移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范(DOC85頁)

1、移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范（DOC 85 頁）XX移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范（試行）XX移動通信有限公司2009年5月中國移動通信CHINA MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范信第 頁共2頁中國移動通信CHINA MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范信第 頁共2頁 TOC o 1-5 h z 總則1文檔說明1文檔目的 1概述2全面預算管理概述 2全面預算管理內(nèi)涵 2全面預算管理體系 3全面預算管理組織保障體系 5全面預算管理組織保障體系結(jié)構 5全面預算管理組織保障體系職責 6橫向組織保障體系 6縱向組織保障體系 11全面預算管理流程 15目標預測和目標設定 16預算編制 17預算的審批、

2、分解和下達 17預算的執(zhí)行和控制 18報告和分析 18預算調(diào)整 19績效考核 19全面預算管理業(yè)務方案 20預算管理總體原則 20預算管控模式 21省公司對地市公司的預算管理模式 21地市公司對各業(yè)務部門、縣公司的預算管理模式 22運營支出預算管理維度 23年度預算編制 28業(yè)務預算的編制 28財務預算的編制 29資本開支預算的編制31年度預算分解和下達31日常預算管理 33日常干頁算編制內(nèi)容 34日常運營支出預算編制方式 34日常資金預算編制方式 40日常預算匯總的審核 42日常預算的執(zhí)行與調(diào)整 42運營支出預算年度、日常管理銜接方案 43銜接方案43銜接方案內(nèi)容及流程關鍵控制點 45方案使

3、用要求 48預算考核分析業(yè)務方案 48預算分析48預算考核51全面預算管理業(yè)務流程 52年度預算管理流程 52年度預算目標設定 53年度預算編制 57年度預算審批和下達 93年度預算分解 120年度運營預算執(zhí)行和控制 136預算報告和分析 139預算調(diào)整 143預算績效考核 159日常運營支出預算管理流程 162項目立項流程 163項目預算額度調(diào)整流程 167日常預算編制審核流程 181日常預算執(zhí)行調(diào)整流程 185日常預算調(diào)整流程 188合同簽訂與預算銜接流程 192成本計提與預算銜接流程 198報賬與預算銜接流程 201庫存領用與預算銜接流程 206附件210中國移動通信CHINA MOBI

4、LE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范，物倡 M 節(jié)事第 頁共83頁中國移動通信CHINA MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范，物倡 M 節(jié)事第 頁共83頁.總則文檔說明 為落實XX移動全面預算管理辦法（第一版）（中 移財2007 184號），規(guī)范各省公司全面預算管 理工作，實現(xiàn)預算管理規(guī)范、標準、統(tǒng)一，總部特 制定本規(guī)范。本規(guī)范適用于XX移動通信集團各省、 自治區(qū)、直轄市公司（以下簡稱“省公司”）。文檔目的 本規(guī)范闡述省公司的全面預算管理模式，描述預算 編制、分解、執(zhí)行、控制、考核等閉環(huán)流程的各個 環(huán)節(jié)的業(yè)務管理要求、制定預算管理模版，以規(guī)范 省公司的預算管理工作，建立本省公司及下屬單位 的

5、預算管理規(guī)章制度，建立或完善預算編制、分解 模型。.概述全面預算管理概述全面預算管理內(nèi)涵全面預算管理是公司內(nèi)部以預算管理為主線的全方 位、全過程和全員參與的一套管理體系，是從公司 的整體戰(zhàn)略目標出發(fā)，通過科學的預算流程和合理 的組織保障體系，均衡責權利關系，充分協(xié)調(diào)公司 運營和管理的各個層面，在戰(zhàn)略分解和項目制定的 基礎上，對公司經(jīng)營、管理活動實施從目標設定、 預算編制、執(zhí)行控制、分析考核的全面閉環(huán)管理。全面預算管理是實現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略的工具，即 以公司的整體戰(zhàn)略為出發(fā)點和歸宿點，通過全面 預算管理將公司的整體戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化、分解、落 實為公司的經(jīng)營目標和各項工作，使各經(jīng)營單位 能夠自下而上執(zhí)行公

6、司整體戰(zhàn)略，保證公司戰(zhàn)略 目標的實現(xiàn)。中國移動通信CHINA MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范，物倡 M 節(jié)事第 #頁共83頁中國移動通信CHINA MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范，物倡 M 節(jié)事第 頁共83頁中國移動通信CHINA MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范信第 頁共83頁全面預算管理是綜合協(xié)調(diào)各單位經(jīng)營活動的過 程，即通過各單位的全方位、全過程、全員的參 與和充分溝通，圍繞公司整體戰(zhàn)略目標，將公司 的經(jīng)營目標逐級分解，保證各單位、市場、投資、 網(wǎng)絡、人力、資金等各方面互相聯(lián)系、互相配比、 協(xié)調(diào)一致，合理配置各項資源。全面預算管理是實現(xiàn)各單位責權利統(tǒng)一的手 段

7、，即通過公司與各單位之間責任、權利與義務 的嚴格界定，使各單位在承擔本單位預算目標時, 獲得完成該目標所必需的資源，同時按照其承擔 的責任及預算達成情況予以考核和評價，實現(xiàn)責 權利的統(tǒng)一。全面預算管理體系全面預算管理體系在預算內(nèi)容上分為業(yè)務預算、財 務預算和資本開支預算。業(yè)務預算：業(yè)務預算是指對公司主要業(yè)務指標 的測算，如用戶數(shù)、計費時長、資費等。財務預算：財務預算包含運營收入預算、運營 支出預算，以及預測其他業(yè)務收支、財務費用、 營業(yè)外收支及所得稅費用，資產(chǎn)增減、資金收付 而最終形成的預計損益表、預計資產(chǎn)負債表和預 計現(xiàn)金流量表。資本開支預算：資本開支預算是以業(yè)務發(fā)展預 測為基礎，測算新增生

8、產(chǎn)能力以及替代生產(chǎn)能力 的需求，從而形成的新建、擴建、改建等固定資 產(chǎn)投資項目和零星固定資產(chǎn)購置的資本性支出預 算。全面預算管理體系在預算期間上分為年度預算和日 常預算。年度預算：年度預算是以會計年度為期間編制 的業(yè)務預算、財務預算和資本開支預算。中國移動通信CHINA MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范信第 頁共83頁中國移動通信CHINA MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范信第 頁共83頁中國移動通信CHINA MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范第 頁共83頁日常預算：日常預算是以季度或月度為期間， 在年度預算總盤子下編制的業(yè)務預算、財務預算 和資本開支預算。全面預算管理

