人才梯隊(duì)建設(shè)方法論課件

1、人才梯隊(duì)建設(shè)方法論京東人才梯隊(duì)建設(shè)思考框架目標(biāo)人才 結(jié)構(gòu)人才梯隊(duì) 現(xiàn)狀人才獲取 策略人才培養(yǎng) 策略GAPs基礎(chǔ)人才畫(huà)像關(guān)鍵人才畫(huà)像人才梯隊(duì)健康度人才結(jié)構(gòu)合理性人才儲(chǔ)備現(xiàn)狀通過(guò)重新建構(gòu)實(shí)現(xiàn)能力建設(shè)梯隊(duì)培養(yǎng)規(guī)劃能力模型建設(shè)通過(guò)外部購(gòu)買(mǎi)實(shí)現(xiàn)人才補(bǔ)充外部市場(chǎng)供給充分內(nèi)部能力儲(chǔ)備不足能力擁有緊迫性大能力培養(yǎng)難度大能力獨(dú)特性小通過(guò)內(nèi)外部拆借實(shí)現(xiàn)互補(bǔ) BORROW 短期緊迫性輸出智慧型人才BUYBUILDBOOST通過(guò)內(nèi)部發(fā)展實(shí)現(xiàn)人才補(bǔ)充發(fā)展通道建設(shè)學(xué)習(xí)地圖繪制3E模型構(gòu)建培養(yǎng)體系行業(yè)參考數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略生產(chǎn)型知識(shí)型研究型組 織 能 力 要 求內(nèi) 部 人 才 分 析業(yè)務(wù) 模型京東人才梯隊(duì)建設(shè)與培養(yǎng)體系為公司戰(zhàn)略

2、業(yè)務(wù)儲(chǔ)備關(guān)鍵人才并加速成長(zhǎng)，助力管理者排兵布陣決勝千里領(lǐng)航力量組織提升：甄別人才的特性，針對(duì)性培養(yǎng)，保證組織整體能力提升人才供給：持續(xù)保障優(yōu)秀管理者的人才供給突破創(chuàng)新：實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)突破性增長(zhǎng)，創(chuàng)造價(jià)值，超越期待培養(yǎng)手段：挑戰(zhàn)性工作任務(wù)/影子學(xué)習(xí)/跨界學(xué)習(xí)攻堅(jiān)力量攻堅(jiān)克難，保駕護(hù)航：業(yè)務(wù)骨干力量，保障戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)培養(yǎng)手段：跨部門(mén)項(xiàng)目/發(fā)展反饋/標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)/高管圓桌會(huì)新銳力量顛覆改變，銳不可當(dāng)：業(yè)務(wù)新生力量，顛覆傳統(tǒng)，改變優(yōu)化培養(yǎng)手段：導(dǎo)師輔導(dǎo)/ 輪崗/ 行動(dòng)學(xué)習(xí)/ 自我學(xué)習(xí)領(lǐng)航力量繼任者項(xiàng)目新銳力量JD STAR/TET/IMT/DMT/JD RUN攻堅(jiān)力量HIPO/國(guó)際化人才/技術(shù)研發(fā)人才京

3、東繼任者項(xiàng)目企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分析. 業(yè)務(wù)價(jià)值鏈與荒草呈梳理崗位價(jià)值及責(zé)權(quán)利評(píng)估建立繼任崗位任職標(biāo)準(zhǔn)梳理繼任崗位能力素質(zhì)要求識(shí)別出合適的繼任者BUILD : 內(nèi)部培養(yǎng)BORROW: 外部借用Experience 經(jīng)驗(yàn)(70 % )Exposure .s.動(dòng)(2 0 % )Education 教育( 10% )流 程|定位1.保障優(yōu)秀筐理啻的持續(xù)供給持續(xù)供給因業(yè)務(wù)拓展、規(guī)模擴(kuò)張帶 來(lái)的新崗位 ，關(guān)鍵人才流失導(dǎo)致的崗位空缺2. 瓢別培養(yǎng)人才， 提升組織能 力識(shí)別關(guān)鍵人才的長(zhǎng)短板 ，針對(duì)性培 養(yǎng)提升能力，保證組織從容應(yīng)對(duì)各 種內(nèi)外變化。3. 規(guī)范管理崗位任用fa佳與流程 規(guī)范關(guān)鍵崗位的勝任力標(biāo)準(zhǔn) ，

4、為組 1月主拔、 晉升人才提供依據(jù)京東HIPO培養(yǎng)項(xiàng)目HIPO線(xiàn)HIPO S/ VP營(yíng)HIPO總監(jiān)營(yíng)HIPO經(jīng)理營(yíng)HIPO主管營(yíng)勝任線(xiàn)大四大三大二員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）大一Talent Pool HIPODeveloping 新 晉+Box（4- 5- 6）以現(xiàn)任崗位領(lǐng)導(dǎo)能力提升為目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)階JD以潛力/ 能力發(fā)展為目標(biāo)，加速持續(xù)綻放HIPO專(zhuān)JD京東HIPO培養(yǎng)一攬子計(jì)劃 培養(yǎng)舉措：3E多元 化，重工作歷練和非正式學(xué)習(xí) 培訓(xùn)方式：項(xiàng)目制，專(zhuān)營(yíng)專(zhuān)班； 課程設(shè)計(jì)：組合制，量身定制。體驗(yàn)式 輪崗交流高管經(jīng)驗(yàn) 分享跨界交流 學(xué)習(xí)挑戰(zhàn)性 工作任務(wù)標(biāo)桿學(xué)習(xí) 體驗(yàn)課堂面授 培訓(xùn)京東TET項(xiàng)目職業(yè)化|

