)帶來收益的關(guān)鍵要素作為管理的重點，這是當(dāng)前比較流行的管理軸心類型。以資源管理為軸心的運作方式資源全控方式。決定企業(yè)命運的資源進(jìn)行絕對的控制，除企業(yè)最高負(fù)責(zé)人外，任何人不得介入，實行全面集中管理。中國很多藥品代銷企業(yè)采用這種方式。資源分解方式。指把一個整體資源分解開，不同人只能支配資源的某一部分。五糧液酒廠各地的銷售公司不賣酒，只負(fù)責(zé)市場調(diào)研和開拓客戶，客戶買酒要到總廠，這樣企業(yè)不會失控。資源集中方式。把各個方面資源加以集中，統(tǒng)一調(diào)配，大多往往通過對