20060326基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力核心制度通用

1、基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理核心制度方案林澤炎國務(wù)院開展研究中心人力資源研究培訓(xùn)中心副主任研究員博 士林澤炎簡介 國務(wù)院開展研究中心人力資源研究培訓(xùn)中心副主任，研究員，博士，九屆、十屆中華全國青年聯(lián)合會(huì)委員。1968年出生農(nóng)家，1986年中師畢業(yè)到煤礦子校任小學(xué)和初中教師；1996年畢業(yè)于中國科學(xué)院獲人力資源管理博士，到國家勞動(dòng)部工作，歷任高級(jí)工程師、副總經(jīng)理、雜志欄目主編；2001年到國務(wù)院開展研究中心工作，歷任室主任、黨組書記秘書期間到英國劍橋大學(xué)進(jìn)修企業(yè)管理。兼任國家人事部高級(jí)職稱評(píng)審委員、多所高校研究生導(dǎo)師及國內(nèi)多家學(xué)術(shù)刊物專家委員，中國人才研究會(huì)和中國人力資源開發(fā)研究會(huì)常務(wù)理事等。國家

2、重點(diǎn)課題負(fù)責(zé)人及中央人才政策撰寫參與者，國內(nèi)各類企事業(yè)單位人力資源管理制度體系、企業(yè)文化及開展戰(zhàn)略咨詢研究組長。適合中國企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理3P模式理論首創(chuàng)者，國內(nèi)第一本?中國人力資源開展報(bào)告轉(zhuǎn)型中國企業(yè)人力資源管理?籌劃、主編，國家級(jí)?中國人才資源狀況白皮書?撰寫者，已發(fā)表180余篇學(xué)術(shù)論文，20本著作，屢次獲獎(jiǎng)如中國開展研究三等獎(jiǎng)、中國勞動(dòng)學(xué)會(huì)優(yōu)秀成果特等獎(jiǎng)等，并被亞太人力資源研究協(xié)會(huì)及國際人力資源管理協(xié)會(huì)授予“2005年度杰出奉獻(xiàn)獎(jiǎng)。課程內(nèi)容要點(diǎn)一：開展方向HRM規(guī)劃要點(diǎn)二：平臺(tái)構(gòu)建基于勝任能力的人崗匹配要點(diǎn)三：適合企業(yè)需要的人才選聘要點(diǎn)四：目標(biāo)導(dǎo)向的績效管理重點(diǎn)局部要點(diǎn)五：分享成功的

3、薪酬管理重點(diǎn)局部要點(diǎn)六：組織變革的管理 要點(diǎn)一開展方向 HRM規(guī)劃人力資源規(guī)劃模型 一、收集信息A、外部信息 B、企業(yè)內(nèi)部信息1、宏觀經(jīng)濟(jì)形勢和行業(yè)經(jīng)濟(jì)形勢 1、企業(yè)戰(zhàn)略2、技術(shù)的變化 2、業(yè)務(wù)計(jì)劃3、競爭 3、人力資源現(xiàn)狀4、勞動(dòng)力市場 4、辭職率和員工流動(dòng)性5、人口和社會(huì)發(fā)展趨勢6、政府管制情況 二、人力資源需求預(yù)測A、短期預(yù)測和長期預(yù)測 B、總量預(yù)測和各個(gè)崗位預(yù)測 三、人力資源供給預(yù)測A、內(nèi)部供給預(yù)測 B、外部供給預(yù)測 四、具體項(xiàng)目的計(jì)劃與實(shí)施A、增加或減少勞動(dòng)力規(guī)模 B、改變技術(shù)組合C、開展管理職位的接續(xù)計(jì)劃 D、實(shí)施員工職業(yè)生涯計(jì)劃 五、人力資源計(jì)劃的反饋A、計(jì)劃是否符合環(huán)境與戰(zhàn)略的