9、組織保障體系為了保障全面預算管理流程的有效實施，加強上下 級單位之間縱向和同級部門之間橫向在預算管理工 作中的溝通和協(xié)調(diào)，在現(xiàn)有組織架構基礎上建立各 省公司和地市公司應分別建立兩級以流程為導向 的、跨部門的全面預算管理組織。全面預算管理組織保障體系結(jié)構向組織保障體系地市（州）公司全面預算管理組織保障體系職責橫向組織保障體系全面預算管理組織保障體系在各預算管理組織內(nèi)部 橫向設立預算管理機構，包括全面預算管理決策機 構（全面預算管理決策委員會）、全面預算管理常 設機構（財務部）、預算工作小組（歸口管理部門） 預算責任中心（各業(yè)務部門、市縣公司、營業(yè)廳等）全面預算管理決策機構全面預算管理委員會，主要

10、負責全面預算管理各項 工作的領導、審批和決策。主要職責如下：制定全面預算管理辦法及實施細則，確定全面 預算管理的組織、管理及控制流程。審核并批準預測報告，根據(jù)預測報告確定預算弓標。審核批準并下達預算編制的指導文件和編制模型。對全面預算管理常設機構綜合平衡后的預算進 行審核，經(jīng)與所屬預算責任中心進行討論溝通后, 確定最終預算方案并正式下達。召開公司預算差異分析會議，研究策略指導公 司運營，保證預算的順利完成。審批預算調(diào)整申請。批準考核辦法和考核指標值，分解和下達考核 指標和考核辦法；在預算調(diào)整時審核對考核指標 的調(diào)整；根據(jù)預算的完成情況進行考核。全面預算管理常設機構在全面預算管理決策機構下設全面

11、預算管理常設機 構（一般為財務部），主要負責組織協(xié)調(diào)組織各預 算工作小組開展各項預算管理工作。主要職責如下:組織協(xié)調(diào)各預算工作小組，進行預算編制準備, 包括討論前端各項輸入、調(diào)整和修改預算模版等 工作。匯總由各預算工作小組和各所屬預算責任中心 上報的預算，綜合平衡并上報全面預算管理決策 機構審批。按照全面預算管理決策機構給出的修改意見進 行預算修改、調(diào)整。組織各預算責任中心進行預算控制，采集預算 完成數(shù)據(jù)，生成各預算責任中心預算目標與實際 完成情況的差異報告。組織預算調(diào)整，報全面預算決策機構審批。預算工作小組預算工作小組一般由跨部門的預算人員組成，主要 負責預算的匯總審核、執(zhí)行控制和績效管理，

12、原則中國移動通信CHINA MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范，物倡 M 節(jié)事第 頁共83頁中國移動通信CHINA MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范，物倡 M 節(jié)事第 頁共83頁上可分為預算目標設定組、運營收入組、資本開支組、運營支出組和績效考核組。主要職責如下：目標設定組進行預測準備工作，向各預算責任 中心下達預測假設和預測模版；匯總并分析影響 收入及成本的驅(qū)動因素的變化，分析整理預測結(jié) 果并提交預測報告。運營收入小組負責牽頭組織業(yè)務和收入預算的 編制和審核，將審核通過的收入和業(yè)務預算上報 給全面預算管理常設機構。資本開支小組負責匯總各預算責任中心的資本 開支相關預算，并牽頭組

13、織資本開支預算編制和 審核，將審核通過的資本開支預算報全面預算管 理常設機構。運營支出組負責匯總各預算責任中心的運營支 出相關預算，并對運營支出按照歸口管理的原則 進行審核。原則上設置四個業(yè)務歸口，分別是市場歸口、網(wǎng)絡歸口、 IT支撐歸口和綜合管理費用歸口，各級預算管理組織可根據(jù)實際情況進行設7E 績效考核組根據(jù)根據(jù)上級的考核指標結(jié)合業(yè)務 發(fā)展及管理需要制定考核辦法，并對同級及下級 預算責任中心的考核指標進行分解和設定。預算責任中心預算責任中心是承擔預算責任的預算執(zhí)行單位，主 要負責本單位職責范圍內(nèi)的預算編制、執(zhí)行和控制、 調(diào)整和報告等工作，并承擔預算執(zhí)行的考核責任。 主要職責如下：按照上級預

14、算管理機構的預算模型和編制指南 等編制預算，并提交各預算工作小組進行審核。根據(jù)上級預算管理機構下達的預算目標進行分 解，落實責任。中國移動通信CHINA MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范信第 頁共83頁中國移動通信CHINA MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范信第 頁共83頁提出預算控制點的建議。在預算執(zhí)行過程中，找出預算與實際執(zhí)行差異 出現(xiàn)的原因和應對的解決方案，完成差異分析報告，并交由全面預算管理常設機構和各業(yè)務歸口匯總。根據(jù)預算責任中心的實際需求，提出預算調(diào)整 請求，經(jīng)預算責任中心負責人批準；按照預算調(diào) 整的金額和內(nèi)容，根據(jù)公司的相關政策提交對應 部門?？v向組織保障體系全面

15、預算管理組織保障體系是指各省公司與地市公 司縱向兩級預算管理組織體系。省公司 省公司的主要職責如下:由全面預算管理常設機構牽頭，組織協(xié)調(diào)各部 門，根據(jù)下一年度市場環(huán)境、監(jiān)管政策及公司戰(zhàn) 略等情況，合理設定下一年度經(jīng)營目標和策略， 作為各地市公司預算管理的指引。根據(jù)業(yè)務和管理發(fā)展需要，以集團公司統(tǒng)一下 發(fā)的預算管理模型為依據(jù)，明確預算編制的前提 和假設條件，確定預算模型和編制指南，并下發(fā) 給各地市公司進行編制。負責對地市公司上報的預算進行匯總、平衡、 審核和審批，經(jīng)與各地市公司進行討論溝通后正 式下達給各地市公司。在下達的預算指標中，省 公司根據(jù)績效考核辦法確定對地市公司的指令性 指標，根據(jù)戰(zhàn)略

16、規(guī)劃、經(jīng)營環(huán)境和管理重點確定 對地市公司的指導性指標，通過兩種指標的結(jié)合 更好地引導地市公司明確管理重點和管理方向， 完成公司整體價值的提升。當各地市公司向省公司提出預算調(diào)整申請時， 地市公司根據(jù)相關變化因素、綜合考慮調(diào)整方案 對公司整體的影響，形成初步調(diào)整方案，省公司 全面預算管理決策機構審核批準后正式下達。年終依據(jù)各地市公司全面預算工作完成情況, 按照績效考核辦法對各地市公司進行績效考核。地市公司地市公司的主要職責如下：根據(jù)省公司下達的經(jīng)營目標，由全面預算管理 常設機構牽頭、協(xié)調(diào)各部門，合理設定下一年度 經(jīng)營目標和策略，作為本公司預算管理的指引。 按照省公司下發(fā)的公司整體經(jīng)營目標、運營環(huán)境