5、專(zhuān)業(yè)化|社會(huì)化入職集訓(xùn)輪崗歷練項(xiàng)目競(jìng)賽管培生培養(yǎng)全景從實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)中成長(zhǎng)發(fā)展是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，70%的有效發(fā)展來(lái)自于工作歷練，尤其是對(duì)個(gè)人目前的技能有挑戰(zhàn)且滿(mǎn)足業(yè)務(wù)的需要關(guān)鍵體驗(yàn)。公 司為管培生提供核心業(yè)務(wù)輪崗、項(xiàng)目競(jìng)賽（行動(dòng)學(xué)習(xí)）、大咖面對(duì)面等眾多培養(yǎng)方式，注重視野、思維、心智、動(dòng)力的激發(fā)， 同步提供專(zhuān)業(yè)知識(shí)與相應(yīng)技能的輸入，從而加速綜合能力提升。理念|精力|關(guān)系職務(wù)拓展標(biāo)桿交流領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)全局|統(tǒng)籌|教練影子計(jì)劃全景反饋高階培訓(xùn)（MBA）戰(zhàn)略|洞察|變革高管教練全景反饋行業(yè)峰會(huì)雛鷹階段 高績(jī)效貢獻(xiàn)者搏擊階段 高級(jí)管理者展翅階段 中級(jí)管理者翱翔階段 行業(yè)領(lǐng)軍者京東IMT國(guó)際管培生JD-Stage

6、長(zhǎng)達(dá)12個(gè)月的京東全業(yè)務(wù)體系輪崗機(jī)會(huì)開(kāi) 放。JD- Speed 從高績(jī)效個(gè)體貢獻(xiàn)者到管理者的快 速轉(zhuǎn)換；緊隨公司 戰(zhàn)略，催化促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展與 團(tuán)隊(duì)打造的雙攀升。JD- Care配備專(zhuān)屬M(fèi)entor、業(yè)務(wù)師傅、成長(zhǎng)伙伴，最大化促進(jìn)智慧傳遞IMT京東集團(tuán)將為國(guó)際管培生量身打造為期三年的高專(zhuān)業(yè)、高挑戰(zhàn)、高彈性培養(yǎng)計(jì)劃，使他們能夠全面、深入地了解互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，并通過(guò)集團(tuán) 層面導(dǎo)出挑戰(zhàn)性的課題，迅速在商場(chǎng)中融入角色、精深業(yè)務(wù)、錘煉綜合能力，為成為具有商業(yè)嗅覺(jué)、進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者夯實(shí)基礎(chǔ)。JD- View通過(guò)多種形式/ 渠道， 積累電商行業(yè)信息、技能， 充分提升全局觀全方位JD- Style綜合能力、興趣和

7、經(jīng)驗(yàn)，精心制定職業(yè)發(fā)展路徑JD- Success 給予充分的信任，通過(guò)挑戰(zhàn)性項(xiàng) 目反復(fù)打磨，實(shí)現(xiàn)復(fù) 合型人才成長(zhǎng)。格局高難度 挑戰(zhàn)高速度提升全流程 支持高個(gè)性 發(fā)展高彈性輪崗京東JD Run項(xiàng)目戰(zhàn)略性人才發(fā)展項(xiàng)目 持續(xù)性雇主品牌項(xiàng)目打造行業(yè)內(nèi)最有價(jià)值的實(shí)習(xí)平臺(tái) 儲(chǔ)備一批面向未來(lái)的精銳之師目標(biāo)定位接觸核心板塊 體驗(yàn)京東配送加入多元團(tuán)隊(duì) 組隊(duì)參加挑戰(zhàn)接受優(yōu)質(zhì)培訓(xùn) 斬獲全職工作Role ExperiencingUNonstop Supportnion for Challenges京 銳 計(jì) 劃實(shí)施人才梯隊(duì)總目標(biāo)期望通過(guò)人才梯隊(duì)建設(shè)建立各級(jí)人才繼任計(jì)劃，滿(mǎn)足公司持續(xù)發(fā)展之人 才需求；穩(wěn)定核心人才；組織

8、不斷獲取人力資源；完善職業(yè)發(fā)展通道；完善任職能力體系。基于公司文化與 人力資源發(fā)展戰(zhàn) 略人才規(guī)劃/盤(pán)點(diǎn) 人才標(biāo)準(zhǔn)人才評(píng)估甄選 人才培養(yǎng)培養(yǎng)效果評(píng)估 人才發(fā)展人才理念關(guān)鍵技術(shù)梯隊(duì)建設(shè)任職資格體系 勝任力模型 任職能力評(píng)價(jià) 人才成長(zhǎng)路徑 培訓(xùn)發(fā)展體系 人才梯隊(duì)管理人才梯隊(duì)建設(shè)總覽企業(yè)文化與人才理念基本理念決定人才需求企業(yè)文化是企業(yè)組織在其發(fā)展的過(guò)程中所形成的組織成員所共同信仰的管理哲 學(xué)、行為規(guī)范和價(jià)值體系的總和。表 象行為 組織結(jié)構(gòu)和流程 形 象戰(zhàn)略目標(biāo)機(jī)制制度哲學(xué)（表述性解釋?zhuān)?表達(dá)的價(jià)值基本 信念視為理所當(dāng)然的信念、思維、 感覺(jué) 和認(rèn)知世界的方式（心智模式）企業(yè)文化與人才理念文化傾向影響人才