4、需要 B、實(shí)施的項(xiàng)目是否達(dá)到要求人力資源規(guī)劃的一般過程企業(yè)戰(zhàn)略人力資源外部環(huán)境人力資源內(nèi)部環(huán)境人力資源戰(zhàn)略人力資源存量分析人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評(píng)價(jià)與控制制定人力資源規(guī)劃方案HRM規(guī)劃體系核心 1、科學(xué)設(shè)置靈活的企業(yè)結(jié)構(gòu)、崗位與編制 堅(jiān)持以市場為導(dǎo)向，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，科學(xué)設(shè)置能對(duì)市場作出快速反響的企業(yè)結(jié)構(gòu)。根據(jù)企業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，動(dòng)態(tài)性設(shè)置崗位和編制。 2、 準(zhǔn)確及時(shí)的人員配置 有準(zhǔn)備地確定人才來源，建立人才庫，構(gòu)建企業(yè)崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，準(zhǔn)確盤點(diǎn)本企業(yè)人才儲(chǔ)藏及預(yù)測人才需求，及時(shí)為相關(guān)崗位配置人才。 林澤炎/2002/7HRM規(guī)劃體系核心3.員工能力開發(fā)與職業(yè)規(guī)

5、劃 根據(jù)企業(yè)開展目標(biāo)及崗位任職資格要求，結(jié)合員工的素質(zhì)與性向特征測評(píng)，實(shí)施富有針對(duì)性的能力開發(fā)和職業(yè)管理。 4. 實(shí)施管理職務(wù)與關(guān)鍵技術(shù)崗位繼任方案 根據(jù)企業(yè)開展目標(biāo)要求及崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，建立繼任方案并實(shí)施，為企業(yè)開展提供可持續(xù)開展的人才保證。HRM規(guī)劃體系核心5、分類實(shí)施工作績效管理 逐步由關(guān)注過去的績效考核轉(zhuǎn)向關(guān)注開展的績效管理。根據(jù)績效管理的4W為什么、作什么、做得怎么樣及結(jié)果如何管理本質(zhì)，引進(jìn)、完善關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI，應(yīng)用綜合平衡記分卡考評(píng)各所屬公司及部門，應(yīng)用行事歷及目標(biāo)管理考評(píng)員工個(gè)體。6、完善、標(biāo)準(zhǔn)分享成功的鼓勵(lì)方案準(zhǔn)確測量核心人才人力資源及業(yè)績奉獻(xiàn)，根據(jù)公司實(shí)際，讓技術(shù)、

6、智慧、知識(shí)、管理等要素參與分配，完善、標(biāo)準(zhǔn)分享成功的鼓勵(lì)方案，充分調(diào)發(fā)動(dòng)工積極性，讓員工與企業(yè)共同開展、成長。HRM規(guī)劃體系核心 7、明確人力資源部及其相關(guān)部門的角色定位與職責(zé)要求，提升任職者的素質(zhì)水平。 人力資源管理是所有部門和管理人員的職責(zé)。人力資源部應(yīng)根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際情況，明確角色定位戰(zhàn)略伙伴、行政專家、員工領(lǐng)頭人、變化的助推劑等四種角色及職責(zé)要求，有針對(duì)性地鍛煉人力資源管理從業(yè)者的素質(zhì)，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 要點(diǎn)二基于勝任能力的人崗匹配工作分析或職位分析對(duì)每一位職員的工作職位進(jìn)行信息收集、記錄的過程。崗位分析在人力資源管理中的作用工作設(shè)計(jì)與生產(chǎn)力提高人力資源規(guī)劃招聘、甄選、錄用職業(yè)生

7、涯設(shè)計(jì)與管理人力資源開發(fā)與培訓(xùn)薪酬設(shè)計(jì)與管理績效評(píng)估員工鼓勵(lì)崗位分析人員分析企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)何時(shí)需要實(shí)施崗位分析缺乏明確的完善的書面的職位說明，人們對(duì)崗位的職 責(zé)和要求不清楚；雖然有書面的崗位說明，但與實(shí)際工作的情況不符，很難遵照它去實(shí)施；經(jīng)常發(fā)生推諉扯皮、職責(zé)不清或決策困難的現(xiàn)象；剛剛進(jìn)行了企業(yè)機(jī)構(gòu)和工作流程的變革或調(diào)整；當(dāng)需要招聘某個(gè)職位上的新員工時(shí)，發(fā)現(xiàn)很難確定用人的標(biāo)準(zhǔn)；當(dāng)需要對(duì)員工的績效進(jìn)行考核時(shí)，發(fā)現(xiàn)沒有根據(jù)崗位確定考核的標(biāo)準(zhǔn)；當(dāng)需要建立新的薪資體系時(shí)，無法將各個(gè)職位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)。當(dāng)前崗位分析的問題及思路 主要問題：員工的開展空間問題評(píng)聘分開問題因人設(shè)崗問題極大地激活人職務(wù)雙軌制的導(dǎo)

