SONY全球競爭狀況分析教學教材

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。SONY全球競爭狀況分析-第一章緒論上世紀的“模擬時代”，SONY是電子產(chǎn)品領域的絕對霸主。然而進入了21世紀，隨著互聯(lián)網(wǎng)絡和信息通信技術(shù)的加速發(fā)展，SONY所觸及的電子領域已發(fā)生了巨大變化，各產(chǎn)品更強調(diào)時尚化，便攜性，數(shù)碼性，兼容性等。在新世紀的競爭過程中，SONY正在逐漸喪失上世紀積攢下來的優(yōu)勢。今年是SONY發(fā)展的第五十九個年頭，也是SONY決心改革轉(zhuǎn)型的一年。因此，研究這樣一個特定時期的世界超級企業(yè)，無疑能從其發(fā)展歷程中收益良多。本文的重點主要在于對如今SONY全球競爭環(huán)境和主要競爭對手的分析，

2、從而引出SONY現(xiàn)時的弊端，提出一些利于SONY發(fā)展的思路和措施。1.1SONY領導人歷史介紹人，是創(chuàng)造美好事物的主體。要了解SONY這樣一個在上世紀創(chuàng)造無數(shù)奇跡的“夢工廠”的第一步，我覺得必須先得了解開創(chuàng)并且不斷引領SONY發(fā)展的那些人們。他們是企業(yè)文化的起源。SONY在至2005年這59年的歷史內(nèi)，正是由于過去的幾代領袖都富有創(chuàng)造激情，熱愛音樂和藝術(shù)，且不同于一般的日本傳統(tǒng)企業(yè)家，都深具國際化視野，也正是有這樣的文化傳統(tǒng)，SONY才成為在世界上一個影響不俗的綜合性企業(yè)。以下將簡單介紹SONY歷來的領導人情況。(1)1945年5月，SONY創(chuàng)始人之一井深大同7位職員以19萬日元創(chuàng)辦“東京通信

3、研究所”，他的朋友SONY另一位創(chuàng)始人盛田昭夫不久后加入；1946年5月，井深大與盛田昭夫一起將“東京通信研究所”改組為“東京通信工業(yè)株式會社”，井深出任公司高級總經(jīng)理和代表董事。井深和盛田昭夫也是我比較喜歡的一對企業(yè)領導搭檔，他們的組合在我的眼里十分完美。井深身為一名研究者和技術(shù)人員，雖然比盛田昭夫大13歲，但是他擁有不遜與于盛田昭夫的洞察力，非凡的見識和卓越的獨創(chuàng)性。他很早就開始創(chuàng)業(yè)，早期生產(chǎn)軍事方面的電子產(chǎn)品，他可以說是電子領域的奇才，為后來SONY的研究開發(fā)及產(chǎn)品商品化作出了巨大貢獻。他是將尖端電子技術(shù)廣泛運用到民用產(chǎn)品的先驅(qū)者。盛田昭夫，這位1998年被美國時代雜志評選為20世紀20

4、位最有影響的商業(yè)人士，他顯赫的家世，對于物理學的強烈興趣，開放的思想，卓越的眼光是后來讓SONY譽滿全球的重要因素，是他倡導將公司的品牌當作生命，寧可在企業(yè)危險時刻喪失大量定單也不危害自己的品牌；也是他積極向海外發(fā)展，并且一開始就打算讓SONY不單只做單純的內(nèi)容載體介質(zhì)的傳播者，而是要做到內(nèi)容生產(chǎn)和內(nèi)容載體的聯(lián)合。盛田昭夫這位有工科背景，但是又具有獨到商業(yè)經(jīng)營頭腦的“偉人”和井深這位奇思妙想不斷、技術(shù)領域的“奇才”的完美配合，才創(chuàng)造出了今天的SONY，并且為SONY日后的發(fā)展打下了堅實的基礎。(2)大賀典雄，第一次看到他的名字覺得“氣勢磅礴”，他是繼盛田昭夫后又一段SONY傳奇。他本來的志趣和

5、專業(yè)是歌劇，盛田昭夫?qū)λ牟湃A十分欣賞，花了近十年時間才將其網(wǎng)羅到SONY公司。大賀典雄是一個善于將技術(shù)和市場結(jié)合起來的領導者，他親自把SONY帶進了數(shù)字化時代。圖1：1982年大賀典雄接任總裁時公司營業(yè)額和1995年他退休時的營業(yè)額如上圖所示(3)1995年，出井伸之接替大賀典雄任SONY董事長，1999年升任CEO。他雖然整合了SONY電子、游戲和娛樂三大核心資源，重新整合了SONY上層結(jié)構(gòu)等等新穎的舉措，但是我認為他是個優(yōu)秀的只屬于90年代的戰(zhàn)略制定者而不是個成功的經(jīng)營者，所以在SONY現(xiàn)在的賬面上連續(xù)2年出現(xiàn)赤字，公司身價從原來的1390億美金跌到現(xiàn)在的490億。不過，他對SONY的改

6、革所做的貢獻仍是不容忽視。(4)2005年3月7日，SONY宣布董事長、CEO出井伸之和總裁安藤國威將于6月22日后去職，轉(zhuǎn)任公司高級顧問和顧問，他們的職位分別由霍華德斯金格和中缽良治接任。1.2SONY的歷史SONY，世界上十大最具財富企業(yè)之一。巨無霸級電子巨人，是難得可以用偉大來形容的公司之一，在上世紀創(chuàng)造了令世人驚嘆的SONY奇跡。日本戰(zhàn)敗的1945年，創(chuàng)建人井深大與戰(zhàn)前經(jīng)營公司東京支店七位職員共同出資，在被B-29轟炸后的東京，日本橋白木屋百貨大樓的一個房間內(nèi)設立了“東京通信研究所”（其后改名為東京通信工業(yè)）。在那個時候能夠解決溫飽問題已經(jīng)是件很了不起的事情了，所以公司雖然名為“東京通

7、信工業(yè)”但是一開始的業(yè)務卻是經(jīng)營一些食品。在經(jīng)歷了一段時間后，他們終于開發(fā)出了自己的第一件產(chǎn)品：電器坐墊，它是一個將電線包在布料之間用在家庭房當中的小工具。這個產(chǎn)品也曾經(jīng)一度在小店中熱賣。接下來的幾年當中，他們制造的是一種簡單的無線電產(chǎn)品“短波受信天線”。這個很容易裝在普通調(diào)幅收音機上面，用來接受短波信號的設備不但外觀小巧，而且是低成本高回報。創(chuàng)業(yè)不久，支撐“東通工”（東京通信工業(yè)株式會社的簡稱）的就是制造修理收音機所用的配件。然而，縈繞在井深大頭腦中的是制造自己品牌的產(chǎn)品。經(jīng)過內(nèi)部的爭議以后，盛田昭夫還是決定生產(chǎn)在當時應用還不甚廣泛的WIRERECORDER，也就是最初的“磁氣收音機”。19