9、理念內(nèi)部關(guān)注23451外部關(guān)注靈活性穩(wěn)定性使命感一致性/ 連續(xù)性適應(yīng)性參與性/ 相容性授權(quán)員工團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向能力發(fā)展879101112123456核心價(jià)值觀配合協(xié)調(diào)與整合愿景目標(biāo)戰(zhàn)略方向與意圖組織學(xué)習(xí)顧客至上創(chuàng)造變革信仰與 假設(shè)企業(yè)管理演變趨勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)力要素的變化發(fā)展階段關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)化命令、控制目標(biāo)管理發(fā)展階段關(guān)注品質(zhì)承諾與學(xué)習(xí)全面品質(zhì)管理發(fā)展階段關(guān)注人的能力創(chuàng)新知識(shí)激勵(lì)與啟發(fā)教練文化示例：杰克韋爾奇時(shí)期領(lǐng)導(dǎo)力需求溝通 影響客戶(hù)質(zhì)量至上誠(chéng)信愿景共同 承擔(dān)責(zé)任心/投入團(tuán)隊(duì)建設(shè) 與授權(quán)主動(dòng) 速度知識(shí)技能 智慧全球化思維示例：杰夫伊梅爾時(shí)期領(lǐng)導(dǎo)力需求清晰的戰(zhàn)略思考市場(chǎng)和外部導(dǎo)向想象力和勇氣專(zhuān)業(yè)能力吸引網(wǎng)羅人才白睿

10、書(shū)籍 | 個(gè)人咨詢(xún) | 線(xiàn)上微課 |長(zhǎng)期顧問(wèn) | 線(xiàn)下公開(kāi)課 | 睿思匯勝任能力分類(lèi)能力選項(xiàng)分類(lèi)成就導(dǎo)向/ 重視次序品質(zhì)級(jí)別行為描述精確/主動(dòng)性/信息收集A.15B.15人際理解溝通成就與行動(dòng)族影響力 / 組織認(rèn)知客戶(hù)服務(wù)導(dǎo)向關(guān)系建立幫助與服務(wù)族沖擊和影響族管理族認(rèn)知族個(gè)人效能族培養(yǎng)他人 / 權(quán)力運(yùn)用分析式思考自我控制 / 自信 /彈 團(tuán)隊(duì)合作 / 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)概念式思考/專(zhuān)業(yè)知識(shí)性組勝任特征辭典結(jié)構(gòu)織承諾/ 個(gè)人特質(zhì)人才梯隊(duì)?wèi)?zhàn)略通過(guò)系統(tǒng)化的人才管理機(jī)制，建立各級(jí)人才續(xù)任計(jì)劃，設(shè)計(jì)基于崗位勝任力的多層次、 全方位的人才梯隊(duì)發(fā)展體系，形成人力資源的“活源泉”，達(dá)到不間斷的人才繼任目標(biāo)，促 進(jìn)推動(dòng)公司

11、專(zhuān)業(yè)化、規(guī)范化、高效化的發(fā)展戰(zhàn)略，保證集團(tuán)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)。人力資源盤(pán)點(diǎn)崗位繼任計(jì)劃后備人才甑選計(jì)劃后備人才培養(yǎng)人力資源的不間斷 供給集團(tuán)永續(xù)經(jīng)營(yíng)人才梯隊(duì)建設(shè)整體框架分析、評(píng)估繼任計(jì)劃考評(píng)、調(diào)整、 任用人才梯隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)人才梯隊(duì)建設(shè)與人才梯隊(duì)管理（示例）參與人： 直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員人才盤(pán)點(diǎn):業(yè)績(jī)、能力素質(zhì)評(píng)估發(fā)展?jié)摿εc方向培養(yǎng)與培訓(xùn)措施 參與人：企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子成員直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員學(xué)自我 習(xí)培養(yǎng)發(fā)展人才盤(pán)點(diǎn)溝通反饋制：業(yè)績(jī)回顧任職能力評(píng)價(jià)培養(yǎng)使用方向培養(yǎng)與培訓(xùn)措施薪酬調(diào)整工作目標(biāo) 參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)員工在職指導(dǎo)職責(zé)擴(kuò)大項(xiàng)目參與培訓(xùn)輪崗全年持續(xù)晉升與發(fā)展每個(gè)考核期結(jié)束 后的3個(gè)月內(nèi)人才選拔溝通與

12、反饋人才選拔：根據(jù)人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果和任職 資格評(píng)估結(jié)果，選拔優(yōu)秀 的骨干人員。參與人： 直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員晉升與發(fā)展：根據(jù)崗位匹配狀況及員工前期任職經(jīng)歷和工作業(yè)績(jī)，提報(bào)合適的晉升人員。參與人： 直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員根 據(jù) 人 才 盤(pán) 點(diǎn)人員盤(pán)點(diǎn)人員結(jié)構(gòu)與分布職位職級(jí)、職位分布、職級(jí)分布、實(shí)踐經(jīng) 驗(yàn)值、教育背景、年齡結(jié)構(gòu)、性別等關(guān)鍵崗位員工業(yè)績(jī)考核結(jié)果檢視關(guān)鍵崗位員工任職資格評(píng)估結(jié)果檢視關(guān)鍵崗位員工流失率及主動(dòng)離職原因分析人才狀況分析現(xiàn)有人員盤(pán)點(diǎn)人員盤(pán)點(diǎn)可參照信息點(diǎn)部門(mén)姓名現(xiàn)崗位級(jí)別/職級(jí)崗位經(jīng)驗(yàn)教育背景培訓(xùn)狀況性格特點(diǎn)擅長(zhǎng)領(lǐng)域工作需改進(jìn) 的方面綜合能力 評(píng)價(jià)前期業(yè) 績(jī)?cè)u(píng)價(jià)個(gè)人發(fā)展 預(yù)期公司發(fā)