8、入思路目的總裁中級(jí)技術(shù)職務(wù)總經(jīng)理部門經(jīng)理部門主管總監(jiān)高級(jí)主任級(jí)技術(shù)職務(wù)高級(jí)技術(shù)職務(wù)行政管理領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)系列專業(yè)管理技術(shù)職務(wù)系列見習(xí)級(jí)助理級(jí)員工級(jí)圖6. 職務(wù)雙軌制示意圖崗位分析的兩大前提戰(zhàn)略定位企業(yè)機(jī)構(gòu)與職能確定案例：某檢測檢驗(yàn)綜合效勞公司的做法為人力資源管理制度體系效勞的崗位分析思路企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)、調(diào)整 原那么：部門職責(zé)確定 崗位設(shè)置 前提：崗位描述摸版確定崗位評(píng)價(jià) 表達(dá)：與人力資源管理整體職能對(duì)接崗位分析結(jié)果及關(guān)系 企業(yè)戰(zhàn)略分析企業(yè)架構(gòu)分析管理職責(zé)控制體系分析崗位設(shè)置崗位描述崗位評(píng)價(jià)工作再設(shè)計(jì)崗位分析適合企業(yè)特點(diǎn)人力管理職能需要整合因素評(píng)價(jià)法要點(diǎn)三適合企業(yè)需要的人才選聘關(guān)于人才選聘的哲學(xué)思考是否

9、確定過誰能夠在您的企業(yè)中成功？招聘過程是不是自相矛盾？是不是每一個(gè)從事招聘工作的相關(guān)人員都具備了相應(yīng)的知識(shí)？對(duì)招聘本錢是否有所關(guān)注？在企業(yè)中的管理者，有多少人關(guān)心過招聘的本錢？是否持續(xù)地關(guān)心新的申請(qǐng)者來源？是否考慮了申請(qǐng)者的多面性？是否對(duì)競爭對(duì)手的招聘技術(shù)和招聘戰(zhàn)略進(jìn)行了研究？企業(yè)在勞動(dòng)市場上的聲譽(yù)如何？是否認(rèn)識(shí)到招聘是招聘和應(yīng)聘雙方確立共同利益關(guān)系的過程？成功選聘人才的十大戰(zhàn)略要點(diǎn)一、關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)人才選聘的成成效價(jià)二、選聘的人才不僅要適宜崗位，更要有良好的業(yè)績預(yù)期三、尊重人才的歷史階段性價(jià)值四、重視人才的能力及業(yè)績，更關(guān)注人才的文化價(jià)值追求五、人才個(gè)性特點(diǎn)與團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的兼容六、人才選聘技術(shù)的企業(yè)適

10、宜性七、確保企業(yè)目標(biāo)和員工價(jià)值的共同實(shí)現(xiàn)八、戰(zhàn)略性、競爭性與全員性人才選聘九、人才選聘與培育的有機(jī)結(jié)合十、防范人才選聘風(fēng)險(xiǎn)招聘規(guī)劃流程進(jìn)行有文化的人才選聘朗訊公司：在招聘過程中，非常重要的考察值是朗訊的文化尺度行為：GROWS。G代表全球增長觀念，R代表注重結(jié)果，O代表關(guān)注客戶和競爭對(duì)手，W代表開放和多元化的工作場所，S代表速度。 人才招聘與企業(yè)文化聯(lián)合基因科技集團(tuán)公司關(guān)注應(yīng)聘者的五點(diǎn)素質(zhì):有事業(yè)追求 個(gè)人的學(xué)習(xí)能力 團(tuán)結(jié)協(xié)作精神 創(chuàng)新精神 吃苦耐勞精神 某公司在人才招聘中的“三不實(shí)踐 關(guān)鍵制度模塊四目標(biāo)導(dǎo)向的績效管理案例一： 中國石化對(duì)成員企業(yè)的績效管理一、績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系財(cái)務(wù)類指標(biāo)：利潤、