17、 假設和預算編制模型，組織業(yè)務部門、縣公司合 理預測預算指標、編制預算報表。在業(yè)務部門、縣公司預算編制完成后，先經(jīng)過 預算工作小組的綜合平衡和審閱，報市公司全面預算管理常設機構進行匯總和審核，然后報市公 司全面預算管理決策機構進行預審批。全面預算管理決策機構將預審批后的預算上報 省公司全面預算管理常設機構進行匯總、平衡和審核根據(jù)省公司下達的最終預算，全面預算管理常 設機構組織各預算工作小組協(xié)商并形成最終預 算，報市公司全面預算管理決策機構最終批準后, 正式下達給業(yè)務部門、縣公司。根據(jù)相關變化因素，向省公司提出預算調(diào)整申 請，并詳細說明調(diào)整原因。根據(jù)省公司下達的預算調(diào)整方案，對業(yè)務部門、 縣公司

18、預算進行調(diào)整。根據(jù)經(jīng)營結(jié)果和考核辦法對業(yè)務部門、縣公司 進行績效考核。全面預算管理流程全面預算管理是從公司戰(zhàn)略出發(fā)，逐級分解公司戰(zhàn) 略目標，實現(xiàn)預算管理的事前編制、事中控制和事 后分析考核，將公司目標和資源分配、最終績效考 核掛鉤，形成一個端到端的管理閉環(huán)，從而促進公 司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。全面預算管理是公司管理的重要組成部分，根據(jù)公 司目前的管理現(xiàn)狀和組織模式，為了合理界定全面 預算管理的范圍邊界及其與其他管理流程的銜接關 系，公司戰(zhàn)略規(guī)劃作為前端輸入接口流程，不納入 全面預算管理流程。全面預算管理涉及如下主要流程，包括目標預測與 目標設定、預算編制、預算的審批與下達、預算的 執(zhí)行和控制、報告和

19、分析、預算調(diào)整、績效考核等 子流程，各子流程關系如下圖所示：中國移動通信CHINA MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范信第 頁共83頁中國移動通信CHINA MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范信第 頁共83頁中國移動通信CHINA MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范第 頁共83頁目標預測和目標設定目標預測是以公司戰(zhàn)略為基礎，根據(jù)外部環(huán)境和對 公司內(nèi)部運營情況和以往預算執(zhí)行情況進行分析， 對公司未來預算目標進行多種估測。目標設定則是 對預測的結(jié)果進行分析，通過對各種可能變化情況 進行模擬后，選擇與公司戰(zhàn)略目標最協(xié)調(diào)一致和最 具有可行性的方案，最終確定為各單位的預算目標。預算編制

20、 預算編制是各預算責任中心以項目為基礎，按照預 算編制模型和既定的預算目標進行資源配置的過 程。預算的編制采用自上而下和自下而上相結(jié)合的 方式進行，先自上而下設定預算目標，再通過自下 而上圍繞預算目標完成所需資源進行預算編制。預算的審批、分解和下達在各預算責任中心預算編制完成后，先經(jīng)過預算工 作小組進行綜合平衡和審核，并經(jīng)全面預算管理常 設機構進行匯總和審核后報本級全面預算管理決策 機構進行審批。預算經(jīng)本級全面預算管理決策機構審批后，上報上 級全面預算管理常設機構進行審核。經(jīng)上級全面預 算管理決策機構審批后，逐級下達給各預算管理組 織執(zhí)行。預算的執(zhí)行和控制 預算的執(zhí)行和控制是指各級預算管理組織

21、按相關預 算管理權責，在經(jīng)審批后正式下達預算指標的指引 下，圍繞績效指標，合理配置預算資源，管理各項 經(jīng)營活動的過程。預算的執(zhí)行與控制是全面預算管 理中的核心環(huán)節(jié)，是預算目標實現(xiàn)的具體過程。報告和分析預算報告和分析是將預算的實際執(zhí)行情況與預算目 標進行比較分析，找出差異原因并提出解決辦法。 各級預算管理組織應建立定期預算分析報告制度， 以預算責任中心為報告主體，定期對預算執(zhí)行情況 與差異原因進行分析，并反饋給相關預算責任中心, 積極尋求解決辦法，及時研究調(diào)整經(jīng)營方式和經(jīng)營 束靖O預算調(diào)整 預算的執(zhí)行應具有嚴肅性和剛性。預算正式下達后 一般不予調(diào)整。在全面預算執(zhí)行過程中，由于市場 經(jīng)營環(huán)境、監(jiān)管

22、政策、相關法律法規(guī)等發(fā)生重大變 化，導致預算編制基礎和假設產(chǎn)生重要變化、發(fā)生 重大臨時項目、出現(xiàn)重大不可控因素，導致預算執(zhí) 行結(jié)果產(chǎn)生重大差異的，可以申請調(diào)整預算。根據(jù)全面預算調(diào)整的范圍，可以分為統(tǒng)一調(diào)整和個 別調(diào)整。在全部所屬預算執(zhí)行單位均滿足預算調(diào)整 條件時，對全部所屬預算執(zhí)行單位的預算進行統(tǒng)一 調(diào)整。在只有個別或某些所屬預算執(zhí)行單位滿足預 算調(diào)整條件時，僅對該（類）預算執(zhí)行單位的預算 進行個別調(diào)整?？冃Э己巳骖A算管理的績效考核是實現(xiàn)全面預算中各單位 責權利統(tǒng)一的重要手段，它將預算目標的實際完成中國移動通信CHINA MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范信第 頁共83頁中國移動通信C

23、HINA MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范信第 頁共83頁中國移動通信CHINA MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范第 頁共83頁作為各預算責任中心績效評價的主要內(nèi)容，從而實 現(xiàn)全面預算的閉環(huán)管理。.全面預算管理業(yè)務方案預算管理總體原則強調(diào)目標導向。目標導向是指以年度目標作為 預算的上限和剛性要求；各項預算安排必須圍繞 年度預算目標進行。強化過程管理和監(jiān)控。在強調(diào)目標導向的同時, 要強化對預算執(zhí)行過程的監(jiān)控，實行動態(tài)的管理。財務預算中以運營支出預算為主、資金預算為 輔，貫徹效益優(yōu)先原則。運營支出預算中專業(yè)成本費用采用歸口管理。 專業(yè)成本費用由專業(yè)主管部門實行統(tǒng)籌管理、統(tǒng) 一調(diào)度，