13、 展規(guī)劃年度 培訓(xùn)建議職業(yè)發(fā)展規(guī)劃為該崗位培養(yǎng)后備人員其他現(xiàn)有人員盤(pán)點(diǎn)人員梯隊(duì)結(jié)構(gòu)分析（示例）XX分公司高層管理者12人，中層管理者34人，基層管理者29人，職 員和員工674人。從上圖可以看出，公司人員梯隊(duì)結(jié)構(gòu)不夠合理，基層 管理人員數(shù)量嚴(yán)重不足。系列1系列2人員盤(pán)點(diǎn)當(dāng)前人才狀況分析（示例）高層管理崗位：后備人員稀缺、選拔面窄中層管理人員：經(jīng)驗(yàn)、綜合素質(zhì)和管理能力不平衡；后備人才缺乏； 培養(yǎng)下屬和團(tuán)隊(duì)能力不強(qiáng)；部門(mén)合作意識(shí)薄弱?；鶎又鞴苋藛T：數(shù)量偏少、結(jié)構(gòu)不合理、缺少篩選余地； 素質(zhì)偏低、缺少提升潛力和空間 ?；鶎訂T工：企業(yè)認(rèn)同度較高，穩(wěn)定性較好；人員素質(zhì)較低，難以選拔后備人才。人才梯隊(duì)的選

14、拔入選條件（示例）必備條件不得進(jìn)入情況入職滿(mǎn)1年以上的正式員工，不滿(mǎn)1年的員工可列入重點(diǎn)關(guān)注人員。任職資格考核通過(guò)；優(yōu)先進(jìn)入條件年度業(yè)績(jī)考核優(yōu)秀；直接主管推薦；獲得內(nèi)部或外部客戶(hù)的良好評(píng)價(jià)，善于解決問(wèn)題；樂(lè)于承擔(dān)本崗位職責(zé)外的部分工作，并能認(rèn)真達(dá)成良好工作效果；任職資格考核沒(méi)有通過(guò)； 上期考核結(jié)果較差；考核期內(nèi)因自身失誤受到公司處罰；人才梯隊(duì)的選拔人才梯隊(duì)選拔責(zé)任單位 分級(jí)分工及定義人才標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用人才梯隊(duì)選拔流程描述人才狀況公示人才入庫(kù)出庫(kù)管理等人才選拔流程人才梯隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個(gè)階段第1階段一線(xiàn)經(jīng)理 管理他人部門(mén)總監(jiān)管理經(jīng)理人員事業(yè)部副總經(jīng)理管理職能部門(mén)事業(yè)部總經(jīng)理管理事業(yè)部集團(tuán)高管 管理業(yè)務(wù)

15、群組第2階段第3階段第4階段第5階段第6階段個(gè)人貢獻(xiàn)者 管理自我小企業(yè)人才梯隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的四個(gè)階段管理自我管理他人管理部門(mén)首席執(zhí)行官第1階段第3階段第2階段第4階段個(gè)人貢獻(xiàn)者和一線(xiàn)經(jīng)理的區(qū)別（工作技能）個(gè)人貢獻(xiàn)者管理自我一線(xiàn)經(jīng)理管理他人工作技能：領(lǐng)導(dǎo)技能：技術(shù)或業(yè)務(wù)能力制定計(jì)劃團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力項(xiàng)目計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃和人員計(jì)劃為了個(gè)人利益或個(gè)人成果建立人際關(guān)系工作設(shè)計(jì)工作項(xiàng)、分工、基本流程等合理運(yùn)用公司的工具、流程和規(guī)則人員選拔授權(quán)績(jī)效監(jiān)督、績(jī)效評(píng)估、激勵(lì)溝通與營(yíng)造組織氛圍為部門(mén)發(fā)展建立上下左右良好關(guān)系個(gè)人貢獻(xiàn)者和一線(xiàn)經(jīng)理的區(qū)別（時(shí)間管理）個(gè)人貢獻(xiàn)者管理自我一線(xiàn)經(jīng)理管理他人時(shí)間管理：時(shí)間管理：遵守考勤時(shí)

16、間按時(shí)上下班年度計(jì)劃時(shí)間安排、項(xiàng)目進(jìn)度按時(shí)完成任務(wù)通常是短期時(shí)間安排與下屬溝通的專(zhuān)門(mén)時(shí)間為部門(mén)和團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)時(shí)間方面的優(yōu)先次序與其他部門(mén)、客戶(hù)和供應(yīng)商的溝通時(shí)間個(gè)人貢獻(xiàn)者和一線(xiàn)經(jīng)理的區(qū)別（工作理念）個(gè)人貢獻(xiàn)者管理自我一線(xiàn)經(jīng)理管理他人工作理念：工作理念：通過(guò)個(gè)人能力完成任務(wù)通過(guò)他人完成任務(wù)關(guān)注高質(zhì)量的技術(shù)或?qū)I(yè)化工作關(guān)注下屬員工的成功和部門(mén)的成功遵循公司的價(jià)值觀注重管理性工作和修養(yǎng)像真正的管理者學(xué)習(xí)并像他們一樣工作正直誠(chéng)實(shí)部門(mén)總監(jiān)的主要職責(zé)與能力表現(xiàn)主要職責(zé)能力表現(xiàn)整合工作工作理念：選拔培養(yǎng)人并通過(guò)他人完成任務(wù)分配資源選拔培養(yǎng)他人運(yùn)用各種方法選拔培養(yǎng)一線(xiàn)經(jīng)理培養(yǎng)管理者系統(tǒng)思維建立各業(yè)務(wù)單元的內(nèi)外部流