11、已占用資本回報(bào)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、投資完成額、單位產(chǎn)品完全費(fèi)用等。營運(yùn)類指標(biāo)：產(chǎn)量、新增可采量等。成長類指標(biāo)：科研、成果轉(zhuǎn)化、專利申請(qǐng)、員工培訓(xùn)等。管理類指標(biāo)：平安、環(huán)保、質(zhì)量及遵紀(jì)守法等。二、管理實(shí)施及程序逐級(jí)設(shè)立相關(guān)管理機(jī)構(gòu)確定目標(biāo)具體實(shí)施跟蹤分析考評(píng)鼓勵(lì)案例二： 中國電子科技集團(tuán) 以戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)跑業(yè)績考核總體設(shè)計(jì)思路：戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)跑、三級(jí)無縫對(duì)接、權(quán)責(zé)鉤稽嵌套、進(jìn)出全程考核。一個(gè)起點(diǎn)：將規(guī)劃作為設(shè)置目標(biāo)的藍(lán)本兩個(gè)側(cè)重點(diǎn)：目標(biāo)管理和創(chuàng)新管理兩個(gè)層面：所屬單位和集團(tuán)總部兩集團(tuán)公司層面業(yè)績考核的啟示績效管理必須緊緊圍繞戰(zhàn)略展開績效管理指標(biāo)的選擇必須結(jié)合企業(yè)實(shí)際績效管理必須注重考核和鼓勵(lì)的有效結(jié)合績

12、效管理是一個(gè)逐級(jí)分解的系統(tǒng)工程績效管理的有效實(shí)施需要相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)保證案例三某電信效勞機(jī)構(gòu)的績效考評(píng)背景分析目的：1、標(biāo)準(zhǔn)管理2、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)3、落實(shí)到人某電信效勞公司的績效考評(píng)表序號(hào)本月目標(biāo)任務(wù)完成標(biāo)準(zhǔn)完成時(shí)限分值個(gè)人評(píng)估分值上級(jí)評(píng)估分值備注123456789101112加分扣分總分本人已閱并同意此考核結(jié)果： 部門負(fù)責(zé)人簽字：目標(biāo)執(zhí)行人簽字： 目標(biāo)考核人簽字：目標(biāo)任務(wù)考核結(jié)果目標(biāo)任務(wù)方案案例四某金融保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)的績效考評(píng) 背景分析 目的及要求： 1、職責(zé)明確 2、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)某金融保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)的績效考評(píng)表績效及其考評(píng)的理解績效 P=FSOME潛 能行為過程 績效行為結(jié)果績效分類企業(yè)績效部門績效個(gè)人績效管理績

13、效考核的開展歷程及企業(yè)的選擇德能勤績不同工作類別的考核，如管理、營銷、生產(chǎn)、技術(shù)等類別不同崗位的考核個(gè)人績效考評(píng)的主要內(nèi)容 考評(píng)的主要內(nèi)容及根本方法 德 基于行為的否認(rèn)性評(píng)價(jià) 能 心理測量學(xué)技術(shù)個(gè)人績效 勤 行為紀(jì)實(shí) 績 目標(biāo)行為考核體系 廉 基于行為的否認(rèn)性評(píng)價(jià)績效考評(píng)兩種方法論導(dǎo)向原那么： 關(guān)注個(gè)人績效考評(píng) 基于職位工作性質(zhì)方法論： 個(gè)人能力導(dǎo)向型 行為績效導(dǎo)向型績效管理做什么 4W的本質(zhì)為什么？ 目標(biāo)做什么？ KPI做得怎么樣？ 標(biāo)準(zhǔn)如何應(yīng)用？ 結(jié)果績效考核至管理的開展控 制 發(fā) 展評(píng) 估 管 理注重過去 注重將來依賴監(jiān)督 依賴自我管理績效管理是個(gè)溝通過程績效管理體系設(shè)計(jì)兩大前提基于企業(yè)