8、50年這部日本第一臺磁帶機終于問世了，代號為G-RECORDER。售價為17萬日元的G并沒有得到良好的銷售成績。原因是當時正是戰(zhàn)后的復蘇期，當匯率正式改為360日元對換1美元時，在占領期間的日本這是很大一筆錢。人們的經(jīng)濟水平還未達到可以花17萬日元去買一部當時無甚用處的錄音機?！爱a(chǎn)品好不見得銷售成績好”這一點使他們知道了真正需要了解的是“市場規(guī)則與市場需要”。只有明確了這個前提之下才能充分利用資源從而獲得利益。在接下來幾年當中，東通工開始積極的進行市場調(diào)研，把精力放在調(diào)查者或者用戶的心理之上。了解到底什么才是用戶最需要的，在這個基礎之上才能把自己產(chǎn)品的個性以及獨有的風格發(fā)揮得更好。G-RECO

9、RDER的改進型產(chǎn)品H-RECORDER，P-RECORDER以及后來的M型開始在日本本土流行起來。而在東通工的努力之下，這一系列的產(chǎn)品又打開了國際市場，銷售量不斷上漲，各國紛紛寄來定單并且希望東通工轉(zhuǎn)讓相關的技術(shù)。這個時候井深大和盛田昭夫充分認識到了技術(shù)對于一個企業(yè)的重要性，所以他們花大力氣取得了G-RECORDER上使用的先進技術(shù)“交流偏壓法”的專利權(quán)。半導體技術(shù)漸漸開始應用的50年代，東通工曾經(jīng)受到美國一家公司的啟發(fā)，決定要開發(fā)一種完全使用半導體技術(shù)并且可以隨身攜帶的無線電接收裝置。這在當時的確是極為大膽的想法：其一，之前的半導體產(chǎn)品體積差不多是一個舊式座鐘的大小，根本沒實現(xiàn)便攜的可能，

10、東通工提出這種設想是在沒有任何技術(shù)支持的前提之下的。其二，那個時候的半導體技術(shù)只停留在理論階段，真正用在民用設備上的卻沒有。也許就是在那個時候他們已經(jīng)為自己的企業(yè)定下了這樣的目標：嘗試從未嘗試過的事情，永遠朝著技術(shù)上的“未開地”開拓奮進。也正是那個時候的不斷開拓創(chuàng)新，才確立了今后SONY在經(jīng)營戰(zhàn)略以及企業(yè)文化基礎，這一點也是影響整個SONY發(fā)展的動力因素。半導體技術(shù)的廣泛應用對于SONY來說并非是件好事，因為在創(chuàng)業(yè)初期相當長的一段時間，東通工所賴以生存的仍然是“磁技術(shù)”。但井深大和盛田昭夫知道技術(shù)上的墨守成規(guī)只能使自己的企業(yè)走向死亡。他們當時考慮到遲早要得到諾貝爾獎的半導體技術(shù)在初期的應用一定

11、不會滲透到家用領域，所以他們抓到這個契機率先進行半導體產(chǎn)品的研制和開發(fā)。在當時已經(jīng)擁有120名員工的“東通工”當中有三分之一都是優(yōu)秀的技術(shù)人員，而在這些技術(shù)人員當中大部分都是“真空管”技術(shù)方面的行家，對于半導體這個當初的新生事物卻不甚了解。公司高層決定派出一部分人員到荷蘭的菲利普學習技術(shù)，另一方面積極組織關于半導體的理論學習。在全公司員工的齊心協(xié)力之下，SONY具有歷史意義的第一臺便攜收音機終于問世了，東通工為其定名為TR-52型便攜收音機，并且很快在美國上市，這次的價格卻定在了29.96美元。這個數(shù)字相對于前者的17萬日元簡直是天壤之別。但是出乎公司的預料的事情是：如此低廉的價格加上當時具有

12、國際最高技術(shù)的TR-52并沒有取得銷售量上的成功。東通工又一次進行了反思，最后的結(jié)果是：品牌效應。在當時商標法還不甚完善的那個時代，TR-52就作為了商品的名稱，而MADEINJAPAN就代表了產(chǎn)品的產(chǎn)地，那時日產(chǎn)貨在美國是產(chǎn)品質(zhì)量低劣等的代名詞。同時在美國眾多知名電器生產(chǎn)商的“一致對外”策略下，TR-52失敗了。公司也曾經(jīng)得到過一筆在當時來說很大的訂單，但是訂貨商的條件是：把這些TR-52印上那個公司出品的字樣才可以出售。井深大和盛田昭夫?qū)Υ顺謭詻Q否定態(tài)度，并且還因此與訂貨商發(fā)生爭執(zhí)。他們同時認識到了一個品牌的形象以及信譽能夠直接影響到產(chǎn)品的銷路以及在市場中的地位，此時的井深大痛下決心要塑造

13、一個徹頭徹尾的世界名牌，而且它制造的都是徹頭徹尾的日本貨！使日本的品牌形象凌駕于其他品牌之上。東通工正式改名為“SONY株式會社”是在1958年，當時他們的半導體產(chǎn)品已經(jīng)行銷于世界各個國家，而且那個時候的SONY已經(jīng)推出了TR-52的后續(xù)版本TR-63并且獲得了較之過去不小的進步，SONY的品牌開始漸漸被人們所知。1960年SONY美國公司的正式營業(yè)標志著他們已經(jīng)結(jié)束了最為艱苦的“孩童期”進入了創(chuàng)業(yè)的又一個新時期。英國皇家藝術(shù)學院頒發(fā)的獎項中其中一項就是給SONY的，他們在得到榮譽的同時也自信表示“我們一直在創(chuàng)造新的東西，并且朝著未知的可能性繼續(xù)探索”！1968年SONY成立CBSSONY唱片

14、公司，1989年收購美國哥倫比亞電影公司，使得SONY又一次邁入了一個全新領域。這對于“技術(shù)為產(chǎn)品的象征”的SONY來說無疑又是一次挑戰(zhàn)。進入80年代以后的SONY的多元化之路已經(jīng)確定，在經(jīng)歷了長達數(shù)十年的艱苦奮斗之后，他們終于擁有了屬于自己的領地，并且形成自己的企業(yè)文化。但此時的SONY面臨的卻是經(jīng)濟大蕭條和戰(zhàn)略失敗，首先是錄像帶方面的VHS與BETA之爭，SONY推出的BETA制式最終敗給了松下的VHS，當時錄像機已經(jīng)開始普及，SONY的BETA錄像帶從技術(shù)上完全超越松下，但是就因為當初產(chǎn)品的市場定位以及使用了“非通用格式”而最終導致失敗。另外，在經(jīng)濟大蕭條的社會背景下，大量的庫存積壓也使

15、得SONY頭痛不已。在這個時候SONY的態(tài)度仍然是：繼續(xù)創(chuàng)新！上世紀80年代末期以及90年代初期是SONY的“WALKMAN”與“DISCMAN”相繼上市的時候，在眾多廠商已經(jīng)掌握了相當?shù)募夹g(shù)之下，SONY仍然將自己具有時尚化且?guī)в袕娏襍ONY風格的產(chǎn)品推向市場。WALKMAN與DISCMAN成為了當時便攜音樂播放器的代名詞。無論是TR-52便攜式收音機還是后來的一系列便攜產(chǎn)品，從經(jīng)歷成功到遭遇失敗，SONY始終堅守的信條就是：創(chuàng)新是保持企業(yè)青春的法寶，時尚化與技術(shù)相輝映的產(chǎn)品是SONY永遠追求的目標。這也就是所謂的“時尚精品主義”。而SONY自從進入電子娛樂界以來也把這條制勝法則進行下去，也