17、程和聯(lián)系，使其運(yùn)作暢順人際理解和有效溝通從部門(mén)總監(jiān)到事業(yè)部總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)核心要求從項(xiàng)目運(yùn)作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略運(yùn)作導(dǎo)向成為成熟的管理者：戰(zhàn)略思維，全局觀念制定職能活動(dòng)與目標(biāo)聯(lián)系的戰(zhàn)略統(tǒng)籌整體業(yè)務(wù)部門(mén)的戰(zhàn)略規(guī)劃確保業(yè)務(wù)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重視和學(xué)習(xí)本專(zhuān)業(yè)以外的工作，學(xué)會(huì)評(píng)價(jià)其價(jià)值推動(dòng)業(yè)務(wù)獲得持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)兼顧多個(gè)部門(mén)的需求和利益促進(jìn)開(kāi)發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品或開(kāi)拓渠道與其他部門(mén)或業(yè)務(wù)系統(tǒng)主管并肩作戰(zhàn)總監(jiān)以上人員管理不成熟的表現(xiàn)無(wú)法從項(xiàng)目運(yùn)作導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略導(dǎo)向不善于創(chuàng)建連接公司整體戰(zhàn)略的團(tuán)隊(duì)對(duì)其他部門(mén)不重視或不感興趣，在預(yù)算薪酬等領(lǐng)域 偏愛(ài)自己熟悉的部門(mén)沒(méi)有承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，更愿意扮演事必躬親的管理者 或執(zhí)行者把下屬僅作為

18、專(zhuān)業(yè)工作人員，而不是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái) 源不能授權(quán)，愿意掌控較多具體的事情；或者授權(quán)過(guò) 多，缺乏有效監(jiān)控除了與信任的下屬溝通，不愿意與其他部門(mén)溝通傾聽(tīng)和表達(dá)溝通能力差人才梯隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力模型開(kāi)發(fā)探討團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者引領(lǐng)成長(zhǎng)知人善任 發(fā)展他人 激勵(lì)人心任職要求卓有成效目標(biāo)管理 體系建設(shè) 績(jī)效改善任職要求創(chuàng)造價(jià)值雙贏思維 自我修煉 培養(yǎng)經(jīng)理任職要求確定方向戰(zhàn)略思維 授權(quán)創(chuàng)新任職要求人才梯隊(duì)建設(shè)模型（示例）技術(shù)類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)、制造類(lèi)、 職能類(lèi)第三梯隊(duì)儲(chǔ)備人才庫(kù)技術(shù)類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)、制造類(lèi)、職能類(lèi)員工技術(shù)類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)、制造類(lèi)、 職能類(lèi)第二人才梯隊(duì)庫(kù)第一梯隊(duì) 管理干部評(píng)估績(jī)效 考核領(lǐng)導(dǎo)力 模型梯隊(duì) 人才

19、 標(biāo)準(zhǔn)任職 資格 體系人才 成長(zhǎng)輪崗 交流知識(shí)管理 體系培訓(xùn) 體系建庫(kù)標(biāo)準(zhǔn)/原則公司內(nèi)部缺少， 外部總量稀缺可替代性低市場(chǎng)上獲取 的難度較高培養(yǎng)周期長(zhǎng)， 不容易培養(yǎng)和 復(fù)制崗位繼任計(jì)劃符合二條以上，即可為該崗位設(shè)立繼任候選人，建議比例： 管理類(lèi)不低于1：3技術(shù)類(lèi)不代于1：2 其它類(lèi)不低于1;3某公司人才梯隊(duì)體系人才梯隊(duì)體系XX、XX崗位XX、XX崗位XX、XX崗位管理培訓(xùn)生類(lèi)別對(duì)應(yīng)崗位序列梯隊(duì)來(lái)源內(nèi)部潛力人才 內(nèi)部退出人才 外部成熟人才 應(yīng)屆大學(xué)生高校潛質(zhì)畢業(yè)生內(nèi)部潛力人才 中層退出人才 外部成熟人才 大學(xué)生內(nèi)部潛力人才 高層退出人才 外部成熟人才內(nèi)部潛力人才 外部成熟人才XX、XX崗位高層管

20、理天才計(jì)劃（大學(xué)生）中層管理基層管理工藝技術(shù)崗位繼任計(jì)劃-范本姓名職位繼任人選崗位現(xiàn)任員工隨時(shí)可接任直接下屬崗位現(xiàn)任員工梯隊(duì)人選6-12個(gè)月后可接任繼任人選并不局限 部門(mén)內(nèi)部人才人才梯隊(duì)來(lái)源示意圖高校人才資源外部成熟人才內(nèi)部退出人才內(nèi)部潛力人才繼任者淘汰者人才庫(kù)內(nèi)部 來(lái)源外部 來(lái)源內(nèi)部來(lái)源內(nèi)部人 才來(lái)源人才來(lái)源方法/策略來(lái)源/渠道內(nèi)部退出人才內(nèi)部潛力人才主管推薦 員工自薦 資料庫(kù)篩選通過(guò)簡(jiǎn)歷材料分析基本條件。通過(guò)調(diào)查、訪談分析關(guān)鍵資質(zhì)。通過(guò)專(zhuān)家和測(cè)評(píng)軟件評(píng)價(jià)綜合素 質(zhì)和潛質(zhì)?？己私Y(jié)果 主管推薦 員工自薦通過(guò)考核結(jié)果分析差距。通過(guò)調(diào)查、訪談分析關(guān)鍵資質(zhì)。通過(guò)專(zhuān)家和測(cè)評(píng)軟件評(píng)價(jià)綜合素質(zhì) 和潛質(zhì)。內(nèi)