14、戰(zhàn)略基于員工開展績效管理中需要解決的兩大核心問題管理問題定位1、公司戰(zhàn)略與文化2、公司治理結(jié)構(gòu)3、公司管理水平狀況4、決策層管理導(dǎo)向5、員工素養(yǎng)技術(shù)問題工具1、目標(biāo)分解2、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI的提煉3、業(yè)績考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的編制4、考評(píng)方法5、考評(píng)程序6、考評(píng)周期績效管理的程序公司與部門溝通經(jīng)營目標(biāo)員工與主管各自準(zhǔn)備上月和下月的績效評(píng)估與方案員工與主管會(huì)談確定行動(dòng)方案員工制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案員工與主管溝通評(píng)估與方案文件歸檔360度反饋舉行評(píng)審會(huì)議人力資源部全過程提供支持與輔助主管與員工之間不斷的輔導(dǎo)與反饋主管對(duì)員工跟蹤輔導(dǎo)實(shí)施績效管理的價(jià)值對(duì)公司的意義幫助建立高績效公司文化指導(dǎo)所有員工朝著實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)

15、的方向努力推動(dòng)以市場和經(jīng)營為導(dǎo)向行為的建立幫助員工提高技能和能力，為公司的持續(xù)開展奠定根底對(duì)你的意義更好地理解如何取得成功績效輔導(dǎo)與反響的時(shí)機(jī)各盡其職，各施其能，開展提高的時(shí)機(jī)更清晰公正的績效評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)對(duì)我們大家的意義溝通公司經(jīng)營方向的強(qiáng)有力的工具可視的、一致的、明確的績效開展目標(biāo)人員管理的一套通用原那么開展和提高是我們共同的責(zé)任績效管理保證成功的因素高級(jí)管理層參與樹立績效管理模范制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)將績效期望與公司經(jīng)營目標(biāo)掛鉤溝通公司財(cái)務(wù)結(jié)果同管理人員確認(rèn)績效管理的目的以及他們所扮演的角色運(yùn)用指導(dǎo)與反響提高績效確定員工開展需求并探討相關(guān)的行動(dòng)步驟全年適時(shí)修改績效衡量手段為管理人員和員工提供績效

16、管理后續(xù)培訓(xùn)溝通COMMUNICATE的黃金原那么C清楚地(CLEARLY)表達(dá)你的要求/指令O公開(OPEN)討論M記錄(MAKE)U評(píng)論(UMPIRE)這些信息N不要(NEVER)假設(shè)I(IMPEL)強(qiáng)迫去聽C跟蹤 (CHASE)反映A(ACTION)行動(dòng)T(TOUCH)定期與下屬交流E(EVALUATE)評(píng)價(jià)持續(xù)溝通方案任務(wù)執(zhí)行績效表現(xiàn)修正方案調(diào)整任務(wù)期終總評(píng)評(píng)價(jià)溝通計(jì)劃溝通過程溝通和指導(dǎo)GE公司“提高溝通有效性指南說明問題：引發(fā)溝通欲望的情況、要滿足的需求、所涉及的聽眾以及溝通主體和接受者的關(guān)系；確定溝通的首要目的，便于組織信息；編輯根本信息：集聚信息、形成概念、準(zhǔn)備并檢查草案；裁減信

17、息并發(fā)給聽眾接受者的差異性；建立聯(lián)系選擇適宜的媒體；衡量結(jié)果。關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)方式調(diào)整知識(shí)員工領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容 傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方式的內(nèi)容促進(jìn)內(nèi)部協(xié)調(diào)培育主動(dòng)性行使外部代表權(quán)管理模糊性直接活動(dòng)建立和維持權(quán)利根底作出決定鼓勵(lì)被領(lǐng)導(dǎo)者提供外部代表致力于高績效團(tuán)隊(duì)的建設(shè)團(tuán)隊(duì)： 具有互補(bǔ)技能，致力于一個(gè)共同的宗旨，一組共同的業(yè)績目標(biāo)，一個(gè)共同的方法，并共同對(duì)此負(fù)責(zé)的一小群人。Jon R,Katzenbach;Douglas K,Smith:團(tuán)隊(duì)的法那么，?哈佛商業(yè)評(píng)論?制度實(shí)施之高效能團(tuán)隊(duì)建設(shè)所謂工作團(tuán)隊(duì)WORK TEAM，系由一群具有共同組織承諾與使命感的人組合而成，集體績效大于個(gè)別績效總和的團(tuán)體。工作團(tuán)隊(duì)組織的要件：