24、最大程度發(fā)揮資源使用效益。堅持業(yè)務導向。以業(yè)務項目或者業(yè)務活動作為 預算管理的切入點，業(yè)務部門要按照項目合理安 排資源的使用進度，業(yè)務項目將貫穿預算管理全 過程。樹立事前、事中控制觀。牢固樹立有資源方可 進行業(yè)務活動的思想意識，改變傳統(tǒng)事后控制的 模式，將業(yè)務立項流程納入預算管控流程體系， 建立“預算-合同-報賬-付款” 一體化業(yè)務流程 體系，并將預算控制貫穿在各個業(yè)務流程中。預算管控模式省公司對地市公司的預算管理模式 在目前的組織體系架構下，省公司是相對獨立的投 資中心，地市公司為相對獨立的利潤中心。本著“分 權經(jīng)營”的方式，省公司對地市公司的管理以目前 的目標式管理為主；在控制手段上，采用

25、 KPI作為 主要控制手段。在運營支出預算管理職責分工中，省公司主要負責統(tǒng)籌指導全省公司資源的配置方 向，監(jiān)控全省公司預算完成情況，對各公司達標情 況進行考核。地市公司在省公司所下達的年度經(jīng)營 目標范圍內(nèi)以及省公司專業(yè)指導部門的指導下具體 組織日常的經(jīng)營管理活動。地市公司對各業(yè)務部門、縣公司的預算管理模式為確保年度經(jīng)營目標的精確達成，更好地銜接業(yè)財 流程，地市公司對各個部門、縣公司在運營支出預 算管理采用項目化管理模式。項目既是全年關鍵戰(zhàn) 略舉措逐步分解的結(jié)果，同時，作為銜接業(yè)財?shù)臉?梁，也是預算編制、后續(xù)預算執(zhí)行、跟蹤、控制的 基本單元、對象和載體。項目化預算管理即以單個獨立的業(yè)務項目作為預

26、算 管理的起點，項目立項流程要納入到全面預算管理 流程中來。各個成本中心在公司分解的年度成本額 中國移動通信CHINA MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范信第 頁共83頁中國移動通信CHINA MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范信第 頁共83頁中國移動通信CHINA MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范第 頁共83頁度或季度成本額度內(nèi)進行項目立項，按照業(yè)務項目 進行預算費用的申請、審批、合同簽訂、報賬乃至 報告分析等一系列跟蹤和控制活動。運營支出預算管理維度預算管理應服從公司管理層決策支撐需要，提供多 維度、多視角的資源投入和產(chǎn)出信息。一般來講， 要從戰(zhàn)略、業(yè)務和財務三個角度多

27、層次的反映公司 運營資源配置、消耗和產(chǎn)出情況，運營支出預算管 理應主要包括的維度如下：維度名稱年度預算管理日常預算管理維度說明戰(zhàn)略可選可選戰(zhàn)略是指 為確立企 業(yè)的根本 長期目標， 并為實乃 目標而米 取必需的 行動和資 源配置。此處戰(zhàn)略為 公司戰(zhàn)略 規(guī)劃結(jié)果， 作為預算 申報的輸 入要素。項目可選是項目是指 依據(jù)公司 戰(zhàn)略制定 的,系列 可獨立成 執(zhí)行的具 體工作計 劃。一般，個項目 可能會跨 會計期間， 會對應多 個業(yè)務活 動，耗費多 種資源。具 體口徑各 公司可依 據(jù)管理精 細程度自行定義。子項目可選可選子項目是 對項目的 細化和明 細分解。業(yè)務活動 是指存在 于企業(yè)價 值鏈上的 一系列活

28、 動及其之 間的關系 所構成的 流程，包括業(yè)務活動是是生產(chǎn)、銷售 等主業(yè)務 的發(fā)生、以 及管理、后 勤保障、財 務等為主 業(yè)務發(fā)生 提供服務 的一系列 輔助活動。中國移動通信CHINA MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范信第 頁共83頁中國移動通信CHINA MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范信第 #頁共83頁中國移動通信CHINA MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范第 頁共83頁預算科目是是預算科目 是指資源 類別或者 費用類別， 省公司可 在集團預 算科目框 架下設立 子科目，實 現(xiàn)分層分 級管理。品牌可選可選包括全球 通、神州 行、動感地 帶二個品 牌。產(chǎn)品可選可選包括

29、語音 產(chǎn)品、數(shù)據(jù) 增值業(yè)務 廣口口、話首 增值業(yè)務 產(chǎn)品。用戶群可選可選包括新增 個人客戶、新增集團 客戶、存量 個人客戶、 存量集團 客戶。渠道可選可選包括自有 渠道、社會 渠道和電 子渠道。組織是是與各公司 的組織架 構f:成本中心是是包括級 成本中心 和一級成 本中心，一 級成本中 心是指業(yè) 務部門、分 公司，二級 成本中心 是指科室、 營業(yè)廳。具 體與各公中國移動通信CHINA MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范，物倡 M 節(jié)事第 頁共83頁中國移動通信CHINA MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范，物倡 M 節(jié)事第 #頁共83頁中國移動通信中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范CH

30、INA MOBILE事物倡 德 ,事第 頁共83頁司組織架構f:年度預算編制年度預算編制包含 業(yè)務預算編制、財務預算編制和資本開 支預算編制。業(yè)務預算的編制業(yè)務預算編制的主要內(nèi)容如下：用戶數(shù)預算：主要根據(jù)當?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展和市場 情況，結(jié)合地區(qū)GDP曾幅及比重、城鎮(zhèn)人口比重、 電話普及率、移動電話市場發(fā)展情況、競爭程度 以及市場份額情況分品牌預測本公司發(fā)展用戶 數(shù)。業(yè)務量預算：根據(jù)上年分品牌用戶每月戶均通 話時長及變化趨勢，結(jié)合用戶數(shù)預算，分別預測 基本通話（包括出訪漫游）、長途（非 IP）、長途IP、來訪漫游、網(wǎng)間通話分鐘數(shù)以及各項增值 業(yè)務的業(yè)務量。資費預算：根據(jù)上年的用戶平均資費及用戶結(jié) 構