21、部人才資源盤(pán)點(diǎn)外部來(lái)源外部人 才來(lái)源人才來(lái)源方法/策略來(lái)源/渠道高校人才資源外部成熟人才競(jìng)爭(zhēng)企業(yè) 合作伙伴 員工推薦 專(zhuān)業(yè)網(wǎng)站 專(zhuān)場(chǎng)招聘 獵頭行業(yè)協(xié)會(huì)重點(diǎn)高校應(yīng)屆大學(xué)生 高校研究機(jī)構(gòu)分析競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)人才特點(diǎn)及獲取的可能 性，對(duì)口找人才。通過(guò)專(zhuān)業(yè)網(wǎng)站、專(zhuān)場(chǎng)招聘會(huì)、獵頭獲 取。打造公司品牌形象，吸引行業(yè)人才。與行業(yè)協(xié)會(huì)保持良好關(guān)系。招聘優(yōu)質(zhì)畢業(yè)生。設(shè)立校企合作模式。引進(jìn)、借鑒高校智力資源。人才進(jìn)出庫(kù)機(jī)制外部人才價(jià)值觀 自我認(rèn)知 品質(zhì)動(dòng)機(jī)評(píng)價(jià)體系入庫(kù)培養(yǎng)出庫(kù)試用試用評(píng)價(jià)績(jī)效跟蹤內(nèi)部人才績(jī)效考核 主管推薦淘汰出庫(kù)培養(yǎng)拼圖評(píng)價(jià)體系維護(hù)評(píng)價(jià)信息庫(kù)中人才管理機(jī)制庫(kù)中人才如何 激勵(lì)入庫(kù)培養(yǎng)績(jī)效考核主管推薦是否能提

22、升組 織績(jī)效是否需要 脫崗是否能達(dá)到個(gè) 人發(fā)展目標(biāo)是否也要設(shè)立后備人選培養(yǎng)如何與管 理活動(dòng)銜接對(duì)于入庫(kù)的后備人才需考慮以下問(wèn)題，并設(shè)立相應(yīng)的管理機(jī)制。配套機(jī)制職業(yè)發(fā)展通道方面。避免帶了徒弟餓死師傅現(xiàn)象。激勵(lì)方面。包括人才梯隊(duì)、導(dǎo)師、用人部門(mén)的激勵(lì)等。拓展外部人才渠道，吸引外部人才。內(nèi)部留人方面。如形成尊重人才、真正關(guān)心人的文化、完善薪資 福利體系、評(píng)價(jià)體系等。人才梯隊(duì)的具體選拔、管理、評(píng)價(jià)、任用、調(diào)整制度。其它配套。如主管必須有后備人選后才能晉升或調(diào)任；每個(gè)主管 都有培養(yǎng)人才的義務(wù)，和業(yè)績(jī)掛鉤其它。需考慮人才培養(yǎng)周期與需要緊迫程度之間的矛盾。針對(duì)高端崗位人才梯隊(duì)的操作流程人才盤(pán)點(diǎn)人才選拔跟蹤培

23、養(yǎng)效果評(píng)估全 程 管 理營(yíng)造關(guān)注和培養(yǎng)人才的氛圍搭建人才發(fā)展晉升通道貫徹人才遴選、培養(yǎng)機(jī)制配套的人才管理措施人才盤(pán)點(diǎn)的工具綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)效果評(píng)估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤(pán)點(diǎn)全程管理初步形成 評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo) 提煉的科 學(xué)化評(píng)價(jià)過(guò)程 的標(biāo)準(zhǔn)化引入勝任力模型 的概念，提煉不 同崗位的勝任能 力，形成綜合素 質(zhì)評(píng)價(jià)表初稿。經(jīng)過(guò)調(diào)研和訪談對(duì) 初稿中的勝任能力 范圍進(jìn)行修訂，形 成修訂稿。經(jīng)過(guò)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)篩選 及試測(cè)后確定，形 成定稿。形成標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)價(jià) 量表及操作手冊(cè)， 用于指導(dǎo)不同級(jí)別 的HR及管理者進(jìn)行 標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)過(guò)程操 作，保證結(jié)果的真 實(shí)有效。人才盤(pán)點(diǎn)與選拔的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績(jī)考評(píng)評(píng)估角度：戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績(jī)指標(biāo)專(zhuān)項(xiàng)工作

24、日常工作計(jì)劃執(zhí)行風(fēng)格優(yōu)勢(shì)方面待改進(jìn)方面?zhèn)€人發(fā)展意愿潛力層級(jí)內(nèi)外部可替代性需輔助培訓(xùn)及培養(yǎng)方 式人員盤(pán)點(diǎn)評(píng)價(jià)角度：價(jià)值觀才干知識(shí)經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰C合素質(zhì)評(píng)價(jià)每年進(jìn)行一次“素質(zhì)評(píng)價(jià)”和“業(yè)績(jī)考評(píng)”為依據(jù)的人員盤(pán) 點(diǎn)，選拔出“德才兼?zhèn)涞聻橄取钡墓歉扇藛T，從中選拔有發(fā)展?jié)?力的人員納入后備人才梯隊(duì)。效果評(píng)估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤(pán)點(diǎn)全程管理人才選拔的工具九格圖Ca可用12%Cc不用5%差C中B好A綜合素質(zhì)達(dá)到預(yù)期b超越目標(biāo)aAa重用5%1Ab可重用15%2Ba可重用15%3Bb可用12%4Ac可用12%56Bc可用12%7Cb可用12%89工作業(yè)績(jī)效果評(píng)估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤(pán)點(diǎn)全程管理低于預(yù)期c人才選拔的工具