16、許連SONY自己也沒有想到本來是一臺被迫才推出電視娛樂器PLAYSTATION，以及后來的PLAYSTATION2竟然成為了他們上個世紀末一直到這個世紀初期贏利的最大產(chǎn)品！正是遵循著這樣一個原則，SONY才可以繼續(xù)努力的“全面開花”，在當今的消費性電子市場中，無論是數(shù)碼攝像與照相器材，AV數(shù)字設備，甚至現(xiàn)在最熱門的移動存儲設備，無不充滿了SONY的杰作。第二章SONY的外部營銷環(huán)境分析2.1SONY的宏觀環(huán)境（主要包括六大環(huán)境，當中自然環(huán)境不作介紹）2.1.1人口環(huán)境人口環(huán)境對于每一個企業(yè)的關系都是十分密切的，因為人是市場的主體。目前，根據(jù)2005年最新的統(tǒng)計，世界人口約為64億。世界各主要地

17、區(qū)的人口排名依次為：亞洲(38.7億)，非洲（8.69億），歐洲（7.26億），拉美和加勒比地區(qū)（5.5億），北美（3.29億），大洋洲（3300萬）。其中，非洲人口增長最快，年增長率為2.3%。而歐洲人口在過去十年中一直在減少，每年平均負增長0.02%。SONY的主要市場按以往的排列是北美，亞洲（主要以日本為主）和歐洲。因為SONY的產(chǎn)品主要目標市場是中高端客戶群，北美，日本和歐洲他們的人口結(jié)構(gòu)類似，受文化程度高利于SONY營銷。同時隨著中國的經(jīng)濟高速發(fā)展，這個13億的市場對于世界各企業(yè)來說無疑是個發(fā)展的良機。中國對于SONY，對于全世界有著以下特點：（1）中國的人口多，文化層次也參差不齊，

18、沿海經(jīng)濟發(fā)展區(qū)擁有高素質(zhì)的人口，內(nèi)地有些地區(qū)由于經(jīng)濟不發(fā)達導致教育落后，人口受不到良好的教育，此外中國也是個多民族的國家，有56個民族組成，各地區(qū)的差異明顯；（2）中國的人口多，同時也為中國帶來了生機。中國憑借人口優(yōu)勢擁有低廉的勞動生產(chǎn)力，這也是吸引海外企業(yè)的一個重要因素，降低產(chǎn)品中的人工費消耗勢必能提高企業(yè)利潤率，所以世界企業(yè)正把中國作為一個出口基地和產(chǎn)品加工站；此外當今時代，知識經(jīng)濟已初見端倪，人才資本已逐漸成為經(jīng)濟增長的主要動力，發(fā)揮著乘數(shù)效應。中國人口基數(shù)大，那么就擁有大量的可塑造人才。有資料顯示，目前美國第一流的科學家與工程師有12萬多人，其中3萬多是華人，硅谷20萬名工程技術(shù)人員中

19、，有6萬來自中國。這說明中國有豐富的人才儲備，但是在中國本土得不到充分的利用和良好的待遇。低知識結(jié)構(gòu)的人口繁多和高知識結(jié)構(gòu)的人才的大量流失是中國人口環(huán)境的現(xiàn)狀。日益激烈的國際競爭，這種競爭，歸根結(jié)底是人才和人力的競爭。所以把握住中國本土人口中的人才和低廉的人力資源能幫助SONY更好的適應中國的經(jīng)濟發(fā)展速度，并且有利于世界范圍內(nèi)的競爭。由此可知，如果SONY能在中國成功克服人口挑戰(zhàn)，未來將更加繁榮，而整個世界都與中國的成功有關。整個世界都能從這一前景中獲益。所以目前中國在SONY的營銷計劃中的分量增加，畢竟SONY由于比其競爭對手晚進入中國已經(jīng)付出了代價。當然除了強調(diào)中國的優(yōu)勢還不夠客觀，其實整

20、個亞洲人口環(huán)境對于SONY乃至其他企業(yè)來說都是個可利用的契機，因為亞洲擁有大量的廉價勞動力，不少的夸國企業(yè)已經(jīng)把其主要生產(chǎn)基地放到了亞洲，并且亞洲也擁有大量的高精尖人才，因此好好掌握并利用好人口環(huán)境對于SONY的發(fā)展是十分重要的。2.1.2經(jīng)濟環(huán)境我這里說的經(jīng)濟環(huán)境有2個含義，一是普通意義上的經(jīng)濟環(huán)境；二是從整個企業(yè)各部門發(fā)展趨勢來看的經(jīng)濟環(huán)境。以下做簡單說明：(1)從國際環(huán)境看，2005年世界經(jīng)濟將由強勁回升轉(zhuǎn)向平穩(wěn)增長，總體經(jīng)濟環(huán)境略差于2004年。聯(lián)合國、國際貨幣基金組織、世界銀行等權(quán)威機構(gòu)預測，2005年世界經(jīng)濟增長率將比2004年降低0.5-1個百分點，世界貿(mào)易增長率將降低1.5-3

21、個百分點。對于SONY這樣一個以電子消費品為主的綜合性企業(yè)來說，大的環(huán)境還是相當穩(wěn)定，世界經(jīng)濟平穩(wěn)發(fā)展，這樣為市場的消費力提供了保障。(2)近年來，個人娛樂消費品市場迅速成長，蘋果公司、三星公司等新銳高歌猛進，雖然SONY進軍娛樂內(nèi)容市場的成績突出，但是其業(yè)績卻停止不前。日本企業(yè)在進入上世紀90年代后，出現(xiàn)了集體停滯，SONY就是個例子。自上世紀90年代以來，全球經(jīng)濟一體化和行業(yè)水平分工已經(jīng)極大地改變了現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)濟環(huán)境。在日本企業(yè)高速發(fā)展的上世紀60，70年代，全球經(jīng)濟還存在著明顯的國家界限，不同國家的企業(yè)在不同的界限范圍內(nèi)進行著垂直分工。SONY就在日本國境內(nèi)從事著從產(chǎn)品設計，產(chǎn)品專利研究

22、一直到產(chǎn)品生產(chǎn)成型的垂直行業(yè)流程，與此同時，SONY的主要競爭對手日立，松下，東芝等公司在日本境內(nèi)也從事著同樣的垂直行業(yè)流程，各個公司之間的競爭是基于這樣的垂直分工的競爭。因此，“日本制造”不光代表制造能力，同時還代表“日本技術(shù)”和“日本設計”等等。進入上世紀90年代以后，全球經(jīng)濟的國家界限已經(jīng)越來越模糊，IT技術(shù)的高速發(fā)展以及由此產(chǎn)生的先進管理手段，正在促進全球經(jīng)濟達到前所未有的分工協(xié)作?？鐕究梢詫⒉煌穆毮懿块T安放在世界各個角落，同時有能保證部門間協(xié)作的流暢，從而最大效率的統(tǒng)籌利用全球資源。從某種程度上來說，當今的全球經(jīng)濟在很大程度上，是由跨國公司的全球化水平分工來推動的。比如在制造方