31、的變化趨勢，結(jié)合當?shù)厥袌霭l(fā)展趨勢、競爭程 度、用戶消費情況，分別預測編制基本通話平均 資費（包括出訪漫游）、長途通話平均資費（不 含IP電話）、長途IP平均資費及來訪漫游平均 資費、網(wǎng)間通話、月租費及增值業(yè)務等各項平均 資費。網(wǎng)絡運行預算：根據(jù)網(wǎng)絡運行情況，定義網(wǎng)絡 接通率、彩信端到端成功率、小區(qū)完好性等網(wǎng)絡 運行類指標。財務預算的編制財務預算編制的主要內(nèi)容如下：運營收入預算：根據(jù)業(yè)務預算預測的用戶數(shù)、 業(yè)務量和資費水平，預測年度運營收入。中國移動通信CHINA MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范信第 頁共83頁中國移動通信CHINA MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范信第 頁共8

32、3頁運營支出預算：年度運營支出預算的編制以公 司運營戰(zhàn)略為出發(fā)點，包括市場、網(wǎng)絡以及綜合 管理費用三大部分；以業(yè)務活動作為運營支出預 算編制的基礎，以各費用驅(qū)動因素引導資源需求 測算過程。各公司也可根據(jù)自身管理精細程度在 年度預算編制過程中引入項目化預算申報方式， 確保年度運營支出預算編制的合理性。為了加強 年度運營支出預算的合理性和科學性，提高年度 運營支出預算編制的質(zhì)量，年度運營支出預算引 入年度運營支出預算輔助編制模版。省公司 可在集團下發(fā)的年度預算編制模型下進行細化， 采用統(tǒng)一的預算管理模版和統(tǒng)一的預算語言，制 定輔助的年度預算編制模版。具體參見附件一年 度運營支出預算輔助編制模版。其

33、他收支預算：根據(jù)以前年度實際情況，預測 其他業(yè)務收支、財務費用、營業(yè)外收支及所得稅費用，資產(chǎn)增減、資金收付等，形成其他收支預 算。資本開支預算的編制資本開支預算：資本開支預算以業(yè)務發(fā)展預測 為基礎，測算新增生產(chǎn)能力以及替代生產(chǎn)能力的 需求，從而形成的新建、擴建、改建等固定資產(chǎn) 投資項目和零星固定資產(chǎn)購置的資本性支出。年度預算分解和下達年度預算的分解和下達是省公司將集團公司確定的 預算目標分解至省公司業(yè)務部門和地市公司的過 程。年度預算分解包括業(yè)務預算的分解、財務預算 分解、資本開支預算的分解三部分。業(yè)務預算的分解業(yè)務預算的分解：業(yè)務預算市場類指標由省公司市 場部門等相關部門根據(jù)地市公司業(yè)務發(fā)展

34、情況進行分解，網(wǎng)絡類指標由省公司網(wǎng)絡部等部門根據(jù)地市 公司網(wǎng)絡運營情況進行分解。財務預算的分解運營收入預算的分解：運營收入預算由省公司 市場部門和財務部門按照地市公司業(yè)務預算預測 的用戶數(shù)、業(yè)務量和資費水平進行分解。運營支出預算的分解：運營支出預算的分解由 省公司財務部牽頭完成，運營支出預算分解可采 用比率法、業(yè)務量法等多種方法綜合進行。比率 法主要通過收入占比、成本占比、增長率等各種 指標作為預算分解的主參數(shù)，進行全省公司資源 的配置和分解。業(yè)務量法主要是采用零基預算的 方法，按照業(yè)務量如客戶數(shù)、網(wǎng)絡規(guī)模等指標獨 立進行各公司下年度預算需求的測算。為增強可 評價性和可對比性，建議省公司在預算

35、分解過程 中引入標桿管理體系，通過標桿指標引導分公司資源優(yōu)化配置和效益的提高。分解模版具體參見 附件二年度運營支出預算分解模版。其他收支預算的分解：其他收支預算一般由省 公司統(tǒng)一管理不做分解。資本開支預算的分解資本開支預算的分解：資本開支預算由省公司計劃 部根據(jù)業(yè)務發(fā)展預測，測算新增生產(chǎn)能力以及替代 生產(chǎn)能力的需求，從而向地市公司分解資本開支。日常預算管理年度預算目標下達后，即進入日常預算管理即執(zhí)行 控制環(huán)節(jié)。日常預算管理以月度或季度為期間，以 運營支出預算為核心，以業(yè)務項目為管理方式，堅 持無項目不安排預算資源的原則。日常預算編制內(nèi)容 日常預算編制范圍包括業(yè)務預算和財務預算。業(yè)務 預算包括用

36、戶數(shù)、業(yè)務量、資費等，財務預算則以 運營支出預算為核心，以業(yè)務項目為管理方式，以 資金預算為輔助進行編制。日常運營支出預算編制方式日常運營支出預算采用項目化的編制與管理方式。項目立項管理每月或每季度，各業(yè)務部門可在依據(jù)年度經(jīng)營目標 分解的結(jié)果統(tǒng)一進行項目立項，也可依據(jù)具體的工 作安排隨時進行項目立項。原則上項目啟動前需要 完成預算項目的立項工作。如果某個項目的預算涉 及到多個業(yè)務部門，應由業(yè)務發(fā)起部門統(tǒng)一立項， 如果涉及其他部門歸口管理費用，需要歸口管理部 門會簽。項目立項時，項目負責人需要合理安排項中國移動通信CHINA MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范信第 #頁共83頁中國移動通信

37、CHINA MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范信第 頁共83頁中國移動通信CHINA MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范，物倡 M 節(jié)事第 頁共83頁目的進度，并按照活動分類模版詳細測算資源使用 需求項目分類依據(jù)重要性原則，將項目劃分為重點項目和虛擬項 目兩大類。重點項目是指和公司戰(zhàn)略緊密相關，需要公司 決策層一事一呈批的項目，可能會跨越多個會計 期間，預計會產(chǎn)生多個業(yè)務活動、消耗多種費用 資源。虛擬項目是指公司各單位日常運作需要的經(jīng)常 性支出、金額相對較小或結(jié)算標準明確、不需公 司決策層一事一批的費用，如差旅費、接待費、 網(wǎng)內(nèi)網(wǎng)間結(jié)算支出等。由于與公司戰(zhàn)略相關程度 及決策重要性相

38、對較低，因此作為虛擬項目處理不同類型項目的預算控制模式重點項目類須進行事前審批，業(yè)務部門在開展 之前，需要先進行業(yè)務立項，按照審批權限呈批 相關人員，申請預算額度后方可執(zhí)行。項目立項 時，要合理估算項目的工作量等成本驅(qū)動因素， 并按照項目的時間進度，圍繞該項目下開展的具 體業(yè)務活動所耗費的不同資源進行資源使用進度 的安排。虛擬項目可以按照全年總額進行簡易立項，采 用事后控制和定額管理相結(jié)合的方式。對于集團公司剛性控制的費用，如手機補貼、 人工成本、勞務費等費用，采用剛性控制，不得 突破。在具體控制力度上，可根據(jù)不同的費用性質(zhì)可 采用剛性控制、提醒控制、彈性控制等不同的控 制力度，如對與業(yè)務發(fā)展