25、評(píng)價(jià)中心效果評(píng)估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤(pán)點(diǎn)全程管理評(píng)價(jià)中心以模擬實(shí)際工作情境為主要特征，以評(píng)價(jià)測(cè)評(píng)對(duì)象管理能力素 質(zhì)為核心的標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的評(píng)價(jià)活動(dòng)。由人資中心開(kāi)發(fā) 評(píng)價(jià)工具：無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論 案例分析等邀請(qǐng)公司總裁及 副總裁擔(dān)任評(píng)價(jià) 中心主考官進(jìn)行培訓(xùn)候選梯隊(duì)人員進(jìn) 入評(píng)價(jià)流程評(píng)價(jià)中心實(shí)施確定最終梯隊(duì)人員名單人才梯隊(duì)的跟蹤培養(yǎng)效果評(píng)估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤(pán)點(diǎn)全程管理1為梯隊(duì)人員 確定輔導(dǎo)員2建立培養(yǎng)檔案3進(jìn)行個(gè)性測(cè)評(píng)通過(guò)評(píng)估確定梯隊(duì)名單后，由總部人 資中心統(tǒng)一組織進(jìn)行個(gè)性測(cè)評(píng)，將測(cè) 評(píng)結(jié)果反饋給培養(yǎng)對(duì)象，幫助其更好 的認(rèn)識(shí)自己。同時(shí)，將測(cè)評(píng)結(jié)果存入 培養(yǎng)檔案，作為晉升或調(diào)崗時(shí)組建團(tuán) 隊(duì)的決策依據(jù)

26、。按照不同的梯隊(duì)人員分類(lèi)由不同級(jí)別 的人資部門(mén)指定責(zé)任人擔(dān)任梯隊(duì)人員 的輔導(dǎo)員。保證每名梯隊(duì)人員都有固 定的輔導(dǎo)員與之對(duì)應(yīng)。人才梯隊(duì)的跟蹤培養(yǎng)效果評(píng)估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤(pán)點(diǎn)全程管理4為梯隊(duì)人員 確定導(dǎo)師本著隔級(jí)關(guān)注的原則，確定 梯隊(duì)人員的隔級(jí)上級(jí)作為其 導(dǎo)師。5接受各種形式的培訓(xùn) EDP，行動(dòng)學(xué)習(xí)法等由培養(yǎng)對(duì)象的輔導(dǎo)員根據(jù)其所在 部門(mén)的情況協(xié)調(diào)安排。需遵循以 下原則：必須保證培養(yǎng)人員具備了擬輪崗 位的任職資格和能力，能夠勝任。輪崗后的兩個(gè)月內(nèi)，輔導(dǎo)員需對(duì) 培養(yǎng)人員在新崗位的勝任情況加 以關(guān)注。人才梯隊(duì)的跟蹤培養(yǎng)效果評(píng)估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤(pán)點(diǎn)全程管理作為梯隊(duì)人員整個(gè)培養(yǎng)期的引導(dǎo)者，輔導(dǎo)員需從

27、HR的角度給 予培養(yǎng)對(duì)象反饋和指導(dǎo)，并跟蹤和記錄整個(gè)過(guò)程，主要工作 任務(wù)包括：綜合測(cè)評(píng)和個(gè)性測(cè)評(píng)的結(jié)果反饋每個(gè)階段培養(yǎng)形式和培養(yǎng)任務(wù)的傳達(dá)、解釋、執(zhí)行情況的跟 蹤和監(jiān)督每個(gè)季度對(duì)培養(yǎng)對(duì)象的上下級(jí)進(jìn)行訪談，與培養(yǎng)對(duì)象總結(jié)季 度的培養(yǎng)計(jì)劃完成情況，將其上下級(jí)的意見(jiàn)進(jìn)行技巧性的反 饋聆聽(tīng)培養(yǎng)人員對(duì)組織的建議并對(duì)相關(guān)部門(mén)進(jìn)行反饋，協(xié)調(diào)安 排培養(yǎng)人員的輪崗和兼職對(duì)整個(gè)培養(yǎng)過(guò)程進(jìn)行記錄，維護(hù)和及時(shí)更新培養(yǎng)檔案輔導(dǎo)員工作職責(zé)人才梯隊(duì)的跟蹤培養(yǎng)效果評(píng)估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤(pán)點(diǎn)導(dǎo)師的職責(zé)全程管理主要從業(yè)務(wù)層面對(duì)培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)行指導(dǎo)和點(diǎn)撥，具體工作包 括：日常工作中加強(qiáng)溝通與關(guān)注每?jī)蓚€(gè)月進(jìn)行一次定期溝通，對(duì)培養(yǎng)對(duì)象兩

28、個(gè)月來(lái)的進(jìn)步進(jìn) 行總結(jié)，指出其工作中的不足之處與輔導(dǎo)員保持溝通，提供培養(yǎng)建議，并將雙月溝通結(jié)果進(jìn)行 反饋人才梯隊(duì)的跟蹤培養(yǎng)123456789101112建立培養(yǎng)檔案 進(jìn)行個(gè)性測(cè)評(píng)責(zé)任人高管管理部 大區(qū)、分部人資導(dǎo)師雙月度 溝通雙月度 溝通雙月度 溝通雙月度 溝通雙月度 溝通雙月度 溝通被培養(yǎng)人員本人（對(duì)所輔導(dǎo)的對(duì)象）雙月度 溝通雙月度 溝通雙月度 溝通雙月度 溝通雙月度 溝通雙月度 溝通輔導(dǎo)員（由HR人員擔(dān)任）季度 溝通季度 溝通季度 溝通季度 溝通培訓(xùn)中心被培養(yǎng)人員本人輔導(dǎo)員（由HR人員擔(dān)任）各類(lèi)培訓(xùn)課程的實(shí)施一門(mén)專(zhuān)業(yè)課程 的開(kāi)發(fā)一到兩次培訓(xùn)課程的講授日常溝通、培養(yǎng)檔案的記錄和更新/輪崗或兼