23、面，運動裝備廠商NIKE公司本身不擁有任何工廠，完全依靠遍布在全球各個發(fā)展中國家的生產(chǎn)商獲得生產(chǎn)能力，我曾經(jīng)實習過的上海勝邦質(zhì)量檢測公司就是NIKE授權(quán)華東地區(qū)質(zhì)量檢測的公司，它通過對華東各生產(chǎn)廠家生產(chǎn)的運動服飾的檢測為NIKE提供華東的貨源做統(tǒng)一的保障，所以在上海大多專賣店的NIKE服飾多為MADEINCHINA，所以對于NIKE品牌的運動服飾來說，“中國制造”只代表“中國制造”。在研發(fā)方面，GE，NOKIA在印度和中國設立了全球研發(fā)中心，這些研發(fā)中心充分利用本地廉價的高級人才，為GE，NOKIA提供面向全球的技術(shù)能力。研究中心的技術(shù)人員每天和美國，歐洲等地的技術(shù)人員通過IT技術(shù)一起工作，能

24、夠做到很好的協(xié)調(diào)，正是這種全球經(jīng)濟從垂直分工到水平分工的轉(zhuǎn)化，導致了企業(yè)經(jīng)濟環(huán)境和生存環(huán)境的改變。所以SONY應該及時做出迅速的應對策略，近年來三星正是對于全球經(jīng)濟一體化的深刻理解，才會不遺余力的進入以中國為代表的新興市場，獲得了現(xiàn)在如此輝煌的業(yè)績，取得了在中國市場乃至全球市場的成功，然而SONY卻對經(jīng)濟環(huán)境變化反映保守，減弱了進入新興市場的力度，這也是SONY近些年來疲軟的重要原因。2.1.3技術(shù)環(huán)境對于SONY所處的行業(yè)，技術(shù)就是企業(yè)的生命。SONY技術(shù)環(huán)境的主要特點是：(1)技術(shù)的高速發(fā)展。如今的產(chǎn)品技術(shù)含量相對于上世紀更高，產(chǎn)品的代替周期也不斷在縮短。例如前二年剛出現(xiàn)的攝像頭手機的像素

25、最多為30萬，2004年就已可以達到120萬像素；一般的顯像管電視不斷的被等離子，液晶顯示器代替，SONY甚至近期還推出了硅晶顯示器。隨著SONY目標市場消費者日趨追求高質(zhì)量，高技術(shù)和時尚感的特性，對于技術(shù)的要求也越來越高。(2)創(chuàng)新技術(shù)無限。由于新技術(shù)革命迅速發(fā)展，在當代市場上的創(chuàng)新機會也無窮無盡，凡是人們所需要的產(chǎn)品和服務總有源源不斷的新構(gòu)思出現(xiàn)，而且在技術(shù)上很快就能得到實現(xiàn)。例如SONY即將投產(chǎn)的QRIO機器人和過去已經(jīng)銷售的機器狗，滿足了人們對于機器人的好奇心；SONY也已經(jīng)發(fā)明了只要插電3分鐘就能充滿電的快速充電電池等等。當然有了好的創(chuàng)新技術(shù)，也需要好的營銷策略為其服務，要不也只能成

26、為沒有市場的廢品。(3)研究與開發(fā)的高預算。開發(fā)新技術(shù)不是不要代價的，恰恰相反，需要的資源往往超出想象的巨大。SONY每年的研發(fā)費用大概是其總銷售利潤的10%，IBM卻大約只占其的5.7%。如今企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境只有同時抓住市場和技術(shù)，才能站在行業(yè)的尖端。以上所述的就是SONY技術(shù)環(huán)境，當然也適用于大部分的技術(shù)行業(yè)。2.1.4政法環(huán)境對于SONY這樣技術(shù)不斷創(chuàng)新，同時又立志成為“內(nèi)容為王”的企業(yè)，技術(shù)的專利保護和內(nèi)容制品的版權(quán)保護對于維護其權(quán)益和營業(yè)利潤來說是十分重要的，SONY如今的三大主要市場：北美，歐洲和日本相對與世界其他地區(qū)，司法制度相對穩(wěn)定和健全，而且執(zhí)法力度強，因此SONY能放心的施展

27、其戰(zhàn)略計劃。SONY相對于其競爭對手較晚進入中國市場也是考慮到中國的法律制度還不太完善，無法確保其業(yè)務開展。因此其PS2主機直到2004年才真正進入中國，這一進程也因為版權(quán)等問題一拖再拖。中國的盜版業(yè)十分發(fā)達，當然這也由于國家制度的壓制，很多內(nèi)容制品無法通過國家審查進入市場，盜版卻能直接通過其渠道引見給消費者，所以中國還應健全法制，放開內(nèi)容制品的大門，這樣自然就能緩解盜版，為像SONY這樣的企業(yè)提供良好的發(fā)展環(huán)境。2.1.5文化環(huán)境SONY是全球化較早的日本企業(yè)之一，其本來的志向就是成為國際企業(yè)。對于其重視的北美和歐洲市場，由于這兩個市場有很多共同點，比如物質(zhì)文化、教育方式、宗教、語言價值觀等

28、等。所以SONY開展策略可以互相借鑒，一般SONY采用先在北美市場推出新產(chǎn)品，然后再推向歐洲市場的做法。對于亞洲市場，SONY利用原本日本企業(yè)的屬性，可以盡快適應甚至影響其他亞洲國家的文化背景。2.2SONY的微觀環(huán)境企業(yè)的微觀環(huán)境包括：企業(yè)、供應者、營銷中介、顧客、競爭者和公眾。由于我的論題為SONY的競爭狀況分析，因此這一章我全部用來闡述SONY的競爭狀況。對于1946年正式成立的SONY，這家以傳統(tǒng)家電起家的電子巨頭，在1989年其卓越的領導人在距今大約1/4個世紀前就考慮到了SONY不僅要做傳統(tǒng)的內(nèi)容載體的生產(chǎn)者之王，同時還要做內(nèi)容之王，因此它積極收購哥倫比亞影視公司。雖然SONY為了

29、進入完全不了解的內(nèi)容領域付出過慘重的損失，連年的虧損。但是近年來其作用已經(jīng)慢慢顯現(xiàn)，在SONY電子部門不景氣的21世紀，娛樂領域的SONY所向披靡。它不僅收購了米高美和貝塔斯曼旗下的BMG，還積極的收購時代華納。如今的SONY已經(jīng)是個真正的帝國企業(yè)，但是隨著SONY業(yè)務領域的不斷擴大，其競爭狀況也越趨復雜，每個領域都有強勁的對手，導致SONY不能再像上世紀95年以前那樣無視競爭對手的實力，面對2001年來不斷加深的SONY危機，現(xiàn)在必須要深刻研究，并且能取長補短，從而逐一擺脫危機。對于SONY全球競爭狀況的分析，我按照SONY主要的核心領域把競爭者分為三部分：電子領域、游戲網(wǎng)絡領域和娛樂領域。