39、正相關的成本費用可與中國移動通信CHINA MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范第 #頁共83頁中國移動通信CHINA MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范第 頁共83頁中國移動通信CHINA MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范，物值 M第 頁共83頁相關效益指標掛鉤，采用彈性控制的方式。在控 制周期上，可依據(jù)各公司管理需要按照年度、季 度或者月度進行控制。項目顆粒度定義原則項目顆粒度定義建議原則如下：以獨立的事項作為 一個項目單獨立項，項目下可匹配多個合同，可作 跨年立項；對部分金額小、且頻繁發(fā)生的相同性質(zhì) 項目，在不影響項目可控性的前提下，可以合并為 一個項目進行預算管理。建

40、議顆粒度如下表：項目類別項目列舉建議申報方式市場營 銷、客戶 服務類各種營銷項目、客戶回饋 項目、咨詢項目、增值業(yè) 務推廣項目、各種業(yè)務促 銷、節(jié)日促銷項目、渠道 回饋項目、品牌傳播項目、 形象宣傳項目、客戶服務 項目、服務提升項目、四 大社區(qū)、全球通俱樂部活 動項目、客戶關懷、渠道獨立立項維護和支持、服務廳巡檢 等網(wǎng)絡運維 類網(wǎng)絡咨詢服務、技術支持 項目、各種專業(yè)網(wǎng)絡的維 護項目、設備整改、線路 遷改等綜合管理 類勞務外包、人員招聘文化推廣、資產(chǎn)管理、稅 務代理、決算審計等項目類別項目列舉建議申報方式市場營 銷、客戶 服務類積分計劃總額管理滾動 調(diào)整戶外廣告租賃發(fā)票賬單投遞、酬金、話 費回收

41、、壞賬管理、網(wǎng)內(nèi) 網(wǎng)間結(jié)算支出網(wǎng)絡運維 類電路網(wǎng)兀租賃、資源占用 費中國移動通信CHINA MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范，物倡 M 節(jié)事第 頁共83頁中國移動通信CHINA MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范，物倡 M 節(jié)事第 頁共83頁中國移動通信CHINA MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范，物值 M /第 頁共83頁綜合管理 類房屋租賃、營業(yè)廳租賃、 車輛租賃、水電物業(yè)管理、設備租賃等日常零星 費用類差旅、會議、接待、書籍 報刊、通信費用、交通、 辦公費用人工成本 類工資福利、五險一金、培 訓費折舊攤銷 減值報廢 類折舊、攤銷、減值、報廢3.5.2.5.項目執(zhí)行控

42、制項目立項審批通過后，即申請到預算額度，后續(xù)的 合同簽訂、報賬、預提等均需要關聯(lián)已經(jīng)立項完畢 的項目，并檢查預算可用額度。如果預算執(zhí)行超過 了所設定的預算控制額度，則需要先追加預算額度, 方可繼續(xù)執(zhí)行。各項目負責人應定期檢查各自所負責項目的預算完 成情況，對進度發(fā)生變化的項目進行調(diào)整，調(diào)整流 程可自定義。對于未按計劃如期開展的項目，或者 取消的項目，其額度應釋放，在公司層面進行重新 分配。各成本中心應建立項目執(zhí)行管理臺帳，定期 跟蹤報送預算執(zhí)行控制情況，確?！坝蓄A算不超支, 無預算不開支”。在合同執(zhí)行完畢或項目已達到特定的完成狀態(tài)后， 項目負責人須確認項目已經(jīng)全部執(zhí)行完畢，并且項 目所涉及的成

43、本開支已經(jīng)全部支付后，在系統(tǒng)中對 項目進行關閉。關閉后將釋放未使用的項目資源， 釋放的項目資源視同成本節(jié)約，將納入公司可用預 算額度。日常資金預算編制方式日常資金預算編制內(nèi)容 日常資金預算以季度或月度為期間，資金預算編制 內(nèi)容為資金收入和支出預算，具體包括資金的收入、 各個項目的付款、存貨采購付款、投資項目付款以 及負債性往來資金支付、資金上繳等。日常資金預算編制方式公司收入的實現(xiàn)主要是通過用戶繳費，資金收入預 算可以按照一定的收現(xiàn)率進行測算。由于公司大量資金支出是通過簽署合同并按合同條 款進行支付的。各業(yè)務負責人應根據(jù)對方付款申請 及相應合同條款規(guī)定，編制資金預算。對于不需簽署合同的開支或資

44、金繳撥、往來支付等 項目，應根據(jù)具體情況進行合理估算，編制資金預 算。中國移動通信CHINA MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范，物倡 M 節(jié)事第 頁共83頁中國移動通信CHINA MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范信第 頁共83頁日常預算匯總的審核 各公司（部門）業(yè)務人員將本公司（部門）編制的 預算交由本公司（部門）的預算員進行匯總，形成 公司（部門）月度（季度）預算，并報各公司（部 門）負責人應進行審核，審核確定后提交財務部匯 總，形成公司日常預算。各公司召開預算管理委員會會議對公司日常預算進 行審核，經(jīng)審核的公司日常預算即進入執(zhí)行階段。日常預算的執(zhí)行與調(diào)整 預算經(jīng)審定后應嚴格

45、執(zhí)行，一般不予調(diào)整。但若由 于經(jīng)營情況發(fā)生變化或其它重大影響因素導致日常 預算需要調(diào)整時，應根據(jù)一定流程進行審批。各公 司（部門）業(yè)務人員將本公司（部門）預算調(diào)整申 請交由本公司（部門）的預算員進行匯總，并由各 部門負責人應進行審核，審核確定后提交財務部匯 總，形成公司日常預算調(diào)整申請。各公司召開預算管理委員會會議對公司日常預算調(diào) 整申請進行審核，經(jīng)審核的公司日常預算調(diào)整即進 入執(zhí)行階段。運營支出預算年度、日常管理銜接方案年度運營支出預算目標確定后，進入預算執(zhí)行和控 制環(huán)節(jié)，日常運營支出預算的執(zhí)行要在年度預算額 度內(nèi)進行。年度運營支出預算的占用是通過項目的 立項來進行，而運營支出預算執(zhí)行是通過