18、 1、團(tuán)隊(duì)建立時(shí)，應(yīng)重視成員于專業(yè)及技能方面之異質(zhì)性而非同質(zhì)性，以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員之互補(bǔ)功能。2、目標(biāo)與策略之訂定必需由成員參與，使其清楚而明確。3、全體成員共同選擇努力途徑以及方向。在共識(shí)建立過程中之“異見可透過理性溝通解決。4、全體成員分享目標(biāo)達(dá)成之喜悅與鼓勵(lì)，同時(shí)亦承擔(dān)未達(dá)成之責(zé)任。致力于高績效團(tuán)隊(duì)的建設(shè)主導(dǎo)高績效團(tuán)隊(duì)的四大因素： 共同的承諾和宗旨 業(yè)績目標(biāo) 互補(bǔ)的技能 相互負(fù)責(zé) Jon R,Katzenbach;Douglas K,Smith:團(tuán)隊(duì)的法那么，?哈佛商業(yè)評(píng)論?高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的5W1Hwho我們是誰where我們?cè)谀睦飛hat我們成為什么when我們什么時(shí)候行動(dòng)why我們?yōu)槭裁?/p>

19、how我們?cè)鯓有袆?dòng)致力于高績效團(tuán)隊(duì)的建設(shè)打造團(tuán)隊(duì)績效的要點(diǎn)1培養(yǎng)緊迫感，確立嚴(yán)格的績效標(biāo)準(zhǔn)以及行動(dòng)方向；2根據(jù)實(shí)際技能和潛在技能而非個(gè)性來挑選團(tuán)隊(duì)成員；3特別注意第一次會(huì)議和第一次行動(dòng)；4確立一些明確的行為準(zhǔn)那么；5設(shè)立一些以績效為導(dǎo)向的近期任務(wù)和目標(biāo)并加以利用；6定期用新的信息和事實(shí)來挑戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)；7經(jīng)常在一起；8充分利用正面反響，認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)的作用。團(tuán)隊(duì)建設(shè)效率測試表 績效管理的根本規(guī)律一個(gè)目標(biāo)：激活人兩個(gè)原那么：三個(gè)要求：個(gè)性化、體系化、操作化四個(gè)本質(zhì)：五個(gè)問題：關(guān)鍵制度模塊五分享成功的薪酬管理中國企業(yè)薪酬方案設(shè)計(jì)現(xiàn)狀薪酬方案是一種結(jié)果性制度安排薪酬差距主要源自就業(yè)時(shí)機(jī)、體制及行業(yè)等社會(huì)收入差

20、距越來越大，而企業(yè)收入差距并未表達(dá)能力及奉獻(xiàn)價(jià)值重技術(shù)，輕戰(zhàn)略重財(cái)務(wù)性報(bào)酬設(shè)計(jì)，輕非財(cái)務(wù)性報(bào)酬設(shè)計(jì)報(bào)酬形式的選擇內(nèi)在報(bào)酬外在報(bào)酬成績成就感非正式承認(rèn)工作滿足感個(gè)人成長地位正式承認(rèn)福利激勵(lì)報(bào)酬工資提升社會(huì)關(guān)系工作環(huán)境薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的根本原那么薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的根本原那么公平原那么競爭原那么鼓勵(lì)原那么合法原那么經(jīng)濟(jì)原那么外部公平內(nèi)部公平薪資水平領(lǐng)先薪資結(jié)構(gòu)多元個(gè)人公平過程公平結(jié)果公平團(tuán)隊(duì)責(zé)任激勵(lì)個(gè)人能力激勵(lì)薪資價(jià)值取向法律法規(guī)勞動(dòng)力價(jià)值平均利潤合理積累薪酬總額控制企業(yè)業(yè)績激勵(lì)企業(yè)制度影響薪酬的因素影響薪酬的因素內(nèi)部因素內(nèi)部因素內(nèi)部因素企業(yè)經(jīng)營狀況企業(yè)遠(yuǎn)景薪酬政策企業(yè)文化人才價(jià)值觀企業(yè)負(fù)擔(dān)能力工作量工作年