30、2.2.1電子領域在全球電子市場獨占鰲頭30年，SONY幾乎成了所有后起之秀的學習榜樣。在韓國，SONY是三星的進取目標，2001年三星副總裁EricKim曾立下誓言：5年內(nèi)要趕超SONY。在臺灣地區(qū)，明基總經(jīng)理李琨耀一直借鑒著SONY“娛樂經(jīng)濟”模式，并奉之為典范。在中國內(nèi)地，聯(lián)想、TCL都曾坦言要做“中國的SONY”。如今的SONY在世界各個電子市場上都有強手與之競爭。目前SONY電子領域的現(xiàn)狀是：世界家電行業(yè)一直伴隨著技術(shù)的更新而迅速發(fā)展。美國、日本、韓國和歐洲等發(fā)達國家掌握著家電產(chǎn)品的先進技術(shù)和生產(chǎn)工藝，在家電行業(yè)處于領先地位，是主要的家電生產(chǎn)國。他們以其雄厚的資金和先進的技術(shù)控制了全

31、世界大部分家電產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售?？鐕局鲗е译姰a(chǎn)品的發(fā)展方向，一些最新的技術(shù)往往都是由這些公司推向市場，隨之而來的是在全球范圍內(nèi)推廣和運用。從各種網(wǎng)上，雜志上所獲得調(diào)研材料和統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，全球電子行業(yè)未來的技術(shù)發(fā)展趨勢表現(xiàn)為：(1)技術(shù)因素越來越顯示出重要地位。家用電器類產(chǎn)品的技術(shù)總體發(fā)展目標是功能智慧化、系統(tǒng)化。家用電器的技術(shù)發(fā)展遵循著社會生活的發(fā)展趨勢，朝著安全、健康、快捷便利、經(jīng)濟效率等方向邁進。在設計方向上，廣泛采用模糊控制，力爭達到功能多樣化、操作簡單化的效果。(2)消費電子類產(chǎn)品的技術(shù)發(fā)展趨勢是數(shù)字技術(shù)被大量應用。由于數(shù)字技術(shù)的飛速發(fā)展及廣泛應用，消費電子類產(chǎn)品、計算機以及通訊

32、產(chǎn)品出現(xiàn)相互融合的趨勢，技術(shù)上的融合導致了產(chǎn)品功能的融合，產(chǎn)品的融合導致了家電廠商、計算機廠商以及通訊產(chǎn)品生產(chǎn)廠商紛紛涉足3C的相關領域。目前，這一趨勢正成為全球家電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展潮流，全球家電廠商將在此展開新一輪競爭。(3)歐、美、日等發(fā)達國家的家電廠商正逐步將生產(chǎn)重心轉(zhuǎn)向消費電子領域以及信息領域，而逐步淡出傳統(tǒng)的家電產(chǎn)業(yè)。世界性家電生產(chǎn)基地逐步由發(fā)達國家向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移，中國和東南亞國家成為家電產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的主要承接地。(4)行業(yè)集中度繼續(xù)提高，真正的垂直分工的生產(chǎn)企業(yè)數(shù)目逐步減少，從而更多的是以OEM代替。如此SONY這樣的大公司才有足夠的實力搞研發(fā)。未來市場占有率排名居前列的企業(yè)將占據(jù)絕大部分

33、的市場份額。SONY在這一領域的業(yè)務也分為好幾塊，以下是近3年來SONY各電子部門營業(yè)收入狀況和具體產(chǎn)品：audio：主要產(chǎn)品是家用音響、移動音響和車載音響裝置。由于SONY的WALKMAN系列如MD，CD等的價格下降和市場收縮，同時蘋果的iPod效應，導致SONY已經(jīng)失去了從1979年來統(tǒng)治至今的音頻市場。一直想掌握住WALKMAN行業(yè)規(guī)則的SONY，對于MP3風潮沒有重視，導致這一板塊的營業(yè)額不斷下降。04年同比03年又下降了9%。video：主要產(chǎn)品是視頻攝像機、數(shù)碼靜態(tài)照相機、視頻唱片轉(zhuǎn)盤和DVD系列播放器。隨著全球第二大的數(shù)碼照相機品牌SONY的CYBER-SHOT系列數(shù)碼照相機的熱

34、銷和SONY全面進軍DVD市場并且有望依靠BD（藍盤技術(shù)）成為行業(yè)標準，該部分業(yè)績上漲了11%。televisions：主要產(chǎn)品包括CRT電視機、投影儀、等離子電視機、LCD和電腦顯示器等。隨著CRT電視機開始退出整個高端市場使得SONY的CRT電視機銷售量下降，同時平板電視的興旺使得等離子，LCD等電視機開始熱銷，但是由于SONY的戰(zhàn)略存在問題，使得原本SONY已占有的市場被三星和夏普奪取，因此近年來銷售狀況不斷惡化，04年同比03年營業(yè)收入下降了4%。information&communications：主要產(chǎn)品是各種PC產(chǎn)品，主要是SONY的VAIO系列和手機，打印機，PDA和其他個人電

35、腦周邊設備。盡管VAIO系列的業(yè)績表現(xiàn)強勁，索愛的手機表現(xiàn)還算可以，但是由于SONY因為無法對PDA市場過度激烈的競爭投入過多的精力，因此剔除了SONY的PDA部門，導致這部分的營業(yè)收入下降了0.2%。其他部門：主要產(chǎn)品是LCD和等離子用的半導體、電池和光驅(qū)等其他產(chǎn)品均業(yè)績良好，但是他們都非SONY電子領域的主流產(chǎn)品，盡管他們都以10%以上的增長率增長。綜觀上面SONY電子領域的各主要產(chǎn)品大都受到壓制從而營業(yè)收入下降，利潤減少，電子部門在SONY的營業(yè)收入中占到了70%的比例，不過，運營利潤卻僅占36%。在SONY的整個電子業(yè)務中，手機方面諾基亞、摩托羅拉和后來居上的三星已經(jīng)甩開了索愛；筆記本

36、電腦領域，SONY最暢銷的VAIO電腦逐漸敗給NEC和富士通，暫居第三位。其全年的銷量不足富士通的一半，而且三星的產(chǎn)品已經(jīng)異軍突起，它們更薄、更輕、更精美；在DVD規(guī)格的較量中，松下+先鋒陣營的DVDRAM格式已經(jīng)占據(jù)了70%以上的份額，而SONY獨自研發(fā)的DVDRW格式則不到20%；數(shù)碼相機市場上，老牌企業(yè)佳能及時調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略，銷售額直線上升，已經(jīng)從2003年落后SONY到2004年全面趕超；即使在一直是2001年前SONY穩(wěn)定收益源的彩電領域，SONY也已露出頹敗之勢，未重視中國市場和技術(shù)的停滯，使得業(yè)務重心轉(zhuǎn)移到了中國的三星和突起的夏普身上，掌握了平板電視發(fā)展的契機，占有了市場的絕大多

37、數(shù)份額。因此可見外部的競爭對手變化對SONY有著很大的沖擊。以下是以涉及的競爭市場大小為對象，對SONY競爭對手的簡單分析:(1)最大的危險：三星。如今全球電子市場上，雖然SONY的競爭對手很多，但像三星這樣以SONY為趕超目標，并且也像SONY一樣走多元化發(fā)展的道路，從近2，3年的發(fā)展速度來看，完全可以說是一個奇跡。因此可以說，三星是在電子市場上對SONY沖擊最全面而徹底的競爭對手了。從手機到電視機，到數(shù)碼照相機、筆記本電腦，在整個電子領域中三星正全面趕超SONY。一份來自英國品牌顧問公司Interbrand的調(diào)查報告顯示，2004年底，三星電子的品牌價值已由前年的63.7億美元上升到83.