29、職的協(xié)調(diào)安排培養(yǎng)效果評(píng)估以一年為一個(gè)培養(yǎng)周期，從第1個(gè)月到第12個(gè)月的培養(yǎng)安排如下：人才梯隊(duì)的培養(yǎng)效果評(píng)估效果評(píng)估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤(pán)點(diǎn)全程管理由高管管理部和績(jī)效管理部主導(dǎo)，各級(jí)人資體系配合實(shí)施時(shí)間節(jié)點(diǎn)責(zé)任部門(mén)以一年為一個(gè)培養(yǎng)周期，一個(gè)培養(yǎng)周期結(jié)束后，對(duì)所有培養(yǎng) 對(duì)象進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)和綜合評(píng)估結(jié)合次年的人才盤(pán)點(diǎn)工作，以培養(yǎng)檔案為基礎(chǔ)，以訪談等形 式為輔進(jìn)行綜合評(píng)估評(píng)估方式人才梯隊(duì)的培養(yǎng)效果評(píng)估效果評(píng)估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤(pán)點(diǎn)全程管理通過(guò)評(píng)估將所有培養(yǎng)對(duì)象分為以下幾類(lèi)：已經(jīng)晉升的擬晉升的已具備晉升潛力，但尚無(wú)合適崗位的尚需繼續(xù)培養(yǎng)的培養(yǎng)期內(nèi)表現(xiàn)較差，配合度低，不符合人才梯隊(duì)要求的第一類(lèi)和第二類(lèi)人員培養(yǎng)

30、周期結(jié)束，可將培養(yǎng)檔案封存?zhèn)?查；第三類(lèi)人員由輔導(dǎo)員進(jìn)行持續(xù)關(guān)注；第四類(lèi)人員進(jìn)入下一 個(gè)培養(yǎng)周期繼續(xù)培養(yǎng)；第五類(lèi)人員淘汰出梯隊(duì)名單。蓄水池人才培養(yǎng)工程的整體思路精準(zhǔn)定位找到最合適的人分步培訓(xùn) 加速成長(zhǎng)精益培養(yǎng)樹(shù)立典范與榜樣嚴(yán)格考核好鋼用在刀刃上育用留選選精準(zhǔn)定位1 積極的、樂(lè)觀的、謙虛的心態(tài)3 較強(qiáng)的邏輯思維能力、較快的反應(yīng)能力 良好的溝通能力及團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神 較強(qiáng)的進(jìn)取心及成就動(dòng)機(jī) 肯吃苦、不計(jì)較個(gè)人得失 熱愛(ài)零售行業(yè)23456德 才 兼 備以 德 為 先育分步培養(yǎng) 加速成長(zhǎng)心智訓(xùn)練 調(diào)整心態(tài)“小步快跑” 多種激勵(lì)因材施教 超才使用樹(shù)立榜樣 “拔苗助長(zhǎng)”全程跟蹤 規(guī)范培訓(xùn)以老帶新 言傳身教培養(yǎng)

31、方式育分步培養(yǎng) 加速成長(zhǎng)“導(dǎo)師制”輔導(dǎo)機(jī)制BA職涯規(guī)劃?rùn)C(jī)制“蓄水池”培養(yǎng)學(xué)習(xí)分享機(jī)制CD定期考核機(jī)制培養(yǎng)機(jī)制用嚴(yán)格考核，好鋼用在刀刃上培養(yǎng)階段示意考核側(cè)重點(diǎn)： 企業(yè)發(fā)展?jié)摿己藗?cè)重點(diǎn)：專(zhuān)業(yè)技能，創(chuàng)新能力考核側(cè)重點(diǎn)：抗壓能力，適應(yīng)能力考核側(cè)重點(diǎn)：企業(yè)認(rèn)同度，業(yè)務(wù)熟悉度用嚴(yán)格考核，好鋼用在刀刃上專(zhuān)業(yè)通道6個(gè)月定向輪崗 3個(gè)崗位店 長(zhǎng) / 職能副經(jīng)理/中級(jí)工程師等副店長(zhǎng)/職能主管/工程師等管理通道旗艦店長(zhǎng)/ 職能經(jīng)理/高級(jí)工程師等總部經(jīng)理/ 分部總監(jiān)/資深工程師等12個(gè)月1-2年根據(jù)個(gè)人能力、發(fā)展?jié)摿蛯?shí)際績(jī)效，進(jìn)入公司人才梯隊(duì)正式定崗(2年預(yù)期)時(shí) 間適崗 3個(gè)崗位 門(mén)店副主任 職能干事3個(gè)月考核考核考核實(shí)習(xí) 3個(gè)月滿(mǎn)2年滿(mǎn)3-4年，進(jìn)白睿書(shū)籍(含實(shí)習(xí))入領(lǐng)帶計(jì)劃1年入 職主任助理滿(mǎn)4或5年晉升經(jīng)理/| 個(gè)人咨詢(xún) | 線(xiàn)上微課店|長(zhǎng)長(zhǎng)期顧問(wèn) | 線(xiàn)下公開(kāi)課 | 睿思匯滿(mǎn)1年 (含實(shí)習(xí))職業(yè)發(fā)展路徑留精益培養(yǎng)，樹(shù)立典范與榜樣領(lǐng)帶計(jì)劃對(duì)象：入職達(dá)到3年的優(yōu)秀蓄水池員工特點(diǎn)：公司高管“一帶一”，為領(lǐng)帶對(duì)象“開(kāi)小 灶”作用：以高管言傳身教，幫助蓄水池員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)成長(zhǎng)綠色成長(zhǎng)通道對(duì)象：完成領(lǐng)帶計(jì)劃，符合晉升條件的蓄水池員特點(diǎn)：固定崗位資源配置比率20%，滿(mǎn)足 蓄水池員工職務(wù)晉升需求作用：