21、限工作技能資歷水平工作表現(xiàn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境勞動(dòng)力市場的供求關(guān)系地區(qū)生活指數(shù)地區(qū)及行業(yè)差異薪酬法律法規(guī)現(xiàn)行工資率崗位及職務(wù)差別勞動(dòng)力價(jià)格水平薪酬的構(gòu)成薪酬總收入根本工資績效工資加班工資福 利崗位工資其他有薪假期津貼漲幅工資年資保險(xiǎn)薪酬模式選擇依據(jù)薪酬四方圖2象限 績效薪酬4象限 保險(xiǎn)福利3象限 加班薪酬1象限 根本薪酬高差異性低差異性低穩(wěn)定性高穩(wěn)定性績效薪酬比例很大，根本薪酬比例很小 高彈性薪酬模型績效薪酬比例很小，根本薪酬比例很大 高穩(wěn)定性薪酬模型績效薪酬比例適中，根本薪酬比例適中 調(diào)和性薪酬模型三種薪酬模型的比較高彈性薪酬模型調(diào)和性薪酬模型高穩(wěn)定性薪酬模型特點(diǎn)績效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占

22、比例很低績效薪酬與基本薪酬等各占一定合理比例績效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高優(yōu)點(diǎn)激勵(lì)性很強(qiáng)，與員工業(yè)績密切聯(lián)系對(duì)員工有激勵(lì)性也有安全感員工收入波動(dòng)很小，員工安全感很強(qiáng)缺點(diǎn)員工收入波動(dòng)很大員工缺乏安全感及保障須設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)缺乏激勵(lì)功能容易導(dǎo)致員工懶惰企業(yè)典型職位薪酬趨勢資料來源：iQuantic調(diào)查公司和Radford Associates調(diào)查公司 職位 總裁 財(cái)務(wù)主管 質(zhì)量工程師年份199219971992199719921997股票購買權(quán)45%58%45%55%12%16%年終獎(jiǎng)金18%17%17%14%6%12%基本工資37%25%38%21%82%72%薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)須

23、考慮的關(guān)鍵要素及類型高可監(jiān)控性低 低 與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性 高 薪酬體系設(shè)計(jì)模型企業(yè)遠(yuǎn)景與使命企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)核心價(jià)值人力資源戰(zhàn)略企業(yè)法律環(huán)境、行業(yè)特性薪酬戰(zhàn)略企業(yè)生命周期薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理薪酬制度職位分析、職位評(píng)價(jià)、薪酬調(diào)查、薪酬設(shè)計(jì)、任職資格管理內(nèi)部一致性外部競爭力員工奉獻(xiàn)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提升競爭優(yōu)勢促進(jìn)組織健康開展聯(lián)想集團(tuán)薪酬模式變化的幾個(gè)階段發(fā)展階段特點(diǎn)薪酬模式發(fā)展初期完全倚重于個(gè)人的能力開展業(yè)務(wù)，希望藉此迅速擴(kuò)大規(guī)模低保障同激勵(lì)階段公司發(fā)展到一定規(guī)模逐漸產(chǎn)生品牌拉力，此時(shí)不僅看眼前銷量，同時(shí)注重基礎(chǔ)工作的質(zhì)量，以保障持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展保障與激勵(lì)并重階段規(guī)模大，穩(wěn)定發(fā)展的成熟企業(yè)品牌拉力大，專業(yè)化分工更

24、細(xì)，更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的協(xié)作高保障低激勵(lì)的成熟階段薪酬管理的戰(zhàn)略視角：薪酬目標(biāo)微軟公司惠普公司Medtronic公司支持經(jīng)營目標(biāo)為招募、鼓勵(lì) 以及保存適合 微軟需要的人才而提供支持維護(hù)微軟的核 心價(jià)值觀繼續(xù)吸引有創(chuàng)造 力和富有滿腔熱 情的人才確保公平對(duì)待反映可持續(xù)的相 對(duì)奉獻(xiàn)支持企業(yè)的經(jīng)營 使命和戰(zhàn)略傳遞核心價(jià)值觀吸引、鼓勵(lì)、保 留績效優(yōu)良的人才薪酬管理的戰(zhàn)略視角：內(nèi)部一致性微軟公司惠普公司Medtronic公司微軟文化的一個(gè) 有機(jī)組成局部支持微軟的績效 推動(dòng)型文化組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì) 以經(jīng)營和技術(shù)為 根底反映惠普之道支持跨職能工作支持在惠普公司 的職業(yè)生涯 長期承諾反映經(jīng)營目標(biāo)與職位和所承擔(dān) 的工作保持