38、1億美元，其排名也由第42名移至34名，僅次于SONY，成為全球第二大消費類電子產(chǎn)品品牌。這家靠干貨、水果進出口貿(mào)易起家，后來靠單做DDR內(nèi)存的公司，5年前瀕臨破產(chǎn)。如今已經(jīng)成為全世界企業(yè)學習的榜樣。與江郎才盡，高貴得缺乏生氣的SONY不同，三星正全面超越昔日的“榜樣”SONY。一向“傲慢”的前SONYCEO出井伸之也承認三星是其威脅的來源。“我要手下每周都上交一份當周的三星工作報告。”出井伸之對IT時代周刊記者說：“三星的成功在于不斷重建新規(guī)則。三星始終以最酷、最時尚的產(chǎn)品進駐市場，將設計等次核心技術(shù)發(fā)揮到最大效用”。在技術(shù)方面，SONY的創(chuàng)新能力已經(jīng)不如三星。目前三星電子的專利數(shù)在全球排名

39、第5，僅次于IBM、NEC、佳能和Micron公司，領先于Matsushita、SONY、日立、三菱和富士通公司。SONY的“不斷創(chuàng)新”正在變得遲暮，而三星真的猶如起品牌理念那樣“熱情、樂趣和參與”，感覺上SONY看現(xiàn)在的三星就像在看年輕時的自己。在模擬技術(shù)時代，三星公司不過是一個追隨者；而在數(shù)字技術(shù)時代，三星電子希望成為一個領導者。三星曾高調(diào)宣稱，“模擬時代，是屬于SONY的時代，而數(shù)字時代，將屬于三星”。三星幾乎不惜血本地投入了這場數(shù)字變革。三星在液晶顯示器的外觀和輕薄程度上不遺余力地進行創(chuàng)新，幾乎要把顯示器變成書房中的藝術(shù)品來設計。同樣，在通信領域，三星電子也在手機的工業(yè)設計、功能配置方

40、面煞費苦心，第一個珍珠白色的手機、第一個掛在脖子上的手機、第一個增加人體生理節(jié)律的手機，都出自于三星電子。在企業(yè)運營成本方面，由于SONY的架構(gòu)不斷擴展，運營成本的巨大付出直接導致凈收入的減少，并且在技術(shù)上的劣勢也引起了產(chǎn)品生產(chǎn)成本無法下降。如目前，三星的數(shù)字電視和DVD成本比SONY分別低3-5%和15-20%，售價低于SONY30%。因此根據(jù)三星電子對外公布的2004年第三季度財政報告顯示，公司第三季度銷售額為125.2億美元，營業(yè)利潤和凈利潤分別為23.9億美元和23.5億美元。與去年同期相比，營業(yè)利潤和凈利潤增長分別由原來的27%和34%，上升到目前的34%和46%。反觀SONY200

41、4年營業(yè)利潤大約為1100億日元，營業(yè)利潤率僅為1.5%，高投入低效率的產(chǎn)出也是SONY連續(xù)2年虧損的原因，比之三星，SONY現(xiàn)在確實要好好學習。在產(chǎn)品策略上，三星始終以最酷、最時尚的產(chǎn)品進駐全球市場，其移動電話、LCD電視、存儲芯片和攝像機一直領先于它的主要競爭對手，使它某些產(chǎn)品在這一行業(yè)贏得最高評價。三星知道自己的價值所在，在以消費者為主導的時代里，了解消費者消費模式的變化才是最重要的。以前技術(shù)因素是產(chǎn)品暢銷的主導因素，而現(xiàn)在，設計也同樣重要。不難從現(xiàn)在的電視廣告上發(fā)三星廣告里充滿著青春，時尚的氣息，充分將技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為時尚。這也是三星極為引人注目的一點新產(chǎn)品戰(zhàn)略。三星以比業(yè)界平均水平快1

42、至2倍的新產(chǎn)品推出速度令SONY等競爭對手感到巨大壓力。目前，三星正全心致力于一種以市場為導向的設計，這種設計將統(tǒng)一的三星品牌形象融入到每一個產(chǎn)品中去，以期使消費者更了解三星的時尚定位。2004年7月，三星獲得了5項美國工業(yè)設計協(xié)會頒發(fā)的“最佳設計獎”。與技術(shù)研發(fā)一樣，設計等外觀細節(jié)的創(chuàng)造，對緊跟時尚的青年消費者有莫大的吸引力，而青年消費者往往是消費類電子產(chǎn)品的主要目標顧客。三星產(chǎn)品策略的成功，讓SONY吃到了不少苦果，其帶來的壓力也一直縈繞著SONY管理層。SONY執(zhí)行副總裁大木充就公開承認“SONY本來應該采取的年輕化與積極策略，現(xiàn)在卻成了三星的主要做法，我們應該為此反省?！彪m然由于三星近

43、年來的中國策略使得三星從平板電視機等市場全面超越SONY產(chǎn)品，技術(shù)優(yōu)勢也不斷地趕超著SONY，收益不斷上升。但是實際上，在消費電子領域中，三星還是沒有像SONY一樣提供從硬件到軟件，再到提供數(shù)字化娛樂生活方式的全面能力。畢竟SONY公司在幾十年前就早早地把手伸向了電影、音樂、游戲等內(nèi)容領域。隨著SONY開始把重心放在中國市場后，三星等企業(yè)鉆“空子”的機會變小，相信SONY和三星的競爭狀況也會更加激烈。(2)蘋果公司。除了三星的威脅，我認為第二大威脅來自于蘋果公司，更準確地說是網(wǎng)上所討論的蘋果公司的iPod效應。眾所周知，SONY的發(fā)家產(chǎn)品主要是它開發(fā)創(chuàng)新的WALKMAN系列，從卡帶式發(fā)展到便攜

44、式CD將近20多年的時間內(nèi)，是SONY一直制定著這片領域的行業(yè)標準。理所當然SONY的市場利潤和占有率是最高的，這也為后來SONY帝國的疆域拓展打下了良好的“經(jīng)濟”基礎。但是到了上世紀90年代后期，隨著計算機和網(wǎng)絡的普及度不斷提升，MP3格式的音樂播放器因其文件體積小、音質(zhì)不錯受到推崇，SONY公司由于執(zhí)著于獨自設計的Atrac音樂文件格式。然而一向標新立異的蘋果公司推出了iPod數(shù)字音樂播放器，幾乎是在一夜之間占領了整個數(shù)字音樂市場，從紐約、倫敦到東京、上海，越來越多的人正戴著iPod那白色絨布耳機?，F(xiàn)在，蘋果電腦在全球數(shù)字音樂市場上處于絕對的霸主地位，占領了近50%的數(shù)字音樂播放機市場，這

45、一切令SONY等音樂巨頭不得不甘拜下風。在美國和歐洲的一些地區(qū)，iPod已經(jīng)成了新的文化象征就像影響世界20年之久的SONYWALKMAN那樣，現(xiàn)在SONY的音頻業(yè)務幾乎處于崩潰的狀態(tài)。美林證券的分析師稱，SONY音頻業(yè)務的利潤從一年前的6.7%下滑到現(xiàn)在的3%。SONY對于Atrac音樂文件格式執(zhí)著正像蘋果以前對于自己設計的電腦操作系統(tǒng)一樣，其結(jié)果只能是被市場排擠，受到市場的冷落。那么如今的蘋果公司又是怎么崛起的呢，下面將簡單分析一下蘋果和蘋果的iPod效應。八十年代曾領導過電腦工業(yè)新潮流的蘋果電腦在上世紀90年代已處于崩潰的邊緣。1996年10月到1997年3月，它共虧損12400萬美元。