46、項目的開 展來進行。日常項目立項是以每一個具體的項目作 為預算的申報對象，以每一個項目負責人作為預算 申報單位，以預算責任中心作為最小的預算控制單 位。銜接方案在年度運營支出預算管理和日常運營支出預算管理 的銜接關系上，依據(jù)各公司的管理基礎、具體控制力度和預算管理的顆粒度，確定定以下四套銜接方案：銜接環(huán) 節(jié)劃分方案一方案二方案三方案四年度預 算卜達按照總額 下達按照總額 下達按項目下 達按照費用 類別或者 業(yè)務活動 下達日常預 算申請按照成本 中心年度 目標總額 控制按照成本 中心年度 目標總額 控制按照成本 中心年度 項目額度 控制按照成本 中心業(yè)務 活動或者 費用類別 控制預算執(zhí) 行環(huán)節(jié)按

47、照成本 中心年度 目標總額 控制按照項目 額度控制按照子項 目額度控 制按照項目 業(yè)務活動 或者費用 類別控制注：日常預算申請是指年度目標確定后，按照業(yè)務 安排進行項目立項的環(huán)節(jié)，預算執(zhí)行環(huán)節(jié)是在項目 立項完畢之后，后續(xù)報賬等執(zhí)行環(huán)節(jié)。銜接方案內(nèi)容及流程關鍵控制點 3.6.2.1.方案一方案內(nèi)容本方案是以預算目標和結(jié)果為導向的管控方式，預 算的申報和預算的執(zhí)行控制都是以預算責任中心為 最小控制單位，關注的重點是預算責任中心的年度 預算或者日常預算執(zhí)行是否達標，即年度預算編制 和日常預算編制的準確性。各流程關鍵控制點項目的立項要控制在預算責任中心年度分解的目標 額度之內(nèi)，有資源才可立項，在預算執(zhí)

48、行環(huán)節(jié)，以 責任中心申請的預算額度作為控制基準。方案二方案內(nèi)容本方案以結(jié)果和目標為導向、兼顧預算執(zhí)行的過程 管理，預算的申報和預算的執(zhí)行控制以預算責任中 心為最小控制單位，關注的重點是項目。各流程關鍵控制點項目的立項要控制在預算責任中心年度分解的目標 額度之內(nèi)。在合同簽訂、報賬、預提環(huán)節(jié)、物資領 用等預算執(zhí)行過程中，以申請的項目預算額度為控 制基準。3.623. 方案三方案內(nèi)容本方案以各成本中心年度確定的項目為主，對各個 成本中心的預算下達也是以項目為載體，項目是銜 接年度目標和日常預算的紐帶。各流程關鍵控制點 中國移動通信CHINA MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范信第 頁共83頁中

49、國移動通信CHINA MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范信第 頁共83頁為了保證年度經(jīng)營目標能夠順利落地，日常可以在 年度已經(jīng)確定的項目下申報明細子項目。但是，子 項目的申報要匹配年度已經(jīng)立項的項目，額度要控 制在該預算責任中心年度已經(jīng)立項的項目額度之 內(nèi)。在合同簽訂、報賬、預提環(huán)節(jié)、物資領用等預 算執(zhí)行過程中，以所申報的子項目的預算額度作為 預算控制的基準。3.6.2.4.方案四方案內(nèi)容本方案要求年度預算分解要精細到業(yè)務活動或者費 用類別維度，項目立項環(huán)節(jié)，要對該項目下所有業(yè) 務活動所耗費的資源進行詳細測算，后續(xù)的執(zhí)行以 該項目所申請的相應費用類別的預算額度為基準。各流程關鍵控制點項目

50、的立項要控制在預算責任中心年度分解的業(yè)務 活動或者費用類別額度之內(nèi)。在合同簽訂、報賬、預提環(huán)節(jié)、物資領用等預算執(zhí)行過程中，以申請的 項目業(yè)務活動或者費用類別下的預算額度作為控制 的基準。案使用要求各公司在初期應根據(jù)自身管理要求，選擇一種銜接方案或按照不同費用類別選擇不同銜接方 案；在日常預算管理成熟后，可逐漸過渡到方案四。預算考核分析業(yè)務方案預算分析預算分析是將預算執(zhí)行情況與預算目標進行比較分 析，找出差異原因并提出解決辦法的過程。各級預 算管理組織應建立預算分析制度，定期對預算執(zhí)行 情況、資源配置情況進行分析，以供各部門及公司 管理層參考，改進公司的預算管理工作。為保證預 算管理部門和預算執(zhí)

51、行單位準確掌握預算指標完成 情況，各預算管理部門和預算執(zhí)行單位均要建立預 算執(zhí)行統(tǒng)計臺帳，要有專人負責統(tǒng)計，及時登記，每月總結(jié)，并主動與財務部門核對。統(tǒng)計臺帳要求 按預算的具體項目詳細記錄預算數(shù)量、金額、發(fā)生 數(shù)、差異數(shù)、累計預算數(shù)、累計發(fā)生數(shù)、累計差異、 差異說明等。財務部門應定期向業(yè)務部門提供預算 指標執(zhí)行分析報告。分析的內(nèi)容包括：預算執(zhí)行情況分析預算執(zhí)行情況分析主要是預算差異分析，包括實際 執(zhí)行值與規(guī)劃的差異、與時間進度的差異等。造成實際執(zhí)行值與規(guī)劃值差異的原因可能有預算編 制準確程度、執(zhí)行力及執(zhí)行效果、公司預算編制假 設運行環(huán)境的變化、公司政策的變化等等，預算分 析人員在全面厘清實質(zhì)原

52、因的基礎上，編制預算分 析報告。預算規(guī)劃值與時間進度的差異反應了工作安排情 況，預算分析人員可以從不同角度對預算規(guī)劃做出 適當評價并給出意見、建議。資源配置分析資源配置是預算管理的重要目標之一，通過資源配 置分析可以提升資源使用效果。資源配置分析包括 配置情況分析、使用效果分析等。資源配置情況分析是對公司資源投入方向、投入結(jié) 構進行分析，考察資源配置與公司戰(zhàn)略、經(jīng)營策略 是否吻合，各方面投入是否均衡，是否有利于公司 全面、健康、可持續(xù)地發(fā)展等。使用效果分析是對各類資源使用是否達到預期 效果或者標桿水平進行分析。將公司資源使用情 況與標桿水平或者預設水平進行比對，挖掘差異 原因，提出解決思路供相