25、一致薪酬管理的戰(zhàn)略視角：外部競爭力微軟公司惠普公司Medtronic公司薪酬總額處于 領(lǐng)先地位根本薪酬拖后在獎(jiǎng)金、股票選擇權(quán)方面處于領(lǐng)先地位充當(dāng)薪酬領(lǐng)袖惠普之道的一個(gè) 有機(jī)組成局部密切聯(lián)系公司 財(cái)務(wù)績效績效在市場上處 于第50個(gè)百分位時(shí)薪酬也處于第50個(gè)百分位。薪酬管理的戰(zhàn)略視角：員工奉獻(xiàn)報(bào)酬微軟公司惠普公司Medtronic公司基于個(gè)人績效的 獎(jiǎng)金和股票選擇 權(quán)績效加薪以及 利潤分享以個(gè)人績效為 根底支持績效和所有 權(quán)文化強(qiáng)調(diào)以績效為基 礎(chǔ)的獎(jiǎng)金、股票 選擇權(quán)以及所有 權(quán)薪酬管理的戰(zhàn)略視角：日常管理微軟公司惠普公司Medtronic公司公開、透明、 溝通集中管理軟件支持公開溝通簡單、明了、

26、易懂容易管理公開、員工選擇對(duì)知識(shí)型員工有效鼓勵(lì)因素事業(yè)吸引人，工作有成就感；同事間的關(guān)系融洽；工作時(shí)心情舒暢；加工資，加獎(jiǎng)金；領(lǐng)導(dǎo)的信任與器重；工作條件優(yōu)越；家庭和睦；晉升時(shí)機(jī)；表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)；愛情鼓勵(lì)。激勵(lì)因素百分比個(gè)體成長工作自主業(yè)務(wù)成就金錢財(cái)富33.74%30.51%28.69%7.07%要點(diǎn)六組織變革的管理一種管理變革的模型方法 認(rèn)可6(recognizing) 展望1Envisioning確認(rèn)5(Ensuring) 激活2(Activating 實(shí)施4 Implementing 支持3 (Supporting) 綜合組織變革七杠桿模型個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的綜合素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力薪酬體系與鼓勵(lì)機(jī)制工作流程和

27、業(yè)務(wù)系統(tǒng)企業(yè)文化與價(jià)值觀組織、團(tuán)隊(duì)和職位設(shè)計(jì)管理流程與體系戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)果企業(yè)并購中的人員整合方案十步步驟任務(wù)責(zé)任人完成日期進(jìn)展/評(píng)語1、編制人員整合項(xiàng)目計(jì)劃 對(duì)提供的項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行個(gè)性化處理責(zé)任分配到人確定任務(wù)完成期限注意保密，必要時(shí)需經(jīng)請(qǐng)示才能公開與整合團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行交流2、進(jìn)行人力資源盡職調(diào)查列出盡職調(diào)查項(xiàng)目清單評(píng)估潛在的責(zé)任將您關(guān)注的問題傳達(dá)給并購交易商談?wù)叽_定采取必要的調(diào)整或行動(dòng)企業(yè)并購中的人員整合方案十步步驟任務(wù)責(zé)任人完成日期進(jìn)展/評(píng)語3、福利比較與差異分析畫出被并購方福利比較表畫出并購方福利比較表在討論要點(diǎn)項(xiàng)下比較并評(píng)價(jià)兩者間的差異或利害關(guān)系總結(jié)差異4、薪酬比較與差異分析畫出被并購方薪酬比較表畫出并購方薪酬比較表在討論要點(diǎn)項(xiàng)下比較并評(píng)價(jià)兩者間的差異或利害關(guān)系總結(jié)差異企業(yè)并購中的人員整合方案十步步驟任務(wù)責(zé)任人完成日期進(jìn)展/評(píng)語5、編制人員整合薪酬福利策略編制薪酬福利策略工作表征求相關(guān)各方的意見進(jìn)行必要修改6、領(lǐng)導(dǎo)者的選定評(píng)價(jià)商業(yè)前景和商業(yè)策略評(píng)價(jià)并購后的組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)作為商業(yè)策略之基礎(chǔ)的核心競爭力按照崗位確定領(lǐng)導(dǎo)需求評(píng)價(jià)各位