46、1997年初，蘋果宣布將裁減1300名員工。1月下旬傳出蘋果在尋找買主。由于買方出價太低，談判破裂。蘋果公司于2月份召開緊急會議，對領導層進行了改組，力求度過難關，繼續(xù)生存。蘋果電腦失利，最主要原因是文化失調(diào)。蘋果公司原有文化的核心是一種鼓勵創(chuàng)新、勇于冒險的價值觀。自白手起家，小小的蘋果電腦便在技術(shù)領域內(nèi)引發(fā)兩次變革，迫使包括IBM和微軟在內(nèi)的每一家電腦公司都加入它開啟的新潮流。不僅是勇于創(chuàng)新，事實上，公司一直是我行我素，冒高風險，甚至反主潮流。公司的信條是進行自己的發(fā)明創(chuàng)造，不要在乎別人怎么說，一個人可以改變世界。正是這種大無畏精神使公司能夠推出令廣大用戶喜愛的Macintosh電腦，開鼠標

47、定位器和圖像表示法的風氣之先。公司也一直以這種獨創(chuàng)精神為傲。在其創(chuàng)辦初期，公司曾在樓頂懸掛海盜旗，向世人宣稱：我就是與眾不同。然而正是這種價值觀造就了蘋果的成功，也預埋了它后來的失敗，為其總結(jié)為：1)企業(yè)經(jīng)營指導思想的不適應性導致戰(zhàn)略錯誤。我行我素的文化必然導致公司的經(jīng)營指導思想是一種產(chǎn)品導向或稱技術(shù)導向，使公司方向與市場需求難以協(xié)調(diào)。蘋果機性能優(yōu)越，使用方便，是世界上最易聯(lián)網(wǎng)的個人計算機。在技術(shù)上可謂是無可挑剔；而它卻是世界上唯一不與IBM-PC兼容的機型。計算機業(yè)發(fā)展的大勢所趨是計算機聯(lián)網(wǎng)，要求微機兼容。而IBM在計算機市場上占有最大的份額，因此蘋果機獨樹一幟的不兼容實際上限制了市場對它的

48、需求，推走了許多潛在的顧客。蘋果拒絕授權(quán)其它電腦生產(chǎn)商生產(chǎn)深受歡迎的Macintosh軟件，從而失去了一個拓展市場的絕好機會。與此相反，IBM卻公開了PC機全部設計細節(jié)，鼓勵軟件人員為它編寫程序，鼓勵其它廠家生產(chǎn)兼容產(chǎn)品，從而大大刺激了對IBM產(chǎn)品的需求。2)經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)不適應需求和競爭。產(chǎn)品導向和傲慢使蘋果公司看不到環(huán)境改變，低估競爭對手的實力，經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)不適應競爭。3)組織內(nèi)部的不協(xié)調(diào)、不一致。公司人員崇尚一種個人英雄主義，桀騖不馴，難以控制，技術(shù)人員與管理人員之間沖突頻頻。獨創(chuàng)精神未成為技術(shù)發(fā)展的動力，反而加大了合作難度。公司對事物的看法總是不能取得一致，無法做出決定，坐失了許多良機。4)員工

49、士氣不振，人員流動率大大增加。許多極有才華的人，如銷售業(yè)務主管、財務主管、蘋果電腦日本市場經(jīng)理，都因與總部意見不合而離職。這種人員流動頻繁現(xiàn)象是文化不適的一個明顯信號。人們常說“失敗乃成功之母”，蘋果CEO喬布斯(StevenP.Jobs)根據(jù)以往企業(yè)失敗的例子在1997年對蘋果進行了改革。在iPod策略上蘋果不會再犯錯了：蘋果主動接近顧客，而不是坐在那兒等顧客來找他。iPod自從2002年7月以來就是與Windows相兼容的。蘋果使得Windows用戶可以通過MusicMatch軟件來轉(zhuǎn)換和管理iPod音樂文件。這樣既符合了市場要求又能維持自己開發(fā)的軟件系統(tǒng)。隨著蘋果的音樂播放器掀起的流行文

50、化新浪潮，其全新的播放器上有U2樂隊的偶像標志。在曼哈頓的街區(qū)蘋果專賣店里，我們可以看到人潮涌動，絡繹不絕，其更像是一個高科技藝術(shù)走廊，而不像是一個零售商店。音樂播放器對華爾街也產(chǎn)生了影響，蘋果的股價在2004年連翻3倍。正是iPod的熱銷，才帶動了蘋果其他產(chǎn)品的銷售，并且沖擊著蘋果的競爭者，這就是所謂的“iPod效應”，具體效應表現(xiàn)是：據(jù)一份最新的調(diào)查顯示，隨著iPod用戶對蘋果Mac電腦關注度的提升，蘋果電腦的市場份額開始出現(xiàn)回升跡象。2004年Mac電腦占有市場3%的份額，2005年可望達到5%的份額。這是基于對400多名iPod用戶的調(diào)查，受訪者中有19%的表示期望使用Macintos

51、h電腦。iPod已對蘋果桌面電腦的銷售產(chǎn)生了積極的作用。由于iPod已在市場建立了良好的信譽，因此這種增長勢頭將會是持久的。于2005年1月剛剛推出的MacMini也會對市場份額的提升起積極促進的作用，也在一定程度上有助于Mac的復蘇。從上可見，蘋果已經(jīng)在新的音頻世紀里把握住了契機。相比之下，SONY在這方面就比較弱勢。SONY一直都在強調(diào)特色技術(shù)，使其過于拘泥于自主技術(shù)，過于追求和堅持自己的技術(shù)，沒有很好地進行選擇，沒有從顧客的角度出發(fā)，這也是SONY在戰(zhàn)略上的最大失誤。(3)其他競爭對手簡述。除了上述提到的三星和蘋果的競爭狀況，其他SONY電子領域的全球競爭對手主要是老牌日系的松下、日立、

52、東芝、佳能、夏普、NEC、韓國的LG。但是也不能忽視中國的聯(lián)想、TCL等國內(nèi)大企業(yè)，絕大多數(shù)中國企業(yè)的競爭優(yōu)勢在于價格低廉，不過他們的款式和性能大都是模仿名牌企業(yè)產(chǎn)品，因此對于處在世界中高端的SONY企業(yè)，沖擊力不是很大。其他的日韓企業(yè)在SONY各個電子領域手機、音頻業(yè)務、計算機、視頻設備等挑戰(zhàn)并且和SONY抗衡著，其中佳能，夏普等已經(jīng)在數(shù)碼照相機市場和電視機、顯示器上超越了SONY。SONY可以說在這個領域已是四面楚歌，雖然目前仍在電子領域名列前茅，但總體形勢越加惡化。如：在數(shù)碼照相機市場上，隨著廠商激烈競爭，技術(shù)投入增加但是價格卻因競爭而下降，從而利潤減少，其發(fā)展趨勢已越來越像電視機市場。