53、關人員參考，有利于提 升公司資源使用效果。預算分析方法預算分析方法包括結(jié)構分析法、進度分析法、對比 分析法、比率分析法等；可使用的工具或理論包括 作業(yè)成本法、價值鏈分析、平衡計分卡等。預算考核績效考核全面預算管理的績效考核是實現(xiàn)全面預算中各單位 責權利統(tǒng)一的重要手段，它將預算目標的實際完成 作為各預算責任中心效績評價的主要內(nèi)容，從而實 現(xiàn)全面預算的閉環(huán)管理。由于績效考核涉及面廣、 關系重大，公司將設立單獨的全面預算考核體系進 行績效評價。預算管理工作考評預算管理工作考評是對各預算責任中心預算工作組 織開展情況的考核，是促進各預算責任單位推進全 面預算管理、提高預算管理水平的重要手段。在不 同時

54、期、不同管理需求下，可以設定不同的考核體中國移動通信CHINA MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范第 頁共83頁中國移動通信CHINA MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范第 頁共83頁系對預算管理工作進行考評?？晒﹨⒖嫉目己司S度包括：工作及時性。可以考核各單位是否按 時編制、報送各類預算報表，統(tǒng)計各類預 算數(shù)據(jù)；工作質(zhì)量?？梢钥己烁鲉挝粓笏偷膱?表、數(shù)據(jù)是否準確、合理，預算編制工作 是否嚴謹、等；.全面預算管理業(yè)務流程年度預算管理流程年度預算編制是指從年度預算編制工作啟動到目標 分解下達過程中的整體工作流程，涉及到如下主要 流程，包括年度預算目標設定、年度預算編制準備、 省公司預算

55、編制與審批、市公司預算編制與審批、 省公司預算分解與下達、市公司預算分解與下達等 各項子流程，年度預算編制總體流程如下圖所示。流程編號：F.4.1流程名稱：全面預算管理總體流程圖圖例:流程文檔一多文檔|流程鏈接一級流程結(jié)束I容1圖示4.1-1年度預算管理總體流程年度預算目標設定流程說明年度預算目標設定流程是指根據(jù)外部環(huán)境變化和公 司戰(zhàn)略，通過對公司內(nèi)部運營情況和以往預算執(zhí)行 情況進行分析，對公司未來預算目標進行估測，并 對預測的結(jié)果進行分析，通過對各種可能變化情況進行模擬后，選擇與公司戰(zhàn)略目標最協(xié)調(diào)一致和最具有可行性的方案，最終確定為各單位的預算目標。流程范圍 本流程適用于年度預算目標的確定流

56、程圖流程編號：F.4.1.1流程名稱:年度預算目標設定流程F.4.1.1 1年度目標設定準備二.4.1.1_2收集和整理預測模型所需的數(shù)據(jù)F.4.1.1_3運行各預測模型，整理預測結(jié)果F.4.1.1 4匯總和提交預測報告F.4.1.1 5審閱和批準流程報告預算編制流程圖示4.1-2年度預算目標設定流程流程描述中國移動通信CHINA MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范信第 頁共83頁中國移動通信CHINA MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范信第 頁共83頁中國移動通信中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范CHINA mobile第 頁共83頁編號流程 環(huán)節(jié) 名稱輸入輸 出J-JU 岡 位流程環(huán)

57、節(jié)說明年?草擬公司年 目 設度標定度年 度 目年度計劃的整目體目標和重大F.4.1.1_1標 和 戰(zhàn)戰(zhàn)略舉措準備標略預 測 模 型 與 數(shù) 據(jù) 需 求? 與各部門F.4.1.1_.2收 和 理 測 型 需 據(jù)集 整 預 模 所 數(shù)年 度 目 標共同討論確定 公司計劃和預 算編制方案? 進行分析 和建立預測模 型? 確定模型 數(shù)據(jù)的可獲得 性運行預預?整理信F.4.1.1_3各預測測息數(shù)據(jù)，運行測模模結(jié)模型編號流程 環(huán)節(jié) 名稱輸入輸 出J-JU 岡 位流程環(huán)節(jié)說明型，調(diào) 整預 測結(jié) 果型 和 數(shù) 據(jù) 需 求果? 溝通目標， 取得建議?詳細說明調(diào)整原因F.4.1.1_4匯總 和提 交預 測報 告預

58、 測 結(jié) 果預 測 報 告? 報告提交F.4.1.1_5審閱 和批 準流 程工 作預 測 報 告報 告 審 批 結(jié) 果? 審閱預 測合理性? 確定報 告中的工作流 程年度預算編制預算編制總流程 流程說明預算編制是各預算責任中心以業(yè)務計劃為基礎，按 照預算編制模型和既定的預算目標進行資源配置的 過程。預算的編制采用自上而下和自下而上相結(jié)合 的方式進行，先自上而下設定預算目標，再通過自 下而上圍繞預算目標完成所需資源進行預算編制。流程范圍本流程適用于所有年度的預算編制，包括省公司和地市公司流程圖中國移動通信CHINA MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范信事第 頁共83頁中國移動通信CHINA

59、 MOBILE中國移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范信事第 頁共83頁流程編號：F.4.1.2.1流程名稱：年度預算編制總圖圖示4.1-3年度預算編制總流程流程描述編號流程 環(huán)節(jié) 名稱輸 入輸 出J-JU 岡 位流程環(huán)節(jié)說明F.4.1.2.1_1預算 編制 準備各 歸 口 部 門 預收入與支出類?各部門預算數(shù)據(jù)準備 齊全編號流程 環(huán)節(jié) 名稱輸 入輸 出J-JU 岡 位流程環(huán)節(jié)說明算 數(shù) 據(jù)預 算 數(shù) 據(jù)F.4.1.2.1_2業(yè)務 和收 入預收 入 類 預業(yè) 務 和 收? 對公司 主要業(yè)務指標 以及相關收入 進行測算算編 制算 數(shù) 據(jù)入 預 算? 判斷其 調(diào)整的原因是 否合理、真實資本 開支支 出開支預管

60、? 匯總各 預算責任中心 的資本開支的與運類相關預算F.4.1.2.1_3營開 支預預 算?組織資本開支的預算算編 制數(shù) 據(jù)編制和審核?將審核通過的資本開編號流程 環(huán)節(jié) 名稱輸 入輸 出J-JU 岡 位流程環(huán)節(jié)說明支預算報全面 預算管理常設 機構F.4.1.2.1_4運營 支出 業(yè)務 歸口 預算 編制開支預算運 營 支 出 業(yè) 務 歸 口 預 算? 匯總各 預算責任中心 的運營開支的 相關預算? 組織運 營開支預算編 制和審核? 將審核 通過的運營開 支預算報全面 預算管理常設 機構F.4.1.2.1_5運營 支出 綜合 管理 費編運 營 支 出 業(yè)管 理 費 用 預? 匯總運 營支出綜合管