53、如2005年1月31日日本數(shù)碼相機及設備制造商奧林巴斯報告稱，由于競爭激烈，截至于12月底的年度前九個月的凈盈利大幅下滑了62.4%，至105億日元（1.03億美元）。所以總而言之，隨著市場的競爭將愈加激烈，廠商將更大力度地加入，從而市場利潤將越來越小。SONY這個市場的主要競爭對手是佳能、柯達、三星、奧林巴斯等；在電視機市場上，隨著CRT電視機的市場萎縮，全球的CRT生產(chǎn)線將逐步撤離北美和歐洲轉(zhuǎn)向亞洲等發(fā)展中國家市場，知名企業(yè)將著力發(fā)展平板電視，因為電視機的發(fā)展趨勢正向著更大、更清晰的數(shù)字化發(fā)展。SONY因為戰(zhàn)略失策已經(jīng)喪失了電視機和顯示器市場的主要競爭力，只能寄希望于SONY與三星合建的液

54、晶顯示器合資企業(yè)和SONY正在努力開發(fā)的硅晶電視機。這市場的主要競爭對手是夏普，（LG飛利浦合資公司）LP、日立、松下、LG、三星等。其他市場如MP3，筆記本電腦等競爭也是類似的激烈。2.2.2游戲網(wǎng)絡領域游戲業(yè)的含金量有多高？只需看看任天堂的收入便可見一般，全公司員工總共不到1000人，人均創(chuàng)凈利潤約合80萬美元，堪稱“世界之最”。游戲今后5年內(nèi)，全球娛樂游戲行業(yè)的銷售量將增加71%，即銷售額增加857億美元。這份調(diào)查報告說，預計增長最快的市場將是移動電話游戲市場，從2001年到2006年，移動電話游戲市場的銷售額預計將從7.62億美元增長到超過110億美元。在2006年，交互式電視游戲市場

55、的銷售額預計將達到61億美元。同時，網(wǎng)上游戲的銷售額將達到56億美元。在這段時期內(nèi)，游戲機作為占主導地位的游戲平臺將繼續(xù)增長，其銷售額將從188億美元增加到326億美元，增長率高達73%。在美國，今年整個游戲市場的收入預計將達到157億美元；到2006年，全美游戲市場的收入將增加51%，達到237億美元。其它游戲部門包括個人計算機軟件游戲、掌上硬件和軟件游戲、游樂中心和出租游戲等。如此大的市場，如此豐厚的利潤是每個企業(yè)都向往的，但鑒于投身游戲業(yè)的屏障較高，因此目前SONY的主要對手是老牌的軟硬件游戲巨頭任天堂和IT巨頭微軟。由于游戲市場的競爭除軟件外，主要是游戲平臺的競爭。我將以3家企業(yè)最新的

56、具體游戲平臺的競爭狀況來描述這個領域的競爭狀況。（1）SONY和任天堂之掌機爭奪戰(zhàn)如今這兩家企業(yè)主要的競爭是掌機（當然也有電視主機平臺的競爭PS2和NGC，由于最近他們的掌機關注度高，因此這里先忽略電視主機的情況）。2004年日本除了SONY外的五大家電制造廠商營業(yè)業(yè)績穩(wěn)步上升，然而SONY的凈利潤卻在急速滑落。2005年的SONY正在經(jīng)歷痛苦的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，攜帶型數(shù)碼終端PSP便是其中最至關重要的之一。PSP被SONY自豪的命名為“21世紀的WALKMAN”，以證明SONY對它的期望之重。它的功能在于在具有PS2游戲畫質(zhì)和掌機的操控性和便攜性的同時，還能觀看電影、聽音樂，同時還能兼容SONY的記

57、憶卡進行圖片瀏覽和文件存儲，作用可謂無比強大。正因為其強大的多媒體功能，一度讓游戲軟件業(yè)巨頭們無法理解PSP到底是純粹的掌機還是臺式機或其他什么的，因此他們對PSP平臺的軟件投入在早期還持觀望態(tài)度。相對SONY，任天堂，我們小時候最早玩的紅白電視游戲機就是其產(chǎn)品。它憑借出眾的游戲品質(zhì)在日本這個游戲競爭激烈的市場上占有舉足輕重的地位，連續(xù)蟬聯(lián)軟件銷售冠軍寶座，到2004年9月的數(shù)據(jù)顯示其市場占有率為32%，GBA和NGC兩大硬件產(chǎn)品的也占據(jù)了市場46.9%的市場總銷售額，以上2點數(shù)據(jù)足以證明任天堂金子招牌在日本的尊貴地位。對于PSP的威脅，任天堂相應推出了最新掌機NDS，這是一款新概念的雙屏掌機

58、，是一款突出游戲的純粹掌機，不像PSP那樣強調(diào)了掌機的附加值。2004年5月11日，兩大廠家先后在E3國際游戲會展上展示了即將發(fā)售的PSP和NDS，并且演示了一番。2005年初均開始在北美和日本開始銷售，由于2款掌機均有相當多的游戲軟件支持，所以不會出現(xiàn)PS2和XBOX早期的競爭狀況（PS2相對于XBOX支持的游戲軟件較多，導致PS2迅速占領市場）。但是隨著SONY公布了PSP以19800日元（相當于iPod的價錢）遠低于預期售價等細節(jié)銷售后，任天堂股價連續(xù)2天大幅下挫6.7%，相反SONY股價卻原位盤整，任天堂則瞬間損失了近千億日元的股票市值。以新一代的掌機競爭看來，SONY在初期可以是全盛

59、，其PSP在北美買到斷貨后動用了本土日本的貨源后，仍不能滿足北美的需求，同時導致日本和歐洲的銷售計劃停止。從這樣熱烈的市場反映中，我認為如果SONY不完善好PSP銷售后可能出現(xiàn)的問題或不及時解決的話，PSP的受挫可能會是整個SONY集團末日的開啟之日。日后，PSP進入市場后還將與蘋果公司的iPod，微軟的MEDIACENTER，任天堂的GBA以及NOKIA的N-GAGE等多種產(chǎn)品展開激烈競爭。圖2、3、4：是PSP和GDS的對照圖，黑色的為PSP，銀色的為NDS（2）SONY，任天堂和微軟之電視游戲平臺爭奪戰(zhàn)我認為電視主機的競爭是游戲市場上最為激烈的。如今全球的三大游戲娛樂主要市場是北美、日本

60、和英國，這三個市場SONY的PS2，微軟的XBOX和任天堂的NGC的主要市場數(shù)據(jù)如下。在全球最大的游戲市場北美，由于2004年年底PS2新老機型轉(zhuǎn)換和NGC年前的熱銷導致2大主機嚴重缺貨，同時微軟采取了強大的營銷攻勢。如：把XBOX價錢降低為199美元，以平均每臺虧本100美元的代價迅速強占市場，因此2005年初，XBOX已經(jīng)占有了40%的北美市場。在日本，SONY和任天堂的本土，市場占有率見圖5如下：圖五PS：GBA是任天堂的掌機在英國市場，2005年底將會有710萬家庭擁有PS2，比去年的540萬成長了30，占有率也將從去年的21提升至25，也就是每四個家庭舊友一個家庭擁有PS2。另一